Показатели эффективности инвестиций. Тема: Бизнес-план как инструмент управления бизнесом

Лекция

Тема: Бизнес-план как инструмент управления бизнесом

Цели и функции бизнес-плана. 1

Содержание и структура бизнес-плана. 3

Показатели эффективности инвестиций. 8

Цели и функции бизнес-плана

Планирование является одним из основных базовых элементов меха­низма хозяйствования. В мировой практике разработаны и чаще всего встречаются следующие формы планирования: директивное, стратегиче­ское и индикативное, а в странах с рыночной экономикой - стратегическое и индикативное планирование.

Стратегиче­ское планирование - это определение целей и уровня эко­номических показателей по основным направлениям развития кооператива на среднюю и длительную перспективу и формирование механизма их реализации с учетом факторов внешней среды. Цель стратегического пла­нирования заключается и построении наиболее оптимальной модели раз­вития кооператива в будущем.

Индикативное планирование является основным инструментом по реа­лизации целей, определенных в стратегическом плане, с учетом изменений экономической ситуации на краткосрочные и среднесрочные периоды. Индикативный план включает в себя концепцию, прогноз, систему эконо­мических регуляторов.

Планирование бизнеса предполагает формирование программы будущего развития предприятия, расчет различных вариантов такого развития. Наиболее объективную оценку бизнеса дает бизнес-план. Дословно «бизнес-план» (business-plan) переводится с англий­ского языка как «план предпринимательской деятельности», «план предпринимательства» и предполагает, по крайней мере, два сла­гаемых: бизнес и план. Синоним слова «бизнес» – коммерция, торговля, отрасль, де­ловая активность – фирма. Фирма – это: 1) любая деловая ор­ганизация; 2) деловое партнерство.

Бизнес-план – это документ содержащий в структурированном виде всю информацию о проекте, необходимую для его осуществления, а также анализ проблем, с которыми может столкнуться фирма, и способы их решения.

Бизнес-планирование представляет собой объективную оценку собственной предпри­нимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время – необходимый инструмент организации деятельности предприятия в соответст­вии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией.

Бизнес-план может разрабатываться с различными целями. Их можно разделить на внутренние и внешние. Цели внешние:

– привлечение инвесторов: привлечь внимание потенциального инвестора и вызвать его интерес к рассматриваемому проекту

– получение кредита: требуют банки для определения возможности возврата вложенных в проект средств.

Цели внутренние (очень важные для руководства):

– проверка идеи на реалистичность, если будут реализовывать сами (пример с американскими консалтинговыми фирмами для малого бизнеса);

– придание бизнесу целенаправленности (заставляет руководителей заниматься перспективами фирмы, определить свои цели и пути их достижения).

Бизнес план – это инструмент контроля и управления:

- позволяет координировать усилия по достижению поставленных целей,

- осуществлять готовит к внезапным изменениям рыночных ситуаций (повышает скорость адаптации).

Для руководителей он выступает как инструмент самообучения (не зря за рубежом некоторые инвесторы не хотят поддерживать проекты, где б-п разработан исключительно консультантами).

Следует отличать цели проекта от целей и назначения бизнес-плана. Цели проекта менее утилитарны и менее определенны, они формулируют общий желаемый результат с определенной долей вероятности, могут быть альтернативные варианты. Целью любого бизнес-плана является конкретный результат дея­тельности, который должен быть получен на данном пространстве в пределах некоторого интервала времени, то есть «здесь и сейчас». В американской практике выделяют три способа достижения конкретно­сти в формулировке цели:

1. Придать цели количественную определенность.

2. Разбить основную цель на несколько конкретных задач, ко­торые необходимо решить для ее достижения (например, увеличе­ние размера прибыли предполагает улучшение потребительских свойств проекта).

3. Установить конкретные сроки достижения цели и решения задач.

В идеальном варианте следовало бы использовать все эти спо­собы, то есть построить «дерево цели», придать каждой его ветви количественную определенность и разработать план действий, привязанных к срокам, средствам и исполнителям, что в отечест­венной практике известно как «план оргтехмероприятий».

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы:

1. Изучить перспективы развития будущего рынка сбыта про­дукции, чтобы производить только то, что можно продать.

2. Оценить те затраты, которые будут необходимы для изго­товления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать, чтобы оп­ределить потенциальную прибыльность задуманного дела.

3. Обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерега­ющие новое дело в первые годы его реализации, и предложить различные мероприятия по минимизации проектных рисков в слу­чае нежелательного развития событий.

4. Определить критерии и показатели, по которым можно бу­дет регулярно определять, идет ли дело на подъем или катится к развалу.

Несмотря на творческий подход к разработке бизнес-плана, его назначение обычно утилитарно. Набор принятых формулиро­вок обычно ограничен. Например, если бизнес-план служит преж­де всего как средство самоорганизации, то формулировка его на­значения будет примерно такой: «В данном бизнес-плане фор­мулируется стратегия и тактика деятельности фирмы». Если же бизнес план будет использоваться в качестве документа, с которым будут ознакомлены потенциальные партнеры по бизнесу, то формулировка его назначения будет примерно следующей «Бизнес-план предназначен для ознакомления потенциальных партнеров с рыночной, организационной и финансовой стра­тегией фирмы при разработке данного проекта».

При разработке бизнес-плана могут подготавливаться и рассматриваться альтернативные ва­рианты проектного предложения (два или больше). В этом слу­чае в бизнес-плане приводится сравнительная характеристика ва­риантов, но окончательное содержание бизнес-плана отражает данные лишь по одному варианту, выбранному на основании ана­лиза для реализации.

Формулировка назначения бизнес-плана становится более сложной, если он будет использоваться в качестве заявки на фи­нансирование (что и бывает в подавляющем большинстве случа­ев). Тогда в формулировке назначения бизнес-плана даются отве­ты как минимум на следующие вопросы (их количество и суть могут быть расширены и конкретизированы):

1. Кто просит денег, какова форма собственности предприятия (индивидуальная, частная, товарищество, акционерное общество, государственное предприятие и т. п.)?

2. Какова цель проекта, для чего конкретно, в связи с чем нужны деньги?

3. Сколько необходимо денег?

4. Какую прибыль предприятие получит в результате привле­чения этого капитала?

5. Почему данный кредит или данные капиталовложения це­лесообразны с социальной точки зрения?

6. Каким образом и когда полученные деньги будут возвраще­ны?

Задачи, которые решаются в процессе бизнес-планирования:

– обоснование экономической целесообразности направления развития (и для внешних, и для внутренних);

– расчет ожидаемых финансовых результатов;

– определение структуры источников финансирования;

– подбор кадров, способных реализовать план (позволяет определить обязанности и ответственность персонала).

Полезность бизнес-плана связана с тем, что он выполняет несколько основных функций:

1. При поисках партнеров, инвесторов и кредиторов предпринимателю придется несчетное число раз повторять одно и то же о своем проекте и предприятии. Хорошо оформлен­ный, грамотный и лаконичный бизнес-план – лучшая визитная карточка для бизнесмена любого уровня. С его помощью бизнес­мен стандартизирует процесс ознакомления со своим проек­том, экономит свое время, упорядочивает контакты.

2. На известном этапе экономического развития и становле­ния рынка, рыночных отношений и цивилизованного предприни­мательства отсутствие бизнес-плана воспринимается участниками инвестиционного проекта как абсурдное и может вызвать насто­роженное отношение со стороны партнеров, клиентов. Наличие бизнес-плана – обязательное требование со стороны цивили­зованного рынка. Наличие бизнес-плана чисто психологически вызывает ощущение основательности, солидности предпринимательско­го начинания, его владельца.

3. Привлечение денег для развития коммерческого дела (парт­нерство, инвестирование, кредитование) невозможно без того ма­териала, который содержится в бизнес-плане. Основательно со­ставленный бизнес-план может быть быстро преобразован в заяв­ку на финансирование (во всяком случае он будет содержать всю необходимую для составления заявки информацию).

4. Помимо внешних функций, реализуемых документом как таковым, процесс планирования заставляет бизнесмена адек­ватно оценивать затеваемые или продолжаемые предпринима­тельские действия. При планировании приходится рассматривать свое предприятие с различных позиций, оценивать всевозможные аспекты его деятельности (например, сбыт, кадры, стимулирова­ние). Многие из обнаруженных в ходе планирования сильных и слабых сторон вашего, предприятия вы, возможно, не смогли бы увидеть, если бы не работали над бизнес-планом.

5. С помощью бизнес-плана можно обнаружить в зачаточ­ном состоянии те проблемы развития предприятия, которые в будущем грозят перерасти в серьезные препятствия и сущест­венно осложнят работу.

2. Содержание и структура бизнес-плана

Содержание бизнес-плана определяется его целями. В бизнес-плане аргументировано перечисляются подробности и особенности функционирования будущего предприятия (объек­та) в условиях конкретного (естественно, исследованного) рынка, описывается выбор стратегии и тактики конкуренции, дается до­статочно подробная оценка ресурсов, необходимых для разработ­ки и реализации данного проекта. Чем детальнее разработан бизнес-план, тем надежнее он в ка­честве рабочего инструмента, с помощью которого осуществляется управление любым инвестиционным проектом. На основе бизнес-плана реализуется конкретная маркетинго­вая, финансовая, функциональная политика деятельности кооператива.

Существуют следующие требования к бизнес-плану:

– бизнес-план должен быть кратким (не более 50 страниц). Лишнее - в приложения

– не перегружать начало бизнес-плана, сразу «изюминка» проекта

– информативность, конкретность, без общих и расплывчатых формулировок

– не приукрашивать результаты реализации проекта и не представлять недостоверные сведения. При заинтересованности инвестора в проекте, данные, приведенные в бизнес-плане, будут неоднократно проверяться.

На составление бизнес-плана обычно уходит месяц. За это вре­мя специалисты знакомятся с документами и делают расчеты. В разработке бизнес-плана принимают участие:

1. Сам предприниматель;

2. Юрист предприятия;

3. Привлеченные эксперты;

4. Вышестоящая организация;

5. Экономическая и финансовая службы предприятия;

6. Федеральные и муниципальные органы;

7. Технологические службы предприятия

Структура бизнес-плана не является жестко регламентированной ни в России, ни за рубежом. Схемы систематизации разделов бизнес-плана, используемые в российской и зарубежной практике, по сути своей одинаковы и могут различаться только по форме представления и расположению частей. Составление бизнес-плана имеет свою специфику в различных сферах деятельности, но его структура примерно одинакова, за исключением некоторых аспектов производственной программы.

В структуре бизнес-плана принято выделять следующие разделы:

1. Резюме

2. Сведения о предприятии (проекте)

3. Характеристика продукта

4. Анализ рынка

5. План маркетинга

6. Производственный план

7. Организационный план

8. Финансовый план

9. Оценка эффективности проекта

Раздел 1 «Резюме». Краткое изложение сути бизнес-плана. Объем не должен превышать 2-3 страниц. Этот раздел, как правило, пишется после того, как составлен весь план. Он представляет собой рекламу проекта и должен быть так написан, чтобы вызвать интерес у потенциального инвестора или партнера. В этом разделе должны быть кратко, четко и убедительно изложены основные положения предлагаемого проекта. В резюме должны быть отражены следующие основные моменты:

– возможности для бизнеса,

– привлекательность бизнеса,

– важность для фирмы и региона,

– необходимые финансовые ресурсы (собственные или за­емные),

– срок окупаемости проекта,

– возможный срок возврата заемных средств,

– условия инвестирования,

– ожидаемая прибыль и ее распределение.

Раздел 2 «Сведения о предприятии (проекте)». Описание предприятия должно выработать у лиц, принимающих инвестиционные решения, четкое представление о предприятии как возможном партнере. Данный раздел должен включать в себя следующие сведения:

– наименование предприятия, организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес;

– краткая экономико-географическая и историческая справка (место нахождения предприятия, занимаемая площадь, дата образования, первоначальные цели предприятия и сведения о развитии за прошедшее время);

– учредители и распределение капитала между ними, уставный капитал предприятия;

– организационная структура предприятия;

– сведения о руководителях и специалистах - состав звена управления (занимаемая должность, Ф.И.О., возраст, образование, опыт работы), персонал предприятия и его структура;

– специализация предприятия, объем выпускаемой продукции, доля экспорта;

– потребители продукции предприятия (их местонахождение и объемы потребления), доля рынка;

– характеристика материальных ресурсов: структура активов (основной и оборотный капитал); зданий и сооружений, объектов социальной инфраструктуры, оборудования (остаточная стоимость и степень износа), незавершенного строительства, материальных запасов;

– технологии, квалификация персонала, поставщики (качество продукции и услуг, уровень производственных издержек, месторасположение источников энергии и поставщиков материалов, комплектующих и т.д.);

– описание текущего финансового состояния предприятия, анализ баланса

Этот раздел имеет определенные особенности, если создается новое предприятие или реализуется совместный проект нескольких предпринимателей.

Раздел 3 «Характеристика продукта или объекта бизнеса». Дается описание потребительских свойств продукции, предлагаемой предприятием, а также результаты сравнительного анализа с аналогами на рынке. Написанию данного раздела предшествует предварительная работа по поиску аналогов. Раздел может содержать фотографии, рисунки и схемы.

Рекомендуется следующая схема описания продукции (услуг):

1. наименование изделия и его спецификация;

2. назначение и область применения (для каких потребителей предназначена продукция);

3. основные технические, эстетические и другие характеристики, показатели технологичности и универсальности продукции;

4. соответствие стандартам и нормативам, требования к продукции (к контролю качества, подготовке пользователей, обслуживанию);

5. стадия развития продукта (идея, эскизный проект, рабочий проект, прототип, опытная партия, серийное производство);

6. возможности дальнейшего развития продукции (концепция развития продукции следующих поколений

7. сведения о патентно-лицензионной защите, торговых знаках, авторских правах и других объектах интеллектуальной собственности;

8. условия поставки продукции;

9. преимущества продукции перед аналогами.

Раздел 4 «Анализ рынка». Содержит общую ха­рактеристику современного состояния и тенденций макроэконо­мических процессов в сфере данного бизнеса; прогноз динамики спроса на аналогичные товары (услуги), анализ уровня цен, воз­можностей удовлетворения спроса; прогноз коммерческой деятель­ности фирм, привлекаемых к организации и развитию данного бизнеса.

1 этап. Анализ рынка начинается с подготовки подробной оценки существующей емкости и потенциала рынка или максимально возможного спроса всего рынка. Необходимо произвести сегментацию рынка, оценить свою нишу на рынке. Сегментация рынка и его анализ являются в высокой степени взаимосвязанными и проводятся совместно. Желательно определить приоритеты, кото­рыми руководствуется потребитель при покупке продукции: ка­чество, цена, время и точность поставки, сервисное обслужива­ние и т. п. В бизнес-плане следует указать источники информации (по справоч­никам, публикациям, правительственным документам, данные опроса общественного мнения потребителей продукции и т.п.).

2 этап анализа рынка – прогнозирование развития будущего рыночного объема. Прогноз объема сбыта продукции (услуг) является наиболее важным и сложным, поскольку анализ существую­щего рынка и политика формирования спроса на продукцию определяют результаты реализации проекта. Он является основой для решения вопроса о действительной или предполагаемой рыночной доле предприятия. Указание рыночной доли обеспечивает основу для планирования объема продаж и, следовательно, для производственной программы.

3 этап. Анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов – важнейший этап проведения исследования конкуренции на рынке. Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Прогноз поведения конкурентов строится на основе учета следующих факторов: размера, темпов роста прибыльности предприятий конкурентов, мотивов и целей производственно-сбытовой политики, текущей стратегии сбыта, структуру затрат на производство и др. Всесторонний анализ деятельности конкурентов, в том числе выявление их слабых и сильных сторон, позволяет фирме уточнить границы своей деятельности на рынке.

Раздел 5 «План маркетинга». Включается описание целей, мар­кетинговой ситуации, программы осуществления стратегии, (со­став, содержание и последовательность мероприятий по ее реали­зации), отражается влияние на принимаемые решения положитель­ных и отрицательных факторов (инфляционных процессов, воз­можных рисков и т. п.), формирования ценовой политики, путей адаптации, мероприятий и средств их реализации применительно к меняющейся маркетинговой ситуации.

Цели и стратегии маркетинга зависят от вида продукта и целей бизнес-плана. Выделяются:

– стратегия проникновения на рынок;

– стратегия роста;

– стратегия приобретения (других предприятий).

Определение исходной цены на продукцию базируется на результатах анализа спроса, цен конкурентов и оценке издержек предприятия на производство и реализацию продукции основном, два фактора:

– тип рынка (рынок свободной конкуренции, олигополистический рынок, монополистический рынок);

– характер целей предприятия, основными из которых являются: максимизация текущей прибыли, завоевание определенной доли на рынке, завоевание лидерства по качеству продукции.

С учетом инфляции определяются возможные изменения затрат на производство продукта и его продажной цены. Учитываются условия оплаты продукции: процент продаж в кредит, с авансо­вым платежом, по факту с указанием уровней скидок, надбавок к цене.

Определяются также:

– каналы распространения товара

– величина запаса готовой продукции на складе;

– время задержки платежей за реализованную продукцию;

– методы стимулирования продаж

– организация послепродажного обслуживания клиентов

– реклама

– формирование имиджа фирмы и товара.

В конечном итоге необходимо определить возможный объем продаж в нату­ральном и денежном выражении.

Раздел 6 «Производственный план». Данный раздел наряду с планом маркетинга является базовым для определения финансовых результатов проекта. Основная цель раздела – описание обеспеченности проекта с произ­водственной и технологической стороны. Производственный план (по объему продукции и смете затрат) формируется на основе плана сбыта продукции и расчета производственных мощностей предприятия, а также прогноза производственных запасов и потерь.

Для описания структуры производственного процесса необходимы сле­дующие данные:

– технологическая схема

– перечень необходимого оборудования( с указанием стоимости и
сроков поставки оборудования;)

– характеристика производственных площадей (для нового производства и существующего оборудования; инфраструктура производства;

– персонал (данные по квалификации, структура персонала и виды затрат, трудоемкость выполнения операций, тарифы по оплате труда ос­новных производственных рабочих; программа по подготовке кадров;)

– материалы и комплектующие (перечень исходных материалов и комплектующих изделий, их количество, ­ поставщики)

– потребность в энергоносителях потребное количество энергии, газа, сжатого воздуха, пара и т.д. ,стоимость единицы их потребления;)

– услуги сторонних организаций

– прочие затраты

– административные расходы

– план вывода на проектную мощность

– инфляционные характеристики

– сводные затраты и калькуляция себестоимости (инфляционные характеристики).

Результаты расчетов целесооб­разно представлять в виде итоговых таблиц.

Раздел 7 «Организационный план». Дается описание концепции и структу­ры управления инвестиционным проектом (или организационная схе­ма по структуре предприятия), а также характеристика состава груп­пы управления.

Здесь необходимо привести организационную структуру фирмы, в которой четко определены должностные инструкции ведущих менеджеров, их роль в управленческом процессе, взаи­модействие служб и подразделений. Следует привести ин­формацию о менеджерах и охарактеризовать их управленческие возможности, проект штатного расписания фирмы. Кроме этого, желательно указать такие факторы, как по­требность в рабочей силе, условиях труда, организации оплаты труда и т. п.

Подразделом организационного плана является правовое обеспечение деятельности фирмы, в котором приводится информация о правовых аспектах деятельности (сведения о реги­страции, учредительные документы, форма собственности, зако­нодательные ограничения, патентная защита и т. п.). При описании собственников необходимы данные: перечень юри­дических (или физических лиц, их Ф.И.О.), доля собственности, сте­пень вовлеченности в деятельность предприятия, форма собствен­ности, количе­ство акций, разрешенных к выпуску и выпущенное число акций и т.д.

Может быть также приведена информация о:

– структуре управления инвестиционным проектом состоянии работ по проекту (для реализуемого на момент расчета проекта);

– графике реализации проекта (последовательность и параллельность проведения работ; прогноз затрат по этапам предпроизводственной стадии).

Раздел 8 «Финансовый план». Является итоговым и просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта продукции. Финансовый план включает в себя:

1. План прибылей и убытков;

2. Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность
предприятия в текущий период проекта.

3. Дви­жение денежных средств;

4. Отчет о движении денежных средств показывает формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств пред­приятия в динамике от периода к периоду.

5. Инвестиционный план, в котором отражается схема финансирования бизнес-проекта;

6. Прогнозный баланс

В настоящее время чаще всего используются следующие формы и методы финансирования проектов:

– долговое финансирование (приобретение долгосрочного кредита в коммерческих банках, кредиты в государственных структурах, выпуск облигаций). При выборе варианта кредитования необходимо учитывать ситуацию на кре­дитном рынке, условия получения кредитов (кредитная ставка, сроки истечения долговых обязательств, условия по обслуживанию долга);

– лизинговое финансирование (например, когда лизинговая компания приобретает у изготовителя основные средства, а затем сдает их пользователю во временное пользование);

– получение финансовых ресурсов путем выпуска акций. Акционерный ка­питал приобретается путем эмиссии обыкновенных и привилегирован­ных акций.

Сумма собственного и заемного капитала должна быть достаточной для покрытия отрицательной величины остатка денежных средств в любой период времени. Каждая из альтернативных схем финансирования должна быть про­считана и дана оценка последствий ее применения.

Раздел 9 «Показатели эффективности проекта». Система показателей эффективности бизнес-проекта пред­ставляется двумя группами показателей.

Первая группа показателей характеризует эффективность оператив­ной деятельности предприятия в ходе реализации инвестиционного про­екта:

– прибыльность проекта;

– рентабельность капитала;

– показатели ликвидности и финансовой устойчивости.

Вторая группа показателей характеризует эффективность инвести­ций в проект.

Рассмотрим подробнее эту группу показателей.

Показатели эффективности инвестиций

Для оценки эффективности инвестиционных проектов используются следую­щие основные показатели, определяемые на основе де­нежных потоков проекта и его участника: 1) чистый доход, 2) чистый дисконтированный доход, 3) внутренняя норма доходности, 4) потребность в дополнительном финансировании, 5) индексы доходности затрат и инвестиций, 6) срок оку­паемости.

1) Чистым доходом (ЧД) называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период. Он определяется как разница между поступлениями денежных средств и их оттоком на основании плана (отчета) о движении денежных средств.

2) Важней­шим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (ЧДД) – накопленный дис­контированный эффект за расчетный период. Другие на­звания – чистая приведенная стоимость, чистый при­веденный доход – Net Present Value (NPV). Рассчитывается текущая стоимость будущих денежных поступлений от проекта, для чего доходы за каждый год приво­дятся к текущей дате. ЧДД зави­сит от нормы дисконта и определяется по формуле: ЧДД = ЧД/(1+r)ⁿ, где n - число периодов получения доходов, а r – процентная ставка по вкладам (норма дисконтирования).

ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над сум­марными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом неравноценности их разновременно­сти. Их разность (ЧД -ЧДД), которая, как правило, по­ложительна, нередко называют дисконтом проекта, но ее не надо смешивать с нормой дисконта. Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора, необходимо, чтобы его ЧДД был положитель­ным; при сравнении альтернативных проектов предпочте­ние должно отдаваться проекту с большим значением ЧДД (при условии, что он положителен).

Дисконтирование служит для приведения разновремен­ных экономических показателей к какому-либо одному моменту времени, обычно к начальному периоду. Ставка дисконтирования обычно принимается на уровне доходов, которые могут быть получены в результате практически безрискового вложения капитала в банковские депозиты.

3) Индекс доходности (ИД). Другие названия – индекс прибыльности, рентабельности. Profitabily Index (PI).В отличие от чистой текущей стоимости данный показатель является относительным, поэтому его удобно использовать при выборе варианта проекта инвестирования из ряда альтер­нативных.

Индексы доходности характеризуют «отдачу проекта» (относительную) на вложенные в него средства. Они могут вычисляться как для дисконтированных, так и для недис­контированных денежных потоков. При оценке эффектив­ности часто используются:

– индекс доходности затрат – отношение суммы де­нежных притоков (накопленных поступлений) к сум­ме денежных оттоков (накопленным затратам): ИДЗ=ΣД/ΣЗ;

– индекс доходности дисконтированных затрат – отношение суммы дисконтированных денежных при­токов к сумме дисконтированных денежных оттоков: ИДДЗ=ΣДД/ΣДЗ;

– индекс доходности инвестиций (ИД) – отношение ЧД к накопленному объе­му инвестиций: ИД=ЧД/ΣИП, где ΣИП – объем инвестиций в проект за анализируемый период;

– индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) – отношение ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвес­тиций: ИДД=ЧДД/ΣДИП.

При расчете ИД и ИДД могут учитываться либо все капиталовложения за расчетный период, включая вложе­ния в замещение выбывающих основных фондов, либо толь­ко первоначальные капиталовложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию (соответствующие по­казатели будут, конечно, иметь различные значения). Следующий показа­тель возникает, когда ЧДД проекта рассматривается как функция от нормы дисконта.

4) Внутренней нормой доходности (ВНД) обычно назы­вают такое положительное число r', что при норме дис­конта r = r' чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0. Другие назва­ния – внутренняя норма рентабельности, возврата инвестиций, Internal Rate of Return (IRR).

Недостаток определенной таким образом ВНД заключа­ется в том, что уравнение ЧДД(r) = 0 необязательно име­ет один положительный корень. Оно может вообще не иметь корней или иметь несколько положительных корней. Тог­да внутренней нормы доходности не существует.

5) Сроком окупаемости («простым» сроком окупаемости; payback period) называется продолжительность наимень­шего периода, по истечении которого текущий чистый до­ход в текущих или дефлированных ценах становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости в соответствии с заданием на расчет эффективности может исчисляться либо от базового момента времени, либо от начала осуществления инвестиций, либо от момента ввода в эксплуатацию основных фондов создаваемого предприя­тия. При оценке эффективности он, как правило, высту­пает только в качестве ограничения.

Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжитель­ность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый дисконтированный доход становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

6) Потребность в дополнительном финансировании (ПФ) – максимальное значение абсолютной величины от­рицательного накопленного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Данный показатель отража­ет минимальный объем внешнего финансирования проек­та, необходимый для обеспечения его финансовой реали­зуемости. Поэтому ПФ называется еще капиталом риска.

Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконта (ДПФ) – максимальное значение абсолют­ной величины отрицательного накопленного дисконтиро­ванного сальдо от инвестиционной и операционной деятель­ности. Величина ДПФ показывает минимальный дисконтированный объем внешнего финансирования про­екта, необходимый для обеспечения его финансовой реа­лизуемости.

7) Граница безубы­точности (предельный уровень) параметра проекта для некоторого шага расчетного периода определяется как та­кой коэффициент к значению параметра, при применении которого чистая прибыль участника на данном шаге ста­новится нулевой.

Наиболее часто граница безубыточности определяется для объема производства. Она рассчитывается только в период эксплуатации предприятия и носит название уров­ня безубыточности (точки безубыточности). Уровнем безубыточности называется отношение «безубыточного» объема продаж (т.е. объема, которо­му отвечают нулевая прибыль и нулевые убытки) на неко­тором шаге Т к проектному. Она рассчитывается делением суммы пос­тоянных затрат на разность между ценой изделия и удельными переменными расходами: Т_без = З_пост/(Ц – УЗ_пер).

Уровень безубыточности может определяться также для выручки и для цены продукции, или, например, для цены основного используемого в производстве сырья.