Способы преодоления неопределенности в теории стратегического рыночного управления

Мотивы покупателей. Основная классификация покупателей по их мотивации на примере розничной торговли.

• Покупатели-новички— нуждаются в простоте, их приходится, внушая уверенность, долго «водить за руку».

• Покупатели поневоле— заинтересованы, прежде всего, в инфор­мации, уверенности и доступе к службе поддержки.

• Экономные покупатели— их необходимо убедить в том, что цена товара полностью соответствует качеству, а его приобретение уст­раняет проблему посещения других магазинов.

• Стратегические покупатели— всегда интересуются мнением дру­зей или экспертов, хотят иметь возможность выбора конфигура­ции.

• Покупатели-энтузиасты— хотят поделиться своим опытом, с го­товностью откликаются на приглашения посмотреть товар и на рекомендации.

• Повседневные покупатели(самая большая группа) — нуждают­ся в эффективной навигации по магазину, большом объеме ин­формации от других покупателей и экспертов, а также в отлич­ном обслуживании.

Способы преодоления неопределенности в теории стратегического рыночного управления

Стратегическая неопределенность, вызванная любой компонентой внешнего анализа, может привести к появлению информационно-не­насыщенной области, т. е. стратегически важной сферы, в которой бу­дет наблюдаться долговременная потребность в информации. Для ее сбора могут потребоваться специальные исследования.

На основе стратегической неопределенности также можно создать два-три основанных на всесторонних оценках грядущего состояния среды сценария будущего развития. Один из сценариев может быть оптимистичным, другой — пессимистичным, третий — промежуточным. Например, пессимистичный сценарий для категории замороженных десертов на пять лет вперед может предсказывать высокий уровень конкуренции в виде числа соперничающих фирм и интенсивности их взаимодействий. Каждый из сценариев должен заканчиваться вывода­ми по стратегии.

Во-первых, когда необходимость приня­тия стратегического решения очевидна, а промедление влечет за собой возрастание рисков или затрат, процесс необходимо завершить. Во-вто­рых, можно попытаться снизить уровень неопределенности через по­иск дополнительных данных и анализ информационно-ненасыщенной области. Для этого могут применяться как специальные экстренные команды, так и последовательный мониторинг ситуации. Соответствен­но объем затраченных ресурсов зависит от потенциального влияния решения на стратегию и располагаемого времени. В-третьих, неопре­деленности могут быть частично преодолены посредством разработки сценариев.

7. Стратегическое рыночное управление: особенности анализа конкурентов

1) определения актуальных и потенциальных конкурентов

2) Если число соперников относительно велико, полезно объединить их в стратегические группы по принципу сходства характеристик (та­ких как размер компании и ресурсы), сильных сторон (таких как тор­говая марка, дистрибьюторская сеть) и стратегий (например, выпуск продукции высокого качества).

Для создания стратегии необходимо выяснить следующие характе­ристики конкурентов:

• Эффективность.Каковы объемы продаж, темпы их роста и при­быльность конкурентов и что они говорят о состоянии их «здоро­вья»?

• Имидж и личность.Как позиционируется и воспринимается каж­дый из конкурентов?

• Цели.Сильно ли конкурент заинтересован в данном виде бизне­са? Стремится ли он к активному росту?

• Текущая и прошлая стратегии.Что можно сказать о будущих стратегических шагах?

• Культура.Что важнее всего для организации — контроль над из­держками, предпринимательский стиль или покупатель?

• Структура затрат.Имеет ли конкурент преимущество в затра­тах?

• Сильные и слабые стороны.Являются ли торговая марка, дист­рибуция, ИИР сильными или слабыми сторонами конкурентов?

Особый интерес должны вызывать сильные и слабые стороны кон­курентов. Во многих случаях стратегия разрабатывается с расчетом на то, чтобы использовать слабости конкурента или нейтрализовать (а воз­можно, и превзойти) его сильные стороны.

Вариант2.

Эволюция стратегического планирования. Означает ли, что в условиях мирового экономического кризиса многие фирмы вынуждены отказаться не только от стратегического маркетингового планирования как вида долгосрочного планирования, но и от бюджетирования.

Этапы стратегического планирования:

1.Бюджетирование 2.Долгосрочное планирование 3.Стратегическое планирование 4.Стратегическое рыночное управление

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени. Так как, в краткосрочном периоде фирме так или иначе необходимо контролировать расход денежных средств - отказаться от составления бюджетов на краткосрочный период фирма не может. Возможно в условиях мирового финансового кризиса, компаниям более пристальное внимание при составлении бюджета необходимо уделять резервам, закладывать в страховые статьи больше средств.

2. Термины «сильные и слабые стороны». Укажите виды, методы их изучения.Сильные и слабые стороны, обычно эти термины используются в рамках теории SWOT анализа, для определения внутренних «преимуществ и недостатков» компании. Сильные и слабые стороны определяются активами компании (например, торговые марки) и ком­петенциями (например, реклама или производство).

Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели, а, следовательно, для их изучения могут использоваться такие методы, как анкетирование, интервью, фокус группы, сбор вторичной информации, поиск информации по базам данных. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью. Например: Маркетинг. Продукт, Ценообразование, Продвижение, Маркетинговая информация/разведка, Сервис/персонал, Распределение/дистрибьюторы, Торговые марки и позиционирование.

4. Возможна ли вертикальная интеграция автомобильных компаний? Горизонтальная диверсификация? Обоснуйте. Приведите примеры.

Еще одно потенциальное направление роста — вертикальная интегра­ция. Интеграция вперед имеет место в случаях, когда фирма объединяет последние стадии цепочки создания и продвижения товара на рынок, например, когда производитель приобретает сеть розничных магази­нов. Интеграция назад — это движение в обратную сторону, когда про­изводитель инвестирует средства в источники сырья и материалов.

Теоретически вертикальная интеграция автомобильных компаний возможна, но на практике данный вид интеграции является относительно дорогостоящей и достаточно рискованной стратегией. Но в мировой практике известны случаи, когда автомобильные компании использовали данную стратегию для продвижения товаров. Стремлением получить доступ к крупнейшим покупателям объясняется решение многих ведущих автопроизводителей об инвес­тициях в компании по прокату автомобилей: корпорация Ford вложила деньги в Hertz и Budget, General Motors — в Avis и National, Chrysler — в Thrifty и Snappy. Такие вертикальные связи не только обеспечивают дополнительные объемы продаж, но и необходимы для демонстрации потенциальным покупателям новейших моделей автомобилей. На заводе компании Ford производственный процесс был интегрирован до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе — готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стратегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее предприятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые преимущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.

Горизонтальная диверсификация - пополнение ассортимента фирмы новыми изделиями, которые не связаны с выпускаемыми в настоящий момент, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Ярким примером горизонтальной диверсификации является корпорация-конгломерат "Форд Мотор". На сегодняшний день компании "Форд Мотор" принадлежит более 20 автомобильный корпораций-производителей, однако, нас интересуют такие компании как "Мазда" и "Вольво". Весьма интересно, что после того, как эти корпорации вошли в состав империи "Форд", они перестали конкурировать между собой благодаря тому, что каждая компания четко нацелена на определенную группу покупателей. Так, например, автомобили торговой марки "Форд" позиционируются на рынке как недорогие семейные авто, ориентированные на средний класс. Корпорация "Мазда" делает акцент на спортивный вид и агрессивный характер своих автомобилей, привлекая более молодых покупателей, чем компания "Форд". На ступеньку выше стоит компания "Вольво", которая производит автомобили премиум-класса, применяя более дорогие отделочные материалы и технические решения, тем самым привлекает обеспеченных людей. Нередко автомобили марки "Вольво" позиционируются как имиджевые авто и используются в представительских целях.