Луч света в темном царстве 4 страница

Часть первая, глава 2

Добрый доктор

Милкен приобрел некоторое количество этих облигаций и сооб­щил Джозефу, что у него есть покупатели на такие низкорейтинговые бумаги — клиенты, которых он знает с 1970 года. Дело в том, что уже в 1977 году, до публичной эмиссии долговых обязательств неин­вестиционного класса, как впоследствии не без гордости отмечал Милкен, существовал интенсивно развивавшийся рынок высокодо­ходных бумаг. «Значение этого обстоятельства проявилось в 1970-м, а еще больше в 1974 году», — утверждал Милкен, указывая, что обли­гации многих компаний, в том числе Loews, Rider, Tandy, Westinghouse и Woolworth's, в 1974 году резко упали, но за следующие два или три года столь же резко поднялись.

«В 1977 году, — продолжал Милкен, — мы как раз только вышли из трудного экономического периода, и люди, вложившие деньги в эти облигации, приобрели очень, очень позитивный опыт. Инвесторы, сохранившие уверенность в 1974 году, получили больше 40% прибыли. И как раз их энтузиазм подогревал рынок в 1977 году».

Высокодоходные облигации действительно были, как гласила пуб­ликация Drexel, подготовленная отделом Милкена несколько лет спус­тя, «финансовым инструментом, время которого наступило». Истори­чески сложилось так, что компании с низким рейтингом могли занять «короткие» деньги у банков в качестве долга первой очереди под обес­печение, а «длинные» — у страховых компаний путем частного раз­мещения ценных бумаг (хотя некоторые компании-заемщики не име­ли рейтинга, необходимого для частных размещений). Однако эти кредиты были связаны с целым рядом жестких ограничений. Другим источником привлечения денег, конечно, оставались новые выпуски акций, ни они уменьшали стоимость акции, выпущенных ранее. Кроме того, рынки акций в семидесятых годах переживали такой спад, что для многих компаний, и в частности для большинства клиентов Drexel, вопрос о новых выпусках даже не стоял.

Милкен предлагал этим низкорейтинговым компаниям новый фи­нансовый инструмент, соединявший в себе достоинства акции и дол­гового обязательства: долгосрочность, неразводняемость, отсутствие жестких ограничений. Средний срок действия этих облигаций состав­лял 15 лет, причем в течение 10 лет никаких выплат по основной сумме долга не производилось.

Помимо всего прочего это были субординированные долговые обя­зательства, то есть они оплачивались после погашения долгов креди­торам первой очереди. Компании могли, если хотели, брать займы первоочередного погашения у банков за меньший процент, что позво-

ляло им чувствовать себя комфортно в отношении долгов второй оче­реди. Подобно застройщику, который, осваивая место на горе, строит ряд домов, из окон которых открывается прекрасный вид, продает их и затем строит впереди следующий ряд, повторяя процесс до тех пор, пока последний ряд не подойдет к самому обрыву, компании могли постоянно брать займы, не встречая препятствия со стороны держа­телей обязательств второй очередности, отодвигаемых последовательно на все более низкие позиции.

Инвесторов Милкена привлекали не только высокие проценты, компенсирующие повышенный риск, но и возможность сорвать куш: рейтинги компаний могли повыситься. Более того, Милкен гаранти­ровал инвесторам ликвидность. Он обещал в случае необходимости выкупить облигации — может быть, и не за те деньги, на которые рассчитывали инвесторы, приобретая бумаги, но за деньги приемле­мые. По сути дела, ликвидностью Милкен обеспечивал добавочные гарантии (которые потребовала бы страховая компания при частном размещении). И если дела компании переставали устраивать инвес­тора — у него портился вид из окна, — он всегда мог продать свои облигации.

A Drexel получала на этих облигациях внушительные комиссион­ные: 3-4% от основной суммы — в отличие от стандартных ⁷/₈% при размещения высокорейтинговых облигаций. Так фирма начала операции, которые Джозеф потом окрестил «суперуслугами», и с годами брала все более умопомрачительные комиссионные за то, чего никто Другой не решался делать.

У Милкена был постоянный круг клиентов, но для процветания рынка облигации требовалась гораздо более широкая бала. Милкен и Джозеф решили, что не будут размещать облигации через отдел индивидуальных клиентов Drexel. Милкен свято соблюдал принцип Диверсификации, сформулированный Хикманом. Розничные покупа­тели с небольшими средствами не могли создавать диверсифициро­ванные портфели, а без диверсификации, считал Милкен, клиентам грозит гибель.

Чтобы использовать потенциал розничных покупателей, решили Милкен и Джозеф, нужно создавать фонды высокодоходных облига­ций, где портфель легко диверсифицировать. С тех пор как в середине семидесятых Милкен стал руководить Дейвидом Соломоном, First Investors Fund for Income (FIFI) действовал преимущественно как фонд высокодоходных облигаций. В 1976 году FIFI обратился к Drexel ^с просьбой мобилизовать для него капитал. Около года проект буксо-

Часть первая, глава 2

Добрый доктор

вал, но теперь, весной 1977 года, когда пошел выпуск новых «мусор­ных» облигаций, Г. Кристиан Андерсен из Drexel и Дейвид Соломон отправились непроторенным путем, чтобы привлечь примерно 17 мил­лионов долларов.

«Мы донесли историю высокодоходных облигаций до масс и Уолл-стрит и начали знакомить людей с результатами работы [FIFI], — рассказывал Андерсен. — Я убедился, что реальный рынок для таких бумаг есть».

FIFI стал первым новым «высокодоходным» фондом. Затем под руководством Drexel до конца 1977 года прошло размещение бумаг еще для полудюжины. Именно в это время номенклатура, по крайней мере в Drexel, изменилась. Как заметил один сотрудник инвестици­онного отдела Drexel, «мы знали, что не можем открыто призывать инвестировать в „мусорные"».

Для широкой публики выбор был прост: безрисковые облигации Казначейства приносили тогда 7,5%, а фонды нацеливались на 10%. И управляющих фондами, которых Милкен усердно обхаживал, эта новая планка приводила в восторг. Марк Шенкман, ставший впослед­ствии приверженцем Милкена, в то время управлял инвестициями в Fidelity и впервые встретился с Милкеном за завтраком в 1977 году. «Майк сказал: „А разумно ли ограничиваться одними акциями, когда можно создать специализированную нишу, которая учитывает состо­яние фондового рынка и все возможные издержки, а также приносит хорошие результаты?"» — вспоминал Шенкман. Он рассказал о пред­ложении Милкена Джеку О'Брайену, начальнику отдела исследова­тельских разработок фондов Fidelity, и вскоре в Fidelity создали свой первый фонд высокодоходных облигации.

В то время как Lehman размещала крупные выпуски, Drexel нача­ла с малого. В апреле 1977 года она провела первую сделку, размес­тив субординированные долговые обязательства с доходностью 11,5% на общую сумму 30 миллионов долларов для Texas International — компании с высокой долей заемного капитала, занимавшейся нефте­газоразведкой и производством оборудования. Хотя в последующие годы Милкен отказался от идеи синдикатов и не переносил чужого участия в своих операциях (к чему уступать облигации другим фир­мам, если спрос на них больше, чем он сам может предложить, да еще рисковать секретами?), поначалу он разделил риски. В сделке с Texas International облигации на 7,15 миллиона долларов размещала Drexel Burnham, остальные были переданы траншами менее миллиона дол­ларов 59 другим фирмам. Комиссионные по сделке составляли 3%,

то есть 900 тысяч долларов, и львиная доля досталась Drexel. По тем временам это были необычайно крупные комиссионные.

К концу 1977 года Drexel провела еще шесть достаточно скром­ных сделок — от 7,5 до 27,5 миллиона, и их суммарный годовой объем дошел до 124,5 миллиона. Хотя Lehman уступала Drexel по числу сделок, ее годовой объем был в два раза больше. Кроме того, явный вызов Drexel бросали White, Weld and Company, E. F. Hutton and Com­pany и Blyth Eastman Dillon and Company: при меньшем количестве сделок они почти не уступали Drexel по суммарному объему.

Это был последний раз в истории «мусорных» облигаций, когда конкуренты Милкена смогли догнать его. В 1978 году Drexel размес­тила 14 выпусков на общую сумму 439,5 миллиона долларов, в то время как самый успешный соперник по числу и объему сделок раз­местил только шесть выпусков на 157,9 миллиона. С тех пор и далее цифры красноречиво повествуют о превосходстве Drexel; с каждым годом оно становилось все более подавляющим, а фирма стала кон­тролировать почти 70% рынка.

Lehman Brothers поначалу могла составить конкуренцию, но «му­сорный» бизнес был слишком ненадежным для этой высококлассной фирмы. Льюису Глюксману, ветреному трейдеру, несколько лет спус­тя на короткий и чреватый печальными последствиями период возгла­вившему Lehman, нравился «мусорный» бизнес; он считал, что фирма должна всерьез им заняться. Но его партнеры-инвестиционщики испы­тывали прямо противоположные чувства. Поэтому после успешной первой серии Lehman провела еще только одну сделку и отказалась от семнадцати других, которые достались Drexel.

Марк Шенкман, покинувший в i979 году Fidelity, чтобы наладшь «мусорные» операции в Lehman Brothers Kuhn Loeb, рассказывал впо­следствии, что фирму сильно занимал вопрос: «Что скажет General Foods [по поводу того, что ее инвестиционная фирма торгует таким захудалым товарцем]? Фирмы, представлявшие истеблишмент, очень медленно включались в этот бизнес, поскольку не хотели портить свои привилегированные отношения с „голубыми фишками". A Drexel уже нечего было бояться».

Отсутствие выбора у Drexel со всей очевидностью проявилось в том, что она полностью переключилась на новый бизнес. В 1976 году Drexel Burnham объединилась с William D. Witter, мелкой инвестици­онно-аналитической фирмой, чей контрольный пакет всего за несколько месяцев до этого приобрела бельгийская Compagnie Bruxelles Lambert, заплатившая 20 миллионов долларов наличными. Так возникла фир-

Часть первая, глава 2

ма Drexel Burnham Lambert с базовым капиталом в 67 миллионов долларов; 28,3% активов новообразованной фирмы принадлежали барону Леону Ламберу через контролируемую им Bruxelles Lambert. И вот теперь, когда в конце семидесятых «мусорный» бизнес пошел полным ходом, Барнем попросил у своих бельгийских партнеров два отдельных взноса, по 10 миллионов каждый, на предприятие Мил-кена-Джозефа. Это увеличило долю Bruxelles Lambert в капитале фирмы до 35%.

В 1978 году Джозеф сформировал ядро своей группы корпоратив­ных финансов — полдюжины инвестиционных специалистов; каждый из них (к своему удивлению) за следующие восемь лет сделал много миллионов долларов. В их числе был Стивен Уэйнрот. Он пришел в фирму в том же году, а до того занимался инвестиционно-банков­скими операциями в L. F. Rothshild и Loeb Rhodes и работал главным операционным директором в частной компании.

В Drexel Уэйнрота привлекло «счастливое сочетание звезд». Неболь­шие компании, с которыми работала фирма, действительно представ­ляли собой рынок, где ощущался дефицит услуг, высокодоходные обли­гации были отличным продуктом, а Милкен — непревзойденным трей­дером. Кроме того, Уэйнрот — фамильярный, круглый и вообще мало похожий на чопорного инвестиционщика — чувствовал, что такие клиенты и такая роль как раз по нему: «Имея дело с небольшими компаниями, можно реально вникнуть во все нюансы управления и действительно помочь им. И я рассудил, что смогу проявить себя. Это ведь не то что какая-нибудь Exxon».

Поработав в Drexel шесть месяцев, Уэйнрот сказал Фреду Джозе­фу, что в Loeb Rhodes его постоянно тревожили две вещи: предлагая сделку, он боялся, как бы ее не перехватили в Goldman, Sachs, а когда получал разрешение, боялся, что фирма не справится. В Drexel эти страхи исчезли. «Я сказал: „Фредди, у вас слишком легко. Даже не верится, что так легко"».

Глава 3

Превращение

Итак, фирма с наслаждением разминала мышцы на расцветающем рынке. Но в начале 1978 года Милкен объявил своему непосредствен­ному начальнику, Кантору, что желает перебазировать всю группу высокодоходных облигаций в Лос-Анджелес. Они с женой родом из Лос-Анджелеса, а восточные зимы слишком суровы для жены и де­тей, они часто болеют, и это поневоле отвлекает от дел. Переезд лучше не откладывать, потому что отец болен раком, и нужно быть рядом. Кроме того, и в чисто деловом отношении Лос-Анджелес пред­почтительнее: там можно работать дольше, поскольку местное время на три часа меньше нью-йоркского.

Разумеется, были и другие причины. «Нервные личности в фир­ме, — пояснил один управляющий Drexel, — особенно Табби Бар-нем, постоянно доставали Милкена, потому что их всегда беспокоил размер сумм, находившихся в его распоряжении, и Майк хотел ока-ззтт-ся подальше от них*

По мнению других, Милкену досаждала царившая в фирме бюро­кратия — даже при том, что сам он был свободнее прочих. В Лос-Анд­желесе он мог чувствовать себя гораздо более независимым, а Джозеф, который приобретал для Милкена особую важность, оставался его Доверенным лицом в Нью-Йорке. Иными словами, Милкен мог создать свое собственное, целостное, изолированное, автономное и удачно расположенное предприятие — естественное продолжение того, что он начал пять лет назад после объединения с Burnham.

Требование Милкена прозвучало как гром среди ясного неба. Чтобы наладить полноценные операции в Лос-Анджелесе, нужно потратить миллионы. Мотор фирмы удаляется на три тысячи миль, а Милкена, который и без того яростно отстаивал свою самостоятельность, будет практически невозможно контролировать.

Часть первая, глава 3

Превращение

Проблема заключалась в том, что Милкен не просил, а требовал. «А что нам оставалось делать? — говорил потом Кантор. — Ведь при­быль на сто процентов зависела от Майка».

Конечно, Burnham and Company никогда не была пустышкой. Каж­дый год в течение своей более чем сорокалетней истории она закан­чивала с прибылью. Она смогла присоединить Drexel Firestone в то время, когда многие второразрядные фирмы закрывались или погло­щались. Но Милкен получал небывалые, астрономические прибыли: когда при подсчете доходов и убытков по остальным отделам выясни­лось, что они приблизительно уравновешивают друг друга, прибыль Милкена оказывалась суммарной прибылью всей фирмы.

Поразительно, но трейдеру, которому исполнился только трид­цать один год, удалось заставить уолл-стритскую фирму перенести важнейшую операционную базу в район Лос-Анджелеса (где ни у одной другой фирмы не было сколько-нибудь значительного пред­ставительства). И не менее поразительно, что Милкен смог убедить всех членов своей группы — около 20 трейдеров, продавцов и аналити­ков — переехать вместе с ним. На прежнем месте он оставил только обслуживающий персонал.

Впрочем, людей Милкена вполне можно понять. Участвуя в инвес­тиционных партнерствах, которые вел Милкен, его ближайшие сотруд­ники к 1978 году уже стали миллионерами. В Drexel им завидовали, а приглашение войти в группу считали счастливым билетом. Гари Уинник — ранее он торговал мебелью, пришел в Drexel в 1972 году, а в 1978 году продавал высокорейтинговые облигации институциональ­ным инвесторам — рассказал, как Милкен завербовал его для пере­езда на Запад.

Последние два года Уинник сидел в противоположном от Милке­на конце торгового зала. Знакомы они были очень поверхностно. Уин­ник, как и Милкен, приходил рано, уходил поздно, и Милкен это заметил. Потом Милкен говорил Уиннику, что оценил его рабочие привычки. Весной 1978 года, когда Уинник только узнал о намерении Милкена перевести группу в Лос-Анджелес, Милкен (который нечас­то беседовал с Уинником) в одну из пятниц, в конце дня, спросил его, какие у него планы на уик-энд. Уинник ответил, что они с женой хотели присмотреть дом в Уэстчестере. «Ничего не покупайте», — сказал Милкен.

«Наверняка у него есть на меня виды», — подумал Уинник. Серд­це, казалось, готово было выскочить из груди. Уинник тогда зарабаты­вал 50 тысяч в год, а люди Милкена, как гласила молва, делали по

полмиллиона, по миллиону и больше — хотя были ничуть не способ­нее других в этом бизнесе. Уинник бегом понесся домой и поведал жене, что кудесник изрек три слова. Затем он стал представлять себе — если слова означали то, на что он надеялся, — одну из величайших удач в своей жизни. Несколько недель спустя Милкен действительно пригласил его в группу.

Не только Уиннику казалось, что люди Милкена выделяются лишь своими доходами. «Никто из них ничего собой не представлял, пока его не подбирал Милкен, — рассказывал один бывший управляющий Drexel. — Он их и доводил до ума. Ему были нужны болванки, при­чем болванки надежные. Преданные».

И вот верная свита тронулась на Запад. Потом Милкен — хотя он и избегал прессу, но не возражал против легенд, которые вокруг него возникали, — рассказывал знакомым, как они с женой проде­лали весь путь на машине, чтобы хоть на это время избавиться от телефонных звонков: жена вела, а Милкен на заднем сиденье преда­вался осмыслению перспектив.

Но другая история об этом путешествии, которую тоже рассказал Милкен, объясняет суть дела. Незадолго до отъезда он (за счет фир­мы) произвел короткую продажу облигаций с варрантами (обязатель­ствами купить акции по цене исполнения опциона). При короткой продаже ценной бумаги вы продаете ее другому лицу и обязуетесь доставить в определенный момент в будущем. Расчет делается на то, что, когда наступит время доставить ценную бумагу покупателю, ее стоимость упадет, и вы купите ее за меньшую цену, чем ваша цена продажи. Но как только чета Милкенов отправилась в путь, акции компании резко пошли вверх, а вместе с ними, разумеется, подскочили облигации и варранты Милкена.

«Майк говорил, что варранты росли и росли, и он ничего не мог поделать. Ему только и оставалось, что постоянно звонить из придо­рожных телефонов, пока он не добрался до Калифорнии, — рассказы­вал один бывший сотрудник Drexel, — и поездка вышла долгой. Было бы крайне неприятно, если бы пострадал капитал фирмы. Но к тому времени, как Майк добрался до Калифорнии, ему удалось уладить дела с клиентами. Всю эту историю он рассказывал со смехом — особенно как ему удалось выйти из положения».

Милкег и его свита обосновались в небоскребе на Авеню Звезд, 1, в Сенчури-Сити. Офис открылся 3 июля 1978 года — за день до того, как Милкену исполнялось 32 года. Несколько месяцев на

Часть первая, глава 3

Превращение

двери не было таблички. Некоторые сотрудники Милкена утверж­дали, что так он хотел продемонстрировать Барнему самостоятельность своего бизнеса, который не нуждался в имени Drexel. А по мнению других, он считал табличку просто ненужной — ведь они не имели дела с посетителями, и анонимность была вполне уместна. Как заме­тил один давний сотрудник Милкена, «Майк все время хотел только одного: чтобы его оставили в покое и дали ему делать бизнес».

Про длинный рабочий день Милкен не шутил. Он переставил часы — все должны помнить, когда начинается торговля в Нью-Йор­ке, — и считал, что его люди должны приходить к 7:30 по нью-йорк­скому времени, то есть к 4:30 по калифорнийскому.

Милкен купил дом в Энчино, в Сан-Фернандо-Вэлли, поблизости от тех мест, где выросли он и жена. Энчино — хорошо застроенный, благополучный пригород Лос-Анджелеса, лишенный, однако, размаха и великолепия Беверли-Хиллз или Бель-Эр. Но Милкен не питал склон­ности к роскоши. К тому же в Энчино жили родители и родственни­ки. Родители (отец вскоре умер) занимали неподалеку скромный дом в стиле калифорнийского ранчо; в похожем доме (только побольше) жил брат Лоуэлл. Двоюродный брат Милкена, Стенли Закс, только что стал председателем правления и президентом Zenith National Insurance Company; ее внушительная штаб-квартира (где на первом этаже было отделение индивидуальных клиентов Drexel) располага­лась всего за полквартала от дома родителей.

В центре Энчино находится сверхсовременное здание супермар­кета Gelson's. Милкен частенько заходил туда в субботу утром со своими детьми и их приятелями. Это время вовсе не было для него потерянным и непродуктивным. Наоборот, Милкен получал удоволь­ствие: он интересовался бизнесом Gelson's и с любопытством смот­рел, сколько стоят товары и как они выставлены. Он любил детей и обычно чувствовал себя гораздо комфортнее с ними, чем со взрос­лыми, но в данном случае брал их с собой не без цели: дети выбирали свои любимые товары, и так Милкен узнавал, что пользуется особен­ным спросом. «Майкл придавал смысл любому занятию, — расска­зывал Гарри Горовиц, друг Милкена с детских лет. — В любом деле он находил нечто поучительное».

Дом, который выбрали Милкены, — такой же уютный в действи­тельности, как и на рекламном фото, — был не без изюминки. Его построили как гостевой дом в имении Кларка Гейбла и Кэрол Лом­бард. Когда в середине семидесятых Гейбл умер, владение разделили на сравнительно небольшие участки, и поэтому многие построенные

там большие и красивые дома стоят впритык. В целом этот квартал, именуемый «Поселок Кларка Гейбла» (улицы там называются «Тара» и «Эшли», как имения в «Унесенных ветром»), производит впечатле­ние престижного района нуворишей.

Дом Милкенов, однако, не был похож на другие. Он располагался на холме, куда вела уединенная дорога, и с улицы был едва виден: многоуровневое строение, отделанное сайдингом темно-голубого цвета, с огромными каминными трубами. Снаружи он казался не очень боль­шим, но на самом деле в нем было много светлого пространства. «Майк в 1978 году дал за него 750 тысяч, — вспоминал один сотрудник отдела корпоративных финансов Drexel, — и нас это здорово поразило».

Через несколько месяцев после переезда Милкена его брат Лоу­элл (на два года младше) оставил место компаньона в Irell and Ma-nella — престижной и перспективной юридической фирме в Лос-Анд­желесе — и присоединился к Милкену в Drexel. Лоуэлл Милкен с отличием окончил Калифорнийский университет в Беркли, а затем юридический факультет Калифорнийского университета в Лос-Анд­желесе, где был редактором юридического бюллетеня. За четыре года работы в Irell Лоуэлл приобрел там прочное положение и твердо рас­считывал стать партнером. Но, работая в Drexel вместе с братом, он мог гораздо более продуктивно использовать полученную в Irell and Manella квалификацию.

Майкл Милкен уже много лет занимался инвестициями для брата и для себя самого, и к тому времени их активы составляли, вероятно, от 25 до 50 миллионов долларов. Теперь управлять ими — равно как и выросшими активами группы брата — стал Лоуэлл Милкен. В Irell Лоуэлл консультировал мелких предпринимателей по вопросам нало­гообложения. В Drexel он разрабатывал налоговые прикрытия для собственных доходов, доходов брата и членов его группы. Излюблен­ным прикрытием стали кинофильмы, в частности, производства кино­компании Dino De Laurentis. По словам двух бывших партнеров Drexel, это прикрытие считалось очень эффективным, поскольку Милкен пла­тил сравнительно небольшие налоги.

За несколько лет Лоуэлл создал при Drexel компанию Cambrent Financial Group, которая обслуживала группу Милкена, и нанял в штат юристов. Двух очень способных людей, Эдварда Виктора и Крейга Когута, он пригласил из своей бывшей фирмы Irell and Manella. К ним присоединился также Ричард Сандлер, друг Лоуэлла с юношеских лет, который вместе с ним учился в Беркли и Лос-Анджелесе. Санд­лер стал личным юристом Майкла Милкена. Cambrent размещалась

Часть первая, глава 3

Превращение

при Drexel, рядом с торговым залом Милкена, но никакого отношения к Drexel не имела. Сам факт ее существования служил красноречи­вым свидетельством крайнего сепаратизма Милкена.

Лоуэлл Милкен исполнял роль техника-распорядителя с зеленым козырьком, администратора империи. Вместе с тем он был ближай­шим советником брата и, вероятно, его единственным доверенным лицом. Кабинет Лоуэлла находился в пределах слышимости от стола Майкла, размещенного в центре зала. Знавшие их люди говорят, что Майкл доверял брату проводить анализ активов, когда у него самого не хватало времени. Если Майкл непрерывно фонтанировал творче­скими идеями, то Лоуэлл их сортировал, взвешивал, упорядочивал и оценивал с юридической точки зрения. Он служил своего рода стра­ховочным механизмом для Майкла, который не принимал важных решений, не посоветовавшись с братом.

Прочие функции Лоуэлла были не столь явными. Ниже брата ростом, он тоже носил парик и вел себя так резко, что вскоре Майкл — который, как все хорошо знали, с людьми не церемонился, — стал казаться чуть ли не образцом добродушия. На пару они эффективно использовали прием «добрый парень — злой парень». На просьбу сотрудника Майкл мог ответить, что лично он возражений не имеет, но нужно получить «добро» у Лоуэлла, а Лоуэлл, всем своим видом демонстрируя крайнее недовольство, без долгих объяснений отказы­вал. У сотрудников фирмы Лоуэлл приобрел репутацию «громилы» при брате; многие его боялись и не любили. Подобно брату, Лоуэлл был одержим контролем, который, по всей видимости, распростра­нялся и на его личную жизнь: люди из Drexel рассказывали, что жена Лоуэлла носит таймер. Но, какие бы чувства ни вызывал Лоуэлл у окружающих, никто не мог вбить клин между ним и Майклом.

При всей своей властности Милкен никогда не позволял себе забыться, если речь шла о торговых операциях. Вскоре после пере­езда в Лос-Анджелес он позвонил Джеймсу Кейвуду, который только что возглавил в Хьюстоне фонд высокодоходных облигаций American General Capital Management.

Впоследствии Кейвуд вспоминал: «Майк сказал: „Я слышал, вы новый управляющий и занимаетесь высокодоходными бумагами. Так почему бы вам не сесть на самолет и не прилететь сюда? Мы бы поговорили, обсудили состояние рынка". Я тогда ответил: „Майк, я десять лет был продавцом в этом бизнесе и знаю, что обычно прода­вец приезжает к покупателю". Он согласился: „Вообще-то вы правы". И на следующий день появился у меня».

Милкен предстал перед Кейвудом с двумя огромными папками, похожими скорее на багажные сумки, фунтов по тридцать каждая. «Он заявил: „Любая облигация, о какой вы только захотите говорить, найдется здесь, — и показал на папки, а потом, показав себе на голо­ву, добавил: — Или здесь". В папках были облигаций 150, а может, 175 разных выпусков, но он мог сказать, как зовут любимого кота любого председателя компании, и безошибочно отделял зерна от пле­вел „Вот это у этих ребят хорошо, а это — плохо"».

Кейвуд решил, что Милкен — лучший в мире продавец облигаций, человек с невероятной памятью, безошибочно называвший все цены на облигации за несколько лет. Кейвуд также решил, что Милкен — трудоголик, и не скрыл своего мнения. «Майк принял его слова почти как оскорбление и заметил: „Думаю, в этом нет ничего плохого. Одни любят играть в баскетбол, другие — в гольф. А я люблю работать"».

В тот же вечер после совместного ужина Милкен вылетел в Лос-Анд­желес в 11 часов по хьюстонскому времени и должен был оказаться у себя дома в Сан-Фернандо-Вэлли через четыре часа - «Когда следу­ющим утром я пришел на работу — в пять часов по калифорнийскому времени, — вспоминал Кейвуд, — выяснилось, что Майк уже звонил. Этот человек просто железный».

В конце 1978 года спрос на «мусорном» рынке превышал предло­жение. Одиннадцать взаимных фондов занимались высокодоходными облигациями. Кейвуд в American General располагал l50 миллионами долларов для инвестиций и каждый день получал заявки еще на один-два миллиона. Подобно другим фондам высокодоходных облига­ций, American General обещал клиентам высокие месячные дивиденды, так что если бы даже облигации покупать и не стоило — говорил Кейвуд, — их все равно приходилось покупать».

Но предложения оставались скромными. «Большей удачей было получить 10% в 25-миллионном выпуске, — объяснял Кейвуд. — Иначе говоря, два с половиной миллиона. Но ведь мне, черт побери, поступали заказы на такую же сумму ежедневно».

Но сколь бы велики ни были запросы Кейвуда & управляющих инвесициями других фондов (которые обычно имели в распоряжении 50—150 миллионов), они далеко уступали Дейвиду Соломону из FIFI.У которого в 1978 году было 400-500 свободных миллионов - Соломон не мог привередничать и покупал все, что только можно, самые рис­ковые бумаги, «мусор из мусора».

Меньше чем через два года после того, как Drexel разместила облигационный заем для Texas International Company, рыночный спрос