Стиль управления и распределение ответственности

Стиль управления в «ЕРСМ Сибири» определенно демократический. Руководители и подчиненные общаются на равных, задачи и требования к персоналу ставятся в основном в устной разговорной форме. В качестве методов управления для компании наиболее характерны социально- психологические. В подразделениях и между ними развито неформальное лидерство, в коллективе мягкий климат, основанный на дружеских и приятельских отношениях, в чем есть и свои отрицательные моменты, которые проявляются в рабочих моментах, требующих жесткости к тому или иному сотруднику, совершившему ошибку, поэтому целесообразно добавить элементы авторитарного стиля управления, сделать более четкими рамки формального общения. В принятии решений коллектив обладает высокой степенью активности, однако они должны достигать согласованности с решениями непосредственного руководства. Сферы принятия решений и ответственности за них в процессе работы над проектом в общем виде представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Распределение ответственности

	Управляющий – директор по управлению проектами – Руководитель проекта	Проект-менеджер - Функциональные руководители	Участник проектной команды – Линейные менеджеры
Распределение основных зон ответственности	þ
План достижения основных вех и распределение ответственности за проект	þ
Распределение ресурсов	þ	þ
Отчет о достижении ключевых вех		þ
Планирование работ	þ	þ
- Выбор сотрудника, который будет заниматься данной работой	þ	þ
- Определение продолжительности работ		þ	þ
- Определение начала и последовательности работ		þ	þ
- Выделение ресурсов	þ	þ
-Выделение основных сотрудников из базовой организации		þ
- Выполнение работ		þ	þ
Отчет об исполнении работ		þ	þ

В работе над продуктом организации, чем в данном случае является проект, руководство проекта – гипы занимаются организаторскими решениями и планированием – назначают исполнителей и распределяют ответственность, планируют основные вехи и использование ресурсов. Наибольшее количество задач находится в ведение функциональных руководителей, которые принимают решения и несут ответственность за проект от стадии распределения ресурсов до отчета об его исполнении. Линейные менеджеры отвечают за непосредственное выполнение работ, определение их сроков и последовательности, а также за отчет по итогам проделанных работ.

Эффективность принятых менеджерами решений в оперативной деятельности оценивается на основании текущих результатов и затрат времени и ресурсов на достижение этих результатов. Оценка эффективности управленческих решений топ- менеджмента находит отражение в показателях эффективности деятельности компании и ее благосостояния.

Управление маркетингом

Окружающая среда

Сегментацию рынка для ООО «ЕРСМ Сибири» можно провести по следующим направлениям.

1 Географическое: Южные и Центральные районы России, Поволжье, Урал, Западная Сибирь, Восточная Сибирь, Дальний Восток, Камчатка.

Предприятие имеет впечатляющие масштабы своей деятельности, охватывая российский рынок проектно- строительных услуг по всей протяженности страны. Большее число проектов реализуется в Восточной и Западной Сибири.

2 Отраслевое: электроэнергетика, гидроэнергетика, тепловая электроэнергетика, ПГС.

Основным направление работы является электроэнергетика, однако, компания стремительно набирается опыта работы и в других областях.

3 Статус заказчиков: федеральные сетевые компании. Область работы компании предполагает клиентскую базу, имеющую высокую государственную значимость и глобальные масштабы в рамках страны, это предприятия: ОАО «Федеральная сетевая Компания Единой Энергетической Системы» и ее филиалы, составляющие 80% контрактов «ЕРСМ Сибири», ОАО "МРСК Сибири", ОАО «Ритэк», ОАО «ЛУКОЙЛ», ЗАО «Ванкорнефть», ОАО «РусГидро».

Своих поставщиков организация разделяет на две категории: поставщики оборудования и кадров. Оборудование «ЕРСМ Сибири» поставляют различные дилерские компании: ООО "Энергия", ООО "ПС-Электро", ООО «АИС», а также компании- производители: «ЗАО «ГК «Самара-Электрощит» и др. Большую ценность для организации имеют кадровые ресурсы, их состав нередко пополняется с помощью агентств и ВУЗов, а также «Рекомендаций». Отношения с поставщиками строятся на принципах надежности, доверительности, долгосрочного сотрудничества.

Выделяются три основных конкурента на уровне региона: «СибирьИнжиниринг», ООО «Стройторгсервис», ЗАО «Стройсервис».

Таблица 4.1 – Характеристика конкурентов

	Предприятие- конкурент
Параметры оценки	ООО «СибирьИнжиниринг»	ООО «Стройторгсервис»	ЗАО «Стройсервис»
1Местоположение	Красноярск, ул. им. Академика Вавилова, 2ж	Красноярск ул. Маерчака, д. 53Г, офис 319 660048	Кемерово, пр. Кузнецкий, 121
2 Опыт работы	8 лет	11 лет	21 год
3 Заказчики	ОАО "ФСК ЕЭС", ОАО"МРСК Сибири", ОАО "Институт "Гидропроект", ОАО «Ванкорнефть» и др.	ОАО "ФСК ЕЭС", Муниципальное управление	ОАО "ФСК ЕЭС" ООО «Разрез «Березовский», ООО «Беловопромжелдортранс»

Окончание таблицы 4.1 – Характеристика конкурентов

4 Сильные сторны	Внедрение НИОКР Уникальные разработки совместно с иностранными компаниями	Представление своих проектов на конкурсах и выставках, 3D- печать	4 филиала и несколько компаний в составе
5 Сферы влияния	Восточная Сибирь, Центральные районы России, Дальний восток.	Восточная Сибирь	Восточная Сибирь, Центральные районы России

Характеристика конкурентов ООО «ЕРСМ Сибири» дает следующее представление о них. Все три компании значительно опытнее и действуют на российском рынке уже много лет, имеются общие сферы влияния. ООО «СибирьИнжиниринг» позиционируется как главный конкурент, так как данная организация работает тоже преимущественно в сфере энергетики и приходится делить общих заказчиков. Иронично, что 4 учредителя «ЕРСМ Сибири» бывшие управленцы компании «СибирьИнжиниринг».

Важным аспектом в деятельности организации являются ее взаимоотношения с денежно- кредитными и налогоконтролирующими учреждениями.

«ЕРСМ Сибири» взаимодействует с ООО «Экспобанк», ОАО КБ «КЕДР», ОАО «АльфА- Банк», Филиал банка «ВТБ», ЗАО «Банк Финам».

Взаимодействия с каждым банком имеют те или иные цели: получение кредита, расчетные операции, банковские гарантии. Получение банковских гарантий является одним из преимуществ «ЕРСМ Сибири», так как заказчики требуют обеспечение финансовой гарантии своих вложений. Как часть взаимодействия с банками - ежеквартальный мониторинг по запросу банка бухгалтерского баланса с расшифровкой по статьям и декларации налога на прибыль, а также годовой мониторинг отчета о деятельности в других банках, остатка на счетах, отчетность в ФНС.

Планирование деятельности предприятия

Смысл любой деятельности заключается в целях, для достижения которых она осуществляется. Коммерческим организациям свойственной иметь несколько целей разного характера и масштаба, осуществление которых достигается в текущей деятельности или ориентировано на долгосрочную перспективу. По своему характеру цели могут быть финансовые, производственные, организационные, рыночные, а также для их последовательного осуществления целесообразно проводить иерархию целей. Планирование деятельности строится в соответствии с заданными целями. «ЕРСМ Сибири» выделяет для себя следующее цели: «Разработка и внедрение современных технических решений, которые позволяют заказчикам сокращать затраты при эксплуатации оборудования и обеспечивать его надежную долговременную работу». «Получение выручки в размере 140 миллионов рублей в 2015 году».

Миссия – это самоопределение организации во внешней среде, смысл ее существования, как общественно полезного субъекта. В то же время миссию можно расценивать как глобальную установку направлений движения и развития организации, поэтому определение миссии может состоять из нескольких основных элементов: определение области конкуренции, стратегическое намерение или видение, компетентность персонала и конкурентные преимущества, основные заинтересованные группы. Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

«ЕРСМ Сибири» выдвигает следующую миссию: «Мы создаем новые энергосберегающие решения, делающие энергетику доступной и надежной, обеспечивая возможности развития человечества и уверенность в будущем».

Ее создание – результат сочетания следующих компонентов.

1. Потребители: индивидуальные пользователи.

2. Продукты\услуги: проектирование и инжиниринг, поставка оборудования и логистика, строительно-монтажные работы и пуско-наладочные работы (в областях энергетики, промышленности и гражданского строительства).

3. Рынки: фирма конкурирует на рынках России.

4. Технология: Строительство электро-энергетических объектов любой сложности под ключ, но и многие промышленно-гражданские объекты, в том числе проектирование и строительство под ключ жилых домов, складов и прочих промышленных объектов.

5. Самоопределение: конкурентное отличие и преимущество компании в предоставлении брендовых вещей по низким ценам с возможностью доставки на следующий день (по Москве и МО, Санкт-Петербургу и ЛО).

6. Общественный имидж: ключевой фактор успеха на рынке реализации энергетических проектов (опыт выполнения крупных проектов, а также квалификация).

7. Персонал: персонал рассматривается как наиболее ценный актив фирмы.

Таким образом, организация выделила для себя наиболее весомые компоненты внутренней и внешней среды и их значимость для себя, что в обобщенном виде преобразовалось в самоопределение в виде миссии.

Планирование деятельности предприятия строится на соответствии следующим принципам:

- ориентация на потребности заказчика;

- участие в аукционах на электронных торговых площадках - один из основных источников получения договоров. Постоянно осуществляется мониторинг торговых площадок и готовится документацию на конкурсы;

- качественно рассчитывать объем работ и стоимость выполнения проекта при определении минимальной цены;

- конкурировать по цене за счет низких накладных затрат;

- стратегические проекты при необходимости можно выигрывать с нулевой рентабельностью (как правило, это высокотехнологичные проекты);

- использовать накопленный опыт и базу знаний при выполнении серийных (похожих) проектов;

- строить отношения с контрагентами, нацеленные на долгосрочное сотрудничество и получение взаимовыгоды.

Свою успешность организация получат посредством сочетания таких ключевых факторов:

- репутация компании;

- финансовая устойчивость;

- команда квалифицированных кадров;

- опыт выполнения аналогичных видов работ.

Для анализа окружающей среды и выработки стратегии поведения компания использует такой инструмент, как модель «Пять сил Портера» (Рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 – «Пять сил Портера»

Согласно этой модели, конкурентная ситуация в отрасли для «ЕРСМ Сибири» следующая.

1. Угроза со стороны новых участников.

Рассмотрим, какие входные барьеры существуют в отрасли:

- для входа в отрасль необходимо получить разрешительные документы для выполнения работ (СРО);

- для реализации проектов необходимы значительные оборотные средства (оплата авансов, предоставление банковских гарантий и др.);

- имеются необходимые людские ресурсы – команда узко квалифицированных кадров;

- необходимые технологии находятся в свободном доступе;

- место расположения фирм не влияет на возможность выхода на рынок.

2. Власть поставщика.

Рассмотрим конкурентные силы поставщиков. Для этого охарактеризуем основных:

- большое количество поставщиков;

- продукция поставщиков дифференцирована;

- поставщики испытывают конкурентное давление со стороны других участников;

- конечные потребители являются важными клиентами для группы поставщиков;

- смена поставщика не вызовет значительных затрат для компании.

3. Власть потребителя.

Оценим, насколько сильна власть Заказчиков компании. Так как заказчиками являются крупные компании, такие как: ОАО «Федеральная сетевая Компания Единой Энергетической Системы» и ее филиалы, ОАО «Ритэк», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «РусГидро», и так как практически все являются государственными, компании приходится строго подстраиваться под их, зачастую, жесткие условия, особенно в вопросах финансирования.

4. Отраслевая конкуренция.

Соперничество между существующими на рынке игроками возрастает, так как:

- в отрасли большое число конкурентов (около 15 крупных, известных игроков и более 30 компаний поменьше). Крупные компании, примерно, равны по положению на отраслевом рынке;

- наблюдается рост рынка;

- высокая ценовая конкуренция;

- конкуренты используют примерно одинаковые стратегии, подходы к рынку;

- барьеры для входа и выхода средние.

5. Таким образом, можно сделать следующие выводы, относительно конкурентной среды отрасли, в которой функционирует компания:

- условия входа в отрасль таковы, что появление на рынке новых игроков – явление достаточно предсказуемое;

- кадры в данной сфере являются основным конкурентным преимуществом, важное значение имеет отлаженная работа с кадровыми агентствами и ВУЗами;

- существует явная зависимость от поставщиков оборудования, при осуществлении комплекса работ, однако риск потери поставщиков невелик;

- покупатели обладают очень мощной конкурентной силой;

- компания вынуждена работать по большей части на условиях потребителя;

- высокая степень конкуренции в отрасли заставляет находится в постоянной динамике и развитии в соответствии с техническими требованиями и нововведениями.

Оперативное планирование осуществляется посредством проведения директором по управлению проектами планерок с руководителями проектов. С лета 2015 г. в организацию внедряется отдел ПСУП – прикладных систем управления проектами, что позволяет автоматизировано осуществлять оперативный контроль жизненного цикла проекта.

В планировании своей финансовой деятельности предприятие отмечает важность соблюдения условия своевременности. Расписанный график платежей по месяцам исправно выполняется, постоянно проводится сверка показателей плана и факта, ведется реестр фактов, на основании которого дальнейшая деятельность корректируется.

Проектное управление