Разработка программ и проектов развития предприятий

СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

7.1 Принципы и методы планирования

При планировании развития предприятия обосновываются количественные и качественные изменения на предприятии, плановые действия для достижения необходимых изменений. Планирование базируется на общих для всех наук и собственных принципах, в числе которых выделяются: научность; детерминизм; целенаправленность; активность; единство и взаимообусловленность планируемых явлений и практики; объективность; единство логического и исторического; конкретность (общеметодологические принципы); непрерывность (постоянная корректировка и обновление планов); оптимальность; реальность, обеспечиваемая вариантностью, гибкостью и сбалансированностью планов, установлением допустимых пределов изменений в динамичном процессе развития; выбор основных звеньев, «точек» роста; согласование стратегического, тактического и оперативного планирования; партнерство субъектов планирования; планово-организационная деятельность в масштабе общества и регионов собственников и управленцев предприятий.

Долгосрочные, среднесрочные и годовые, стратегические и тактические планы, существенно различаясь, вместе с тем должны образовывать одно целое, так как подчинены общей цели, отражают взаимообусловленные плановые действия.

Из взаимообусловленности социально-экономического развития экономики в целом и составляющих народнохозяйственный комплекс отраслей, регионов, предприятий, детерминизма изменений следует необходимость разработки системы соответствующих планов, обеспечения их взаимозависимости и взаимодействия. Основой разработки такой системы является принцип согласования планов, означающий координацию развития отраслей, регионов, предприятий; согласование материальных, трудовых и финансовых показателей; сочетание государственного управления и частного предпринимательства; сбалансированность планов.

В планировании используются общие для всех экономических наук методы: диалектический, системный, аналитический, синтетический, наблюдение, эксперимент, измерение, описание, абстрагирование, идеализация, индукция, дедукция, математические методы, моделирование.

Системный подход к планированию развития предприятия означает планирование развития предприятия как иерархической подсистемы народнохозяйственного, регионального, отраслевого комплексов. Структура системы планирования развития предприятия характеризуется горизонтальными связями между внешними и внутренними факторами развития, связями «план

– программа – проект», а также вертикальными связями иерархических уровней планирования: федерального, регионального, предприятия и его подразделений.

Аналитический метод планирования развития предприятия включает:

– анализ и синтез на предплановой стадии, в течение планового периода, оценку выполнения плана в ходе планового периода и по его окончании;

– установление качественных и количественных характеристик развития предприятия;

– исследование источников развития предприятия по факторам в от- дельных иерархических уровнях: федеральном, региональном, предприятия и его подразделений;

– выявление качественных и количественных характеристик отдельных факторов, влияющих на развитие предприятия;

– обобщение (синтез) отдельных результатов действия факторов развития, то есть сведение их для выяснения общих противоречий, противоположностей, проблем, неиспользованных возможностей;

– предложения по разрешению проблем предприятия для достижения целей.

При планировании используются следующие методы:

– экспертные: индивидуальные, коллективные;

– аналитические: балансовый, нормативный, метод экономических группировок, индексный, бюджетный, цепных подстановок, начисления балансовых разниц, главных компонент;

– инженерно-экономические расчеты: маркетинговые, организационно- управленческие, финансово-экономические, технико-технологические, ин- формационные, социальные, научные, государственного управления;

– экстраполяции: формальной, прогнозной, подбора функций;

– моделирования: экономико-статистические, эконометрические, имита- ционные;

– программный;

– координации.

Разработка программ и проектов развития предприятий

Целевые комплексные программы разрабатываются и реализуются для решения отдельных, четко очерченных проблем, в них увязываются плановые действия, согласуются усилия отраслей, регионов, предприятий, что отражает интеграционные процессы в экономике при решении народнохозяйственных, отраслевых, региональных, внутрифирменных проблем. Программно-целевой подход осуществляется во внутриотраслевом, внутрирегиональном, внутрифирменном управлении, обеспечивая целенаправленное плановое воздействие.

Важными принципами экономического программирования являются: практическая реализация стратегий, планов; координация и согласование деятельности участников решения приоритетных проблем; достижение кон- кретных конечных результатов; взаимная ответственность исполнителей программы; обеспеченность ресурсами и привлечение источников для фи- нансирования программ; взаимосвязь программ разного уровня (качества, иерархии).

Планы и программы первоначально разрабатываются от высшего уровня к более низким, затем производятся уточнения в процессе движения от низ- ших уровней к высшему. Такой порядок позволяет достичь стратегического замысла организации. Планирование снизу, исходящее из анализа ситуации, позволяет сформировать индикаторы высшего уровня. Разработка трех- или пятилетнего плана, который вытекает из концепции долгосрочного развития и конкретизирует основные направления долгосрочной перспективы, обеспечивает очередность, взаимосвязь и степень выполнения намеченных целевых программ, балансовую увязку использования основных видов ресурсов и выработку организационно-экономического механизма выполнения заданий. Повышение уровня обоснованности и сбалансированности трех- и пятилетнего плана дает возможность подчинить ему годовой план, превратить годовые планы в средство реализации заданий на среднесрочную перспективу.

Пятилетний (трехлетний) план предопределяет минимально допустимый уровень годовых плановых показателей. В годовом плане осуществляются более детальные расчеты по всем показателям, отражающие конкретные условия деятельности. Эти расчеты более реальны, поскольку фактор неопределенности в годовом промежутке времени менее ощутим по сравнению с трех-пятилетним периодом. Принципиально важным вопросом, тесно свя- занным с повышением уровня планового управления народным хозяйством и его отдельными звеньями, является обеспечение непрерывности планирова ния, которое заключается в систематическом продлении плановой перспек- тивы. Это позволяет своевременно учитывать особенности предстоящего этапа развития, уточнять ранее принятые плановые решения, обеспечивать их преемственность, подготовиться к разработке и реализации новых меро- приятий.

Для повышения уровня обоснования планирования необходимо исполь- зовать вариантный подход к формированию планов и программ. Особенно важно, чтобы в ходе разработки планов были предусмотрены необходимые резервы для перераспределения ресурсов при возможных отклонениях фак-

тических параметров развития организации от плановых. Конструкция дол- госрочного плана не должна быть жесткой. При строгом отборе проблем, по которым следует принять решения, необходимо предусмотреть гибкие спо- собы планирования и достижения соответствующих показателей, возмож- ность уточнения, корректировки, которая обеспечивается прежде всего при осуществлении принципа непрерывности планирования.

Принципиальные возможности осуществления программ развития пред- приятий обусловливаются социально-экономическими условиями (потенциа- лом прежде всего самих предприятий, внебюджетных источников, государ- ственного бюджета); уровнем планового управления, практической органи- зацией выполнения программ. Причиной, тормозящей реализацию экономи- ческих программ, является недостаточный уровень управления, в том числе планирования и организации выполнения планов. Планы зачастую нереаль- ны, поскольку в них отсутствуют достаточные обоснования сбалансирован- ных ресурсов, сроков, норм и нормативов, инвестиционных затрат по каждой программе и подпрограмме, увязки программной и непрограммной частей плана, вариантов, рисков, резервов. Предприятиями слабо изучаются воз- можности участия в государственных индикативных планах и программах, неверно выбираются приоритеты развития. Наблюдается обособленность, слабая увязка стадий составления и реализации планов, составители планов уделяют мало внимания выбору мероприятий, необходимых для выполнения поставленных задач.

Большинство планов содержит более или менее детальную информацию о том, что надо сделать, и недостаточную – как это сделать и кто должен это осуществить. Весьма актуальным в настоящее время является выполнение условия совместимости и согласованности избираемых для выполнения про- грамм развития предприятий экономических рычагов со стороны органов го- сударственной власти (федеральных, региональных).

Формирование программ начинается с отбора важнейших проблем, под- лежащих программному решению, которые в свою очередь определяются на

основе анализа состояния объекта и тенденций его изменения. Критериями отбора приоритетных проблем, подлежащих программному решению, могут быть: значимость (народнохозяйственная, отраслевая, региональная, внутри- фирменная) для крупных структурных перемен в экономике, достижения це- лей социально-экономического развития; межотраслевой, многопрофильный характер проблем; принципиальная новизна и высокая эффективность техни- ческих, организационных и иных решений, необходимых для реализации проблемы.

Постановка целей программ производится исходя из плана развития со- циально-экономической системы макро-, мезо- и микроуровня. На различных этапах экономического развития систем программы направляются на дости- жение целей, соответствующих конкретным условиям внутренней и внешней среды. В качестве главной цели на макроуровне выдвигается экономический рост с учетом изменения качества жизни. Правительственные программы в ряде стран включены в «планы социально-экономического развития». Ос- новные требования, предъявляемые к целям программ: координация с целя- ми плана, целями систем более высокого порядка, конкретность, обозри- мость, реальность, взаимосвязанность, согласованность, эффективность.

Программа должна содержать количественные и качественные показа- тели, параметры. Например, при формировании интегрированной бизнес- структуры необходим следующий набор показателей: удельный вес межот- раслевого обмена до и после объединения; количество высоких технологий; ассортимент (старый, новый); инвестиции на научно-техническое развитие, в том числе из Единого фонда интегрированной структуры; собственные и привлеченные средства предприятий и организаций (бюджетные, государст- венных целевых программ, кредиты коммерческих банков и др.); выручка от продаж (без повторного счета); общий экономический эффект от создания интегрированной структуры (с учетом дисконтирования).

Эис= ∆Дис– Р,

где Эис– экономический эффект;

∆Дис– прирост добавленной стоимости по совокупности входящих в ИС предприятий;

Р – общие расходы на создание ИС;

Дис= ФОТ + ЕСН + А + Н + ПР,

где ФОТ – фонд оплаты труда;

ЕСН – отчисления на социальные нужды; А – амортизация;

Н – налоги, включаемые в себестоимость; ПР – чистая прибыль.

Конечными (целевыми) показателями комплексной программы являют- ся: экономический рост, рост объема продаж, коммерческая и бюджетная эффективность, срок окупаемости затрат, в том числе региональных, улуч- шение социальных параметров (дополнительные рабочие места, рост средней заработной платы).

На заключительной стадии формирования трех-, пятилетнего, годового планов отдельные программы детализируются в проектах конкретных объек- тов развития. Каждый из проектов детализируется по этапам, представляю- щим комплекс работ, классифицируемых по направлениям (факторам), меро- приятиям и единичным оперативным мероприятиям.

Отдельные проекты развития предприятия описывают изменения в од- ной или нескольких функциональных сферах деятельности предприятия: производстве, ассортименте, технике, технологии, системе управления; инте- гративных основах.

Схема разработки проектов включает следующую элементную базу: главная цель – корпоративные, функциональные стратегии – приоритет – це- ли – концепции – анализ состояния предприятий – производственно- хозяйственные связи – план по факторам – программы – целевые показатели

– финансирование – реализация и контроль.

Методические положения по планированию развития предприятия сле- дующие:

− на основе анализа состояния предприятия и тенденций его изменения производится отбор приоритетных проблем;

− план включает программы, направленные на решение наиболее значи- мых проблем, достижение приоритетов развития, принципиальной новизны и высокой эффективности технических, организационных и иных решений;

− план, программы имеют целевой характер;

− разрабатываются долгосрочные планы и программы на период более трех-пяти лет; среднесрочные – на период менее трех-пяти лет; краткосроч- ные (обычно годовые);

− необязательно совпадение планируемого периода реализации целевой комплексной программы с принятыми плановыми периодами;

− план содержит программы, различающиеся степенью готовности (про- граммы могут быть начаты в период, предшествующий планируемому, или в планируемом периоде; реализованы в пределах плана или за пределами пла- нового периода);

− определяется тип целевой комплексной программы (социально- экономическая, финансового оздоровления, научно-техническая, производст- венно-экономическая, территориальная, экологическая, организационно- хозяйственная) по ведущему признаку, вытекающему из существа цели про- граммы;

− отдельные программы детализируются в проектах конкретных объек- тов модернизации;

− отдельные проекты (один и более) обосновывают изменения в одной или нескольких функциональных сферах деятельности предприятия: произ- водстве, ассортименте, технике, технологии, системе управления, финансах, интегративных основах;

− проекты отражают комплекс плановых работ, мероприятий, разделяе- мых по разделам; включают целевые показатели, финансирование, меры по

реализации и контролю;

− обеспечивается комплексность проработки проблем и совокупности мероприятий социального, производственного, научно-исследовательского, организационного, финансового характера;

− планы, программы и проекты должны включать результаты (количест- венные и качественные показатели);

− программами и проектами охватываются все функции управления;

− показатели программы являются составной частью плана, поэтому их важнейшие целевые и ресурсные показатели должны быть сопоставимыми;

− показатели проектов увязываются с показателями программы;

− система показателей программ может быть значительно шире, чем плана: она включает множество специфичных индивидуальных показателей, малосущественных для плана в целом, но важных для данной программы;

− система показателей проектов более детализирована, чем в программе;

− целевые (конечные) показатели программ, приходящиеся на данный планируемый период, а также важнейшие задания и ресурсные показатели программ включаются отдельными строками в соответствующие разделы плана; отдельно представляются обоснования (расчеты) показателей;

− целевые (конечные), ресурсные показатели программ исходят из пока- зателей проектов;

− все показатели должны разрабатываться по программе в целом и по ее проектам, с распределением по периодам (пятилетиям, годам и т.п.) в соот- ветствии с разделами плана;

− определяются целевые (конечные) показатели по совокупности всех программ и непрограммной части, обеспечивается их соответствие показате- лям проектов и плана;

− достигается сбалансированность в ресурсах и их потребностях по каж- дой программе, между программами, между программной и непрограммной частями плана, по каждому проекту;

− по тем программам, проектам, которые не полностью обеспечиваются

ресурсами, необходимо провести пересмотр и уточнение взаимосвязанных показателей, включая конечные (целевые) а также планируемых мероприя- тий. Изменение отдельно взятого показателя программы, проекта не допуска- ется;

− расчеты по обоснованию ресурсного обеспечения программ, проектов должны быть увязаны с плановым балансом;

− нестабильные условия деятельности предприятий обусловливают не- обходимость постоянного отслеживания изменений, проверки обеспеченно- сти плана ресурсами и возможных корректировок плана, программ, проектов.

11.1 Индикативное планирование

Индикативное планирование в рыночных условиях обусловлено: обще- ственным характером производства, сформировавшимся в результате его ин- теграции; потребностью макроэкономической сбалансированности, устойчи- вости экономики; необходимостью поддержания рациональных пропорций в народном хозяйстве страны, региона; деятельностью государства как субъек- та рыночных отношений.

Под индикативным планированием понимается определение органами государственного управления будущих изменений и предвидение соответст- вующих действий, направленных на удовлетворение потребностей и интере- сов общества, регионов, предприятий, на основе изучения объективных эко- номических процессов, причинно-следственных связей.

Круг объектов индикативного государственного планирования доста- точно широк: структура общественного производства, социальная сфера, на- родонаселение, естественные ресурсы, национальная безопасность, темпы роста и структура материального производства и др. Отдельным объектом индикативного государственного планирования должно стать развитие пред- приятий всех форм собственности.

Отличительными принципами индикативного государственного плани-

рования являются: активность, согласование государством (органами госу- дарственной власти) изменений в экономике с представителями основных социальных сил общества (предпринимателями, наемными работниками и др.) на основе делового партнерства.

Системный подход к индикативному планированию означает установ- ление связей между факторами развития и мотивационными мерами, плана- ми на разных иерархических уровнях и временных горизонтах.

Процедуры планирования, программирования необходимо осуществлять на основе детального анализа социально-экономической ситуации.

К основным проблемам развития значительного числа российских пред- приятий относятся: низкая конкурентоспособность; неблагоприятная конъ- юнктура рынка; потеря ниши на международном рынке; необеспеченность выпуска договорами поставки; неудовлетворенные потребности рынка в но- вых товарах; медленное реагирование на изменяющиеся требования рынка; недостаточный уровень диверсификации производства; неразвитость марке- тинговых служб; гипертрофированное развитие посредничества.

В числе управленческих проблем: низкий уровень отраслевых и межот- раслевых связей, интеграционных и кооперационных процессов между пред- приятиями различных регионов Российской Федерации, стран СНГ и зару- бежья; отсутствие крупного корпоративного сектора во многих регионах; от- сутствие стратегической ориентации, низкий уровень управления (в том чис- ле планирования и организации); необоснованность программ и проектов, неэффективное управление собственностью.

В составе финансово-экономических проблем: дефицит оборотных средств; ограниченность инвестиций; значительные задолженности предпри- ятий ряда отраслей и регионов; высокий уровень затрат; наличие в структуре активов предприятий затратных объектов; нерациональное управление обо- ротным капиталом; несовершенный кредитный механизм, нерациональная налоговая политика.

К основным технико-технологическим проблемам относятся: устарев-

шие оборудование и технология; низкие потребительские качества товаров; неразвитая система управления качеством.

Информационные проблемы: отсутствие достоверной информации о со- стоянии производственно-коммерческой, финансовой деятельности предпри- ятий; недостаточно развитая информационная инфраструктура.

Социальные проблемы: отсутствие методической базы по формирова- нию внутреннего рынка рабочей силы; недостаток информации о состоянии внешнего рынка рабочей силы; возрастные «провалы» в структуре рынка ра- бочей силы; наличие дефицитных категорий персонала (высококвалифици- рованных менеджеров, квалифицированных рабочих); устаревание знаний специалистов; неэффективная кадровая политика; нерациональное использо- вание имеющихся резервов рабочей силы.

Научно-технические проблемы: незначительные масштабы выпуска ин- новационной продукции; отсутствие или неэффективные НИОКР; необосно- ванные инновационно-инвестиционные проекты.

Среди основных проблем региональной политики выделяются: отсутст- вие приоритета программ развития предприятий; недостаточная разработан- ность методологических и методических положений по индикативному управлению, анализу и планированию развития предприятий, их интеграции; малодейственные рычаги улучшения инвестиционной политики; неразви- тость делового партнерства между органами государственной власти и пред- ставителями социальных сил общества (учеными, предпринимателями, профсоюзами, трудящимися).

Планирование на более высоких, чем предприятие, компания, уровнях – народнохозяйственном, отраслевом, региональном – индикативное планиро- вание. Разработчики индикативных планов – органы государственного управления. Реализация принятых в индикативном плане управленческих решений достигается осуществлением системы мотивационных методов.

Индикативное планирование предусматривает следующие плановые ра- боты:

ний;

− анализ состояния предприятий отрасли, региона, тенденций измене-

− обобщение отдельных результатов влияния внешних и внутренних

факторов развития;

− выяснение важнейших проблем народнохозяйственного, отраслевого, регионального значения, неиспользованных возможностей;

− выявление стадий развития предприятий;

− целеполагание;

− определение стратегий;

− оценку целей, стратегий предприятий;

− определение необходимых изменений (кумулятивных и модернизаци- онных) на предприятиях (по группам в зависимости от отрасли, стадии раз- вития) для достижения целей, стратегий;

− обоснование необходимости, возможности вариантов создания интег- рированных бизнес-структур;

− определение типов комплексных целевых программ, отражающих из- менения в подсистемах (объектах) предприятий: продукции, производстве, персонале, технике и технологии, системе управления, инфраструктуре для групп предприятий по стадиям их развития;

− определение типа функциональных подпрограмм комплексных целе- вых программ: организационно-управленческая, технико-технологическая, маркетинговая, финансово-экономическая, информационная, социальная, на- учная;

− формирование содержания программ (мероприятия, ресурсы, целевые (конечные) показатели);

− выделение непрограммной части плана (мероприятий, ресурсов, целе- вых (конечных) показателей), связанной и не связанной с программами;

− увязку обеспечения программ ресурсами с источниками покрытия: потенциалом предприятий, внебюджетными источниками, государственным бюджетом, частными инвестициями;

− экспертизу бизнес-планов предприятий, ранжирование их по стадиям развития предприятий и отбор бизнес-планов для мотивации на основе уста- новленных критериев;

− разработку долгосрочных, среднесрочных и годовых планов развития предприятий в регионе, отрасли в программном разрезе;

− реализацию планов, программ развития предприятий в регионе, от- расли при осуществлении мотивационной функции государственного управ- ления посредством системы мотивационных методов государственной поли- тики;

− отслеживание изменений, корректировка плана, программ при воз- можных отклонениях фактического уровня развития от планового на основе резервов, предусмотренных для перераспределения ресурсов;

− создание (организация) структуры государственного управления для упорядочения, согласования, функционирования и совершенствования сис- темы управления развитием предприятий разных отраслей.

Целевые комплексные программы разрабатываются с учетом стадии развития предприятия в соответствии с программными целями и задачами. На стадиях депрессии, оживления программируется улучшение деятельности предприятия (его подсистем) для финансового оздоровления на основе функ- циональных программ изменений: маркетинговой, организационно- управленческой, финансовой, НИОКР и технико-технологической. На отно- сительно стабильных, модернизируемых предприятиях для достижения «об- раза будущего» предпочтительна комплексная целевая программа развития двух подсистем (объектов) – продукции и техники-технологии на основе функциональных программ: НИОКР и технико-технологической. Возможно применение программ совершенствования интегративных основ деятельно- сти предприятия.

Остальные подсистемы предприятия, факторы изменений могут пред- ставлять собой непрограммную часть плана. Ее планирование базируется на следующих методических основаниях:

– изменения в непрограммируемых подсистемах обеспечивают модерни- зационные изменения в программируемых;

– программная и непрограммная части плана подвижны. В зависимости от цели, динамики внутренних и внешних факторов программная часть мо- жет стать непрограммной и, наоборот, непрограммная – программной;

– целевые (конечные) показатели непрограммной части плана согласу- ются с аналогичными показателями программы и плана в целом. Система по- казателей непрограммной части плана значительно ýже, чем плана и про- грамм;

– изменения в непрограммируемых подсистемах планируются на плано- вый период, который может не совпадать с периодом реализации целевой комплексной программы. Непрограммируемые плановые работы начинаются и реализуются в планируемый период;

– достигается сбалансированность в ресурсах и их потребностях между программной и непрограммной частями плана.

Для предприятий, требующих финансового оздоровления, на начальной стадии экономической трансформации промежуточные цели таковы: поиск сфер привлечения и приложения капитала; ресурсосбережение; улучшение потребительских качеств продукции; техническое перевооружение.

Для модернизируемых предприятий актуальны следующие цели: гармо- низация интеграционных процессов; повышение инновационной активности; обеспечение надлежащего технико-технологического уровня производства конкурентоспособной продукции.

Отсюда складываются два типа целевых комплексных программ:

– программа финансового оздоровления (конъюнктурная, частично- структурная) с подпрограммами: исследование рыночной ситуации, реструк- туризация предприятий и задолженностей, НИОКР для улучшений, реструк- туризация техники и технологии;

– научно-техническая программа (стратегическая частично-структурная, структурная) с подпрограммами: НИОКР для новых технологий, принципи-

ально новой продукции и внедрения новой техники и технологии. Возможно включение подпрограммы формирования интегрированных бизнес-структур. Основными параметрами региональных программ являются: индикато-

ры развития предприятий; важнейшие мероприятия и степень их подготов- ленности; работы, выполненные за пределами планового периода; нормы и нормативы; риски; финансирование; собственные средства участников про- грамм; бюджетные (федеральные, региональные, местные) источники; резер- вы; планируемый период реализации подпрограмм и целевых комплексных программ.

11.2 Стратегическое и тактическое планирование

Планирование предполагает согласование стратегического и тактиче- ского планов при ведущей роли стратегического; долгосрочного, средне- срочного и годового, существенно различающихся, но вместе с тем образо- вывающих одно целое.

Особенности тактического плана заключаются в том, что он разрабаты- вается в развитие стратегического, детализируя его, занимает промежуточное положение, интегрирован со стратегическим и оперативно-календарным, оп- ределяет систему действий для достижения поставленных целей. Если, на- пример, стратегическим планом установлено задание по выпуску новой про- дукции, то в тактическом плане должны быть приняты решения по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению НИОКР; подго- товке кадров; источникам финансирования.

Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и новых технологий, инвестициями и строительством объектов, включается в отдельные планы, которые составляются на весь период осуществления ме- роприятий (до 2-5 лет и более). Оперативная часть инвестиционных проек- тов, которая находится на стадии исполнения, ежегодно корректируется и поэтапно включается в общие годовые (текущие) и оперативно-календарные

планы. По мере реализации проекта дата отсчета планового периода прибли- жается к дате окончания работ и достигает ее после завершения проекта.

Тактическое планирование охватывает только внутренние взаимосвязи подсистем предприятия, временной горизонт до одного года и более корот- кие периоды. И в этом смысле тактическое планирование является текущим. Решения при тактическом планировании конкретны, адресны, всегда привя- заны к показателям работы структурных подразделений предприятия; бази- руются на объективной и полной информации; сопряжены с меньшим рис- ком; детализированы; касаются внутренних проблем предприятия.

Реальность выполнения тактического плана достигается его гибкостью, хотя он одновременно остается директивным. Для обеспечения гибкости так- тический план дополняют системой специальных уточняющих бюджетов; разрабатывают несколько вариантов планов, рассчитанных на различные ус- ловия его реализации; оценивают результаты плана по скорректированным в текущем периоде плановым показателям (а не по исходным); стимулируют исполнителей плана, не сковывая их инициативу, к отклонениям, выгодным предприятию; создают плановые резервы, позволяющие осуществлять по ме- ре необходимости оперативную корректировку плановых показателей.

Тактический план, устанавливая пропорции между ресурсами и плано- выми действиями, создает основу для координации усилий всех участников плановой деятельности. Возможность согласования, достижения наибольшей эффективности в условиях рыночной нестабильности обеспечивается: пла- нированием важнейших ресурсов и объектов (ассортимента, техники и др.); определением приоритетов развития («точек роста»); согласованием показа- телей, обоснованных разными методами, начиная от интуиции и кончая ко- личественными математическими методами; проверкой согласованности на протяжении всего планового периода; единой нормативной базой, норматив- но-техническими и методическими документами; своевременным контролем отклонений факта от плана и текущей корректировкой запланированных ме- роприятий.

Ответственность за принятие плановых решений лежит на высшем ру- ководстве. Определенная мера ответственности устанавливается каждому ра- ботнику, причастному к составлению или выполнению плана, за низкое каче- ство принятых решений, неисполнение или ненадлежащее исполнение пла- новых показателей. Организационная структура предприятия предопределяет каждому руководителю и специалисту, имеющему отношение к составлению и выполнению плана, состав прав, ответственности, функций; устанавливает функциональную область плановой деятельности (разделение труда) и место каждого управляющего в управленческой иерархии.

Состав разделов тактического плана зависит от многих факторов: отрас- левой принадлежности предприятия; сложившихся методов управления; управленческой культуры; стадии развития предприятия; рыночной структу- ры и др.

Разработка тактического плана по расширенному варианту его структу- ры возможна только на основе хорошо продуманной стратегии, которая тре- бует значительного времени, ресурсов и квалификационных кадров плано- вых работников. Поэтому такой план применяют обычно стабильно рабо- тающие предприятия с развитой системой управления. Чем тщательнее раз- работаны все разделы тактического плана, тем легче его выполнять, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности разделов плана, наличия в нем про- счетов, а также низкой дисциплины исполнителей.

Типовой, минимальный состав и содержание разделов тактического плана – это планы продаж, производства, технического и организационного развития, материально-технического обеспечения, развития персонала, опла- ты труда, формирования издержек и финансовых результатов.

Тактический план по сбыту (первый из разрабатываемых разделов) увя- зывается со стратегическим маркетинговым планом. Сбыт – ограничитель производства. План сбыта отражает продажи по видам изделий, изменение остатков готовой продукции (норматив). Ежегодный тактический маркетин-

говый план разрабатывается в разрезе маркетинговых функций: товарной, ценовой, дистрибьютерской, сбытовой, рекламной, сервисной. По функциям, которые программируются в стратегическом плане, разрабатываются про- граммы (программная часть) в тактическом. Единство стратегического и так- тического планов обеспечивается также при разработке плановых тактиче- ских действий для достижения в текущем году тактических целей (увязанных со стратегическими), показателей и параметров текущего стратегического плана: планируемых долей продаж на рынках данной и близлежащих облас- тей, на общероссийском рынке, в СНГ, на рынках дальнего зарубежья; ди- версификации ассортимента (концентрической, горизонтальной, конгломе- ратной); диверсификации (продуктовой, персонала, сервисной, имиджа и др.); цен по видам изделий, на рынках, для потребителей (среднерыночных, выше, ниже среднерыночных, лидеров). Тактический план увязывается со стратегическими текущими мероприятиями по снижению и (или) устране- нию тех или иных барьеров входа/выхода на рынок (недостаточной емкости рынка, динамики спроса, скорости обновления товаров, угрозы появления субститутов товаров, иностранной конкуренции и др.).