Правила распределения полномочий и ответственности между смежными службами при управлении логистическими процессами и их выполнении.

Тема 5. Управление логистическими бизнес-процессами как способ уменьшения интенсивности межфункциональных конфликтов.

1. Основные идеи процессного управления. Понятие логистического бизнес-процесса. Логистические бизнес-процессы на стратегическом, тактическом и оперативном уровне принятия решений. Основные принципы процессного управления.

2. Правила распределения полномочий и ответственности между смежными службами при управлении логистическими процессами и их выполнении.

3. Примеры распределения полномочий и ответственности в рамках логистических бизнес-процессов.

Основные идеи процессного управления. Понятие логистического бизнес-процесса. Логистические бизнес-процессы на стратегическом, тактическом и оперативном уровне принятия решений. Основные принципы процессного управления

Сегодня большинство руководителей и собственников отечественных предприятий ищут инструменты повышения эффективности своего бизнеса. Прошла эпоха управления «на коленке», когда можно было успешно руководить предприятием, полагаясь только на свою интуицию и опыт. Наступила эпоха управления «интеллектуального». Одним из инструментов интеллектуального управления является так называемый «процессный подход».

Утверждают, что процессный подход успешно используют компании мирового уровня, что применение процессного подхода в управлении является одним из важнейших факторов успеха. А что же у нас, в России? Как показывает практика, многие утверждают, что внедрено, а на самом деле – лишь формально и поверхностно (либо от непонимания сути, либо – очередной пиар). И даже, если кажется, что внедрили, то почему же это не дает ожидаемого эффекта?

Необходимо разобраться в сути процессного подхода. Для этого нужно понять, что же такое «процесс». Международный стандарт на системы менеджмента качества ISO 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение – это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь – тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может быть как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий процесс в сети процессов предприятия).

Так что же будет являться процессом, а что нет? Рассмотрим простейший пример – изготовление детали на станке. Рабочий получает чертеж, заготовку на входе, а на выходе – готовую деталь, которая является результатом определенных технологических операций. Можно ли назвать эту последовательность операций процессом (принимая во внимание тот факт, что деталь действительно кому-то нужна, то есть приносит пользу)? «Конечно, это процесс!» –так как эта деятельность соответствует определению процесса. Такой трактовки придерживаются и многие консультанты, целью которых является описание процессов деятельности предприятия. На большинстве же промышленных предприятий существуют стандарты, технологические карты и т.п., которые определяют последовательность операций и необходимые ресурсы. Само по себе описание не приносит никакой пользы для управления, а зачастую приводит лишь к огромному количеству «макулатуры», которой никто не пользуется! Это – не процессный подход и вот почему. Даже если будет идеально прописана последовательность операций, но при этом чертеж детали будет отсутствовать или составлен с ошибками, заготовка будет из материала не той марки, у рабочего будет недостаточная квалификация, станок будет неисправным, в цехе – плохая освещенность, наряда-задания – нет, работа выполняется в авральном режиме… Получится ли на выходе деталь, которая действительно нужна клиенту? Конечно же, нет! А все потому, что процессный подход – это не просто описание последовательности действий по преобразованию чего-либо. Для процесса, помимо технологии выполнения, должны быть определены требования к входам и выходам, требования к используемым ресурсам (персонал, оборудование, инструменты, производственная среда, информация и т.д.), критерии оценки результативности процесса и удовлетворенности его клиентов. Для каждого из процессов должен быть определен «владелец», который будет отвечать за результативность процесса. А самое главное – прежде чем представить какую-либо деятельность как процесс, необходимо убедиться, что эта деятельность приносит компании добавленную ценность (то есть, во-первых, результат деятельности представляет ценность для клиента, и во-вторых, эта деятельность целесообразна с точки зрения затрат на ее осуществление).

Основные принципы процессного подхода:

Восприятия бизнеса как системы:

• предприятие в любой форме рассматривается как система, в том числе и его развитие;
• решение локальных проблем не меняет систему, поменять можно только всю совокупность в целом.

Восприятие деятельности как процесса:

• любую деятельность можно улучшить – это и есть цель, которую преследует процессное управление;
• в любой деятельности есть разделение по наличию материальных ресурсов, персоналу, по времени и так далее.

Разработка стандартов и введение принципа прозрачности ответственности:

• любая деятельность направлена на получение результата путем преобразования входной продукции в выходную;
• в каждом процессе должен быть определен поставщик входной и выходной продукции – это нужно для определения ответственности. Также у входного и выходного продукта есть свой потребитель, который заинтересован в его максимальном качестве.

Стандартизация и прозрачность ответственности:

• ответственность за создание системы лежит на высшем руководстве фирмы;
• у каждого процесса есть свой владелец, который отвечает за качество его выполнения;
• все процессы должны быть стандартизированы и прозрачны, чтобы можно было быстро найти проблему.

Процессный подход к управлению включает в себя описание самого бизнеса как совокупности процессов, а также систему контроля, улучшения и управления этими процессами. Можно сказать, что для применения процессного подхода нужно описание, оптимизация и автоматизация процессов. Наиболее качественно это можно сделать с помощью специальных систем. Особенно процессный подход к управлению помогает в тех подразделениях, где изначально требуется высокий уровень стандартизации и где все процессы максимально расписаны – это бухгалтерия, экономический, плановый отдел и так далее.

На основе практического опыта постановки процессного управления можно выделить следующие шаги по созданию системы управления компаний, ориентированной на процессы:

1. Сформулируйте видение организации, ее стратегические цели
2. Идентифицируйте процессы на основе их соответствия видению и целям (проанализируйте при этом, зачем нужен каждый из процессов)
3. Определите основные характеристики процессов (входы/выходы; границы; владельцы; показатели результативности и эффективности процессов, сопряженные с целями организации; методы мониторинга и критерии достижения установленных показателей)
4. Определите взаимосвязи и взаимодействие процессов, постройте сеть (систему) процессов
5. Разработайте документацию, регламентирующую процессы. Проведите обучение и добейтесь понимания процессов каждым служащим
6. Установите управление процессами (на основе цикла PDCA)
7. Запустите в действие систему управления предприятием на основе процессного подхода

После того как будет отлажено функционирование новой системы управления, создайте механизм (включая методологию, методику и инструменты) и управляйте непрерывным улучшением процессов с учетом мотивационной составляющей.

Каким образом можно определить, внедрен ли в организации процессный подход? Такая организация должна обладать следующими характеристиками. Во-первых, процессы названы и четко определены, отношения между процессами поняты в терминах границ, входов, выходов, начала и окончания, а также требований потребителей. Во-вторых, в такой организации каждый служащий понимает, в каком процессе он работает, какие цели у этого процесса, какой вклад этот служащий вносит в достижение целей и тем самым в успех всей компании. В-третьих, каждый процесс в организации, ориентированной на процессный подход, должен быть оснащен способами измерения его входов и выходов, позволяющими оценивать движение к цели процесса и компании. В-четвертых, процесс-ориентированная организация должна иметь механизмы, позволяющие систематически повышать эффективность и результативность процессов с использованием методов решения проблем, постоянного улучшения процессов и модернизации процессов. И, наконец, управление бизнесом в такой компании осуществляют через управление ее процессами.

Существует два четко выраженных подхода к построению системы управления процессами на предприятии.

Реализация процессного подхода в рамках традиционной оргструктуры.Традиционными организационными структурами принято считать структуры, построенные по функциональному принципу с разделением на всем нам привычные департаменты, управления, отделы, службы и т.п. Основы построения таких структур были заложены Фредериком Тейлором еще в начале прошлого века. Функциональная специализация позволила увеличить производительность труда путем организации управления с разделением производственного процесса на простейшие, элементарные операции (функции, работы) и четкого определения задачи каждого сотрудника. Подавляющее большинство российских предприятий продолжают работать сегодня по принципам, заложенным столетие назад, то есть на основе функциональной специализации.

Идея процессного подхода в том, что успешное управление деятельностью предприятия может быть реализовано посредством управления через процессы, а не через классические функциональные отделы. Значит ли это, что на предприятии теперь необходимо будет обязательно ломать сложившуюся организационную структуру? Сторонники «мягкого» внедрения процессного подхода говорят, что нет. Чтобы избежать этого, необходимо установить принципы определения процессов и привязки их к существующей оргструктуре компании. Такой подход называют сегментированием, задача которого – функции, выполняемые в подразделениях, четко распределить по процессам. При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений (владеющие ресурсами) фактически становятся еще и владельцами процессов, за которыми закрепляется ответственность за результативность и эффективность процесса. Кроме этого, привязка процессов к функциональным подразделениям дает однозначное определение границ процессов и их взаимодействие в рамках системы процессов предприятия.

В силу сохранения функциональных принципов у такого подхода немало критиков, хотя его сторонники говорят о том, что они все-таки создают систему управления процессами, которая отличается от традиционной системы управления деятельностью функциональных подразделений. При этом обеспечивается четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, что обеспечивает условия для эффективной деятельности всей организации. Данный подход обеспечивает соблюдение принципов процессного управления: в подразделение на обработку поступают материалы и информация (входы), которые являются результатами деятельности (выходами) процессов других подразделений. Обработка поступивших «входов» осуществляется посредством выполнения процессов в рамках данного подразделения и т.д. Руководители подразделений управляют процессами своих подразделений и обеспечивают их результативность и эффективность. Однако в этом случае возникает сложность локализации процессов в рамках функциональных границ структурных подразделений, поскольку существующая организационная структура, как правило, не совпадает с процессами деятельности (по сути, «разрывает» их). Выход здесь возможен в изменении границ структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами и не «разрывали» их. Фактически, это означает реорганизацию компании с ориентацией функциональной структуры на процессы, создающие добавленную ценность для клиентов.

Реализация процессного подхода в противовес традиционной оргструктуре.Противники организационных принципов классического тейлоровского предприятия (назовем их условно сторонниками «жесткого» внедрения процессного подхода) главным недостатком называют функциональную иерархию, при которой верхний уровень, руководство, обладает всей полнотой власти, а нижний уровень, исполнитель, лишен всякой власти и возможности принятия решений. При этом в иерархической структуре предполагается, что наиболее важным потребителем всего, что делается, является непосредственный начальник отдельного работника или рассматриваемой группы работников. На самом деле, конечно же, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда работника или группы, – внутренний или внешний клиент. Кроме того, у иерархии существуют такие «болезни» как замкнутость (функциональные барьеры), смещение приоритетов (фокус на стоимость процесса, а не на добавляемую им ценность), излишние информационные потоки (в вертикальном направлении через приказы, распоряжения, служебные записки, отчеты и т.п.), низкое качество производимых товаров и услуг (которое пытаются обеспечить не путем управления, а посредством введения тотального контроля и системы наказаний).

Переход к процессной структуре позволяет избежать этих проблем, так как процессы связывают фрагментированную деятельность последовательным, ориентированным на заказчика способом, преодолевая (разрушая) функциональные и географические барьеры. «Жесткое» внедрение процессного подхода решает проблему неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности, фокус с иерархии смещается на потребителя посредством организации деятельности подразделений компании с ориентацией на конечный результат и удовлетворение требований клиентов. Таким образом, процессная структура дает предприятию улучшенную координацию деятельности персонала в рамках процесса, снижение затрат на выполнение операций и концентрацию на основных видах компетентности.

В реальной организации взаимозависимости различных функциональных действий могут быть очень сложны и представлены сетью различных процессов и подпроцессов. Процессы при таком подходе, как правило, определяются сквозные (межфункциональные), которые охватывают деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. При таком подходе совсем необязательно все виды деятельности определять и описывать как процессы с целью последующего управления ими. Достаточно выделить «ключевые компетенции», приносящие наибольшую добавленную ценность бизнесу, и управлять ими как процессами. Все определенные таким образом процессы обязательно должны иметь своих владельцев. В их распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не будет иметь ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о функционировании процесса и доведения ее до руководства предприятия, то есть появится еще один контролер в худшем смысле этого слова.

Чтобы этого избежать, необходимо не останавливаться на выделении сквозных процессов, а идти дальше – менять непосредственно систему управления. А это уже требует изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управлению.

На практике, к сожалению, предприятия, пошедшие по данному пути, дело до конца не доводят: процессы регламентируются, но эффективное управление ими не обеспечивается (в силу сохранения старой системы управления). Как следствие, желаемых результатов от «внедрения» процессного подхода руководители не получают.

Рекомендации для успешного внедрения процессного подхода:

1. Процессный подход лучше внедрять «сверху» (через принятие решения, осознание и лидерство руководства предприятия), а не «снизу» (по инициативе службы информационных технологий «для построения информационной системы» или службы качества «для получения сертификата на соответствие ISO 9001:2000»). Как всегда, если это инициатива снизу, то процессный подход не будет восприниматься всерьёз и ожидаемого эффекта его «внедрение» не даст (скорее всего, внедрение будет формальным).
2. Для лучшего понимания процессного подхода необходимо провести обучение всего персонала, включая руководство. Многие заблуждаются, что знают все необходимое для успешного управления предприятием (особенно это касается руководителей высшего звена). Необходимо изменить мышление сотрудников, сместить фокус на клиента, привить навыки командной работы.
3. Нельзя «поручать внедрение» процессного подхода какой-либо одной из служб предприятия (например, отделу развития). Должны быть вовлечены все участники процессов предприятия (по сути, весь персонал)!
4. Система процессного управления должна быть согласована с уже существующими системами на предприятии (такими как, система стратегического управления и система мотивации). То есть на любом предприятии должна быть единая интегрированная система управления (а не так, как часто встречается: на предприятии «построена» система менеджмента качества, но стратегическое управление – отдельно, процессный подход – формально, мотивации – нет вообще!).
5. Лучше начинать с разработки стратегических целей компании, а уже затем, на их основе, переходить к определению целей процессов. Отсутствие четких ориентиров при определении показателей процессов приводит к тому, что выбираются наиболее легкие для достижения, часто формальные показатели, как правило, никакого отношения не имеющие ни к стратегии развития компании, ни к улучшению бизнеса.
6. Если Вы хотите после внедрения процессного подхода организовать на постоянной основе деятельность по улучшению процессов, то Вам необходимо выстроить систему мотивации, источником для которой будет служить экономический эффект от мероприятий по улучшению процессов.

Понятие логистического процесса тесно связано с построением и функционированием логистической системы.

Логистический процесс - последовательная смена состояний, стадий развития, совокупность последовательных действий для достижения какого - либо результата.

С корпоративных позиций цель построения логистического процесса должна совпадать с целью сформированной логистической стратегии фирмы (целью построения логистической системы). Логистический процесс может быть сформирован на разном уровне сетей (канал, цепь, звено логистической системы) или функциональной (функциональная область логистики, подсистема, звено логистической системы) иерархии логистической системы.

Логистический процесс - определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, позволяющая достигнуть заданные на плановый период цели логистической системы или сетевых (функциональных) подразделений.

Под логистическим бизнес - процессом понимают взаимосвязанную совокупность операций и функций, трансформирующих ресурсы компании (при управлении товарными и сопутствующими потоками) в результат, задаваемый логистической стратегией фирмы (или потребителем). Этот результат определяется ключевыми факторами логистики: общими затратами, временем исполнения заказа, качеством потребительского сервиса и др.

Ключевые (комплексные) показатели эффективности логистических бизнес - процессов:

· общие логистические издержки;

· качество логистического сервиса;

· продолжительность логистических циклов;

· производительность;

· возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в логистической системе.

В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

· затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);

· ущербы от логистических рисков;

· затраты на логистическое администрирование.

Часто в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков и низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономики развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на управление запасами (20 - 40%), транспортные расходы (15 - 35%), расходы на административно - управленческие функции (9 - 14%). За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно - компьютерная поддержка, логистический сервис.

Логистический сервис - процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций или функций) внутренними или внешними потребителями.

Наиболее важные компоненты (параметры) измерения качества сервиса:

· осязаемость - физическая среда, в которой представлены сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.;

· надежность - исполнение "точно в срок", т.е. например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;

· ответственность - желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;

· законченность - наличие требуемых навыков, компетенций, знаний;

· доступность - простота установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания логистических услуг;

· безопасность - отсутствие опасности, риска, недоверия (например, сохранность груза при транспортировке);

· вежливость - поведение поставщика сервиса, корректность персонала;

· коммуникабельность - способность разговаривать на языке, понятном покупателю;

· взаимопонимание с покупателем - искренний интерес к покупателю, умение войти в роль покупателя и понять его нужды (требования).

Важнейшим комплексным показателем эффективности логистической системы является продолжительность полного логистического цикла - время исполнения заказа потребителя (покупателя). Исполнение этого показателя (или его отдельных составляющих) обусловлено требованиями корпоративной стратегии, если в качестве основного фактора повышения конкурентоспособности фирмы выбирается время.

Производительность (результативность) логистической системы - определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в логистической системе, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в логистической системе.

Отчеты о логистической производительности (продуктивности) отражают следующие показатели:

· число обработанных заказов в единицу времени;

· грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;

· отношение типа "вход - выход" для отражения динамики выпуска продукции и документооборота;

· отношение логистических издержек на единицу производимой продукции.

Если производительность измеряется объемом работы персонала или техники в единицу времени (или на удельные параметры технологического оборудования, транспортных средств, или на единицу площади, объема и т.п.), то результативность характеризуется в основном удельными расходами финансовых ресурсов в логистической системе.

Возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру - характеризует эффективность капиталовложений в подразделения инфраструктуры логистической системы, к которым относят:

· складское хозяйство (склады разного вида и назначения, грузовые терминалы и терминальные комплексы);

· транспортные подразделения различных видов транспорта;

· транспортные коммуникации (автомобильные и железные дороги, железнодорожные подъездные пути и т.п.);

· ремонтные и вспомогательные подразделения, обслуживающие транспортно - складское хозяйство;

· телекоммуникационная система;

· информационно - компьютерная система (комплекс технических средств и оргтехника).

Возврат на инвестиции в перечисленные объекты логистической инфраструктуры определяется в соответствии с действующими нормативно - методическими документами оценки эффективности капиталовложений.

Для улучшения эффективности функционирования компания должна рассматриваться не просто как сложившаяся структура, а как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса.

Организация бизнеса на этой основе позволяет решить ряд важнейших задач — от сокращения непроизводственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров в информационной системе компания может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

По степени детализации принимаемых решений выделяют:

· стратегические решения высшего уровня (миссия, корпоративная стратегия, бизнес-стратегия), логистическая стратегия;

· тактические логистические решения (годовые, в ряде случаев, квартальные логистические планы),

· операционные логистические решения (прежде всего краткосрочные логистические графики).

Управление логистической системой представляет собой процесс планирования, организации, координации, оценки и контроля во всех звеньях логистической цепи.

Логистическое планирование— процесс постановки целей, анализа, выбора путей достижения. Логистическое планирование осуществляется на трех уровнях — стратегическом, тактическом и оперативном.

Стратегическое планирование— это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями логистической системы и потенциальными возможностями в сфере производства и распределения.

Оперативное планированиеподразумевает разработку процесса функционирования логистической системы и показателей контроля и анализа на протяжении краткосрочного периода, не превышающего, как правило, финансового года.

Тактическое планирование— процесс принятия решений для обеспечения адаптации логистической системы в случае возникновения непредвиденных изменений условий функционирования.

Оперативное логистическое планирование по срокам и по детализации конкретизирует и создает предпосылки для выполнения планов более высокого — стратегического уровня.

Обобщенное планирование относится к категории тактических решений, в ходе которых прогнозный спрос и наличная мощность преобразуются в графики по видам деятельности. На этом уровне планирования разрабатываются обобщенные планы и основные графики. В обобщенных планах ведется анализ по группам видов деятельности, по каждому сооружению, как правило, на каждый месяц, при этом деталей работы планирование не касается. После составления обобщенных планов разрабатываются основные графики, разбивающие обобщенный план на составляющие и показывающие виды деятельности, как правило, на каждую неделю. После проработки основного графика, составляют подробные расписания для всех видов работ и ресурсов, требуемых для выполнения задач, установленных в основном графике. Для этого составляют краткосрочные графики. Краткосрочные графики определяют последовательность выполнения видов деятельности, потребные ресурсы и время, когда они должны быть выполнены. Основной график задает сроки окончания работ, краткосрочные графики должны их реализовывать. Существуют два способа решения такой задачи: прямое и обратное составление графика.

Прямое составление графика: известно, когда каждая работа может начаться, тогда после анализа всех видов работ определяют, к какому сроку задача будет выполнена. Обратное составление графика: известно, когда каждая работа должна быть завершена, тогда идут от этой даты назад, выстраивая все виды деятельности так, чтобы определить, когда определенная работа должна начаться, чтобы в итоге быть выполненной к требуемому сроку. Другим способом краткосрочного планирования является использование правил очередности выполнения работ, например, в первую очередь выполняются срочные работы, в первую очередь выполняются самые короткие работы и др.

Стратегическое планирование связано с долгосрочным распределением ресурсов в логистической системе с целью обеспечения выполнения стратегических задач предприятия. Однако разработка стратегии поведения фирмы в условиях логистики не завершает процесс планирования: стратегическое планирование генерирует цепочку оперативных планов, определяющих цели действия в оперативных ситуациях. На этапе разработки перспективного плана в соответствии с прогнозом развития производства и рынка определяется структура, мощность и направления материальных потоков, строится схема каналов их распределения, планируется перерабатывающая способность и размещение технического оснащения в регионе. С помощью стратегического планирования определяются необходимые уровни логистических услуг, размещаются узловые пункты хранения, рассчитываются уровни запасов на складах, составляются маршруты и выбираются оптимальные способы транспортирования. Второй уровень планирования имеет краткосрочный характер и позволяет решать текущие проблемы; например, как отреагировать на резкое повышение транспортных тарифов, как выполнить недавно полученный заказ потребителя и т.д. В рамках оперативно-тактических планов более точно идентифицируются нормы поставки готовой продукции потребителям, определяется оптимальная величина заказа (партии поставки) материалов, составляется календарное расписание формирования, отгрузки и отправления готовой продукции и получения сырья и материалов. Обычно такие вопросы решают, не выходя за рамки общего курса стратегического плана.

Правила распределения полномочий и ответственности между смежными службами при управлении логистическими процессами и их выполнении.

Согласованность действий по реализации логистических функций или логистических бизнес-процессов внутри компании является основой межфункциональной логистической координации в компании, позволяющей повысить эффективность и результативность функционирования фирмы в целом. Логистическая координация – неотъемлемая часть всех функций управленческой деятельности: планирования, организации, мотивации и контроля, а также связующих их процессов коммуникации и принятий решений. Современная концепция интегрированной логистики требует высокого уровня не только координации, но и интеграции всех функций как внутри компании, так и при взаимодействии с контрагентами по бизнесу. Наиболее актуальный вопрос обеспечения логистической координации и разрешения межфункциональных конфликтов между организационными подразделениями фирмы ( производством, финансами, маркетингом, закупками, продажами). Многие конфликты связаны с параметрами, напрямую относящимся к логистике: уровни запасов, логистические издержки, бюджет, объемы выпускаемой продукции производства, ассортимент продукции, параметры качества потребительского сервиса, длительность логистических циклов.

Наиболее эффективными методами достижения межфункциональной координации является:

· видоизменение организационной структуры управления компанией с определением координирующих функций;

· налаживание взаимодействия сотрудников смежных функциональных отделов ( подразделений) при реализации поставленных задач;

· проведение совместного планирования бизнеса смежными отделами компании (согласование планов разного уровня);

· включение системы показателей результативности компании и вклада функциональных подразделений в общий результат; д) налаживание координации через руководство компании;

· использование систем и моделей поддержки принятия решений;

· четкое распределение обязанностей между подразделениями компании в выполнении задач и функций, а также связанных с ними полномочий и ответственности за принятие решений.

Пример вопросов по взаимодействию со смежными службами при решении проблем логистики:

· маркетинг (Запуск новых продуктов; Обеспечение наличия продукции под специальные промоакции; Определение нормативного уровня сервиса для клиентов; Планирование продаж);

· продажи (Реализация мероприятий по сокращению уровня OOS на складах клиентов; Проведение локальных торговых промоакций; Оптимизация складской сети компании; Оптимизация логистики дистрибуторов; Определение нормативного уровня сервиса для клиентов);

· закупка (Запуск новых продуктов; Планирование запасов материалов; Планирование производства и поставок продукции; Работа по претензиям потребителей);

· производство (Работа по претензиям покупателей; Выработка требований к хранению и транспортировке продукции для поддержания качества продукции; Планирование производства и поставок продукции; Планирование капитальных и профилактических ремонтов оборудования).