Выживание находящегося на стадии Юности предприятия

Наиболее трагичным исходом из всех вероятных вариантов, существующих для находящегося на стадии Юности предпри­ятия, будет его выживание!

Вы обладаете невероятно сильной волей и упрямством, вы — живущий только своим умом индивид, который упорно не желает проигрывать.

Вы отправляетесь на свое предприятие каждое утро с мсти­тельным чувством, абсолютно убежденный в том, что вам приходится вести дела в настоящих джунглях, и полностью нацеленный на то, чтобы сделать все возможное и невоз­можное для того, чтобы выжить.

И вы действительно умудряетесь выжить. Вы лягаетесь и царапаетесь, придираетесь к своим людям и вашим клиен­там, разражаетесь тирадами и бушуете в присутствии семьи и друзей, — и все из-за того, что вам, в конце концов, ведь надо поддерживать каким-то образом на плаву свое предпри­ятие. И вы знаете, что для этого имеется только один способ: вы не должны расставаться с ним — ни на минуту.

При выживании находящегося на стадии Юности пред­приятия вы полностью поглощены своим бизнесом и страхом его потерять.

Поэтому вы вкладываете в него все, что у вас есть.

И какая бы ни была тому причина, вы умудряетесь-таки поддерживать его на плаву.

Постоянно сражаясь с одними и теми же проблемами абсолютно так же, как и за день до этого.

Вы никогда не меняетесь.

Вечер за вечером вы отправляетесь домой, чтобы немно­го развеяться, и все для того, чтобы еще больше изнервни­чаться в предвкушении завтрашнего рабочего дня.

В конце концов взрывается не ваш бизнес — взрывае­тесь вы!

Вы напоминаете двадцатицилиндровый двигатель, ра­ботающий всего на одном цилиндре, который старается изо всех сил, ходя туда-сюда, чтобы произвести столько же работы, сколько способны выполнить все двадцать ци­линдров.

Однако в конце концов — и совершенно неизбежно — ничего не получается.

Оказывается, что вы просто не в состоянии сделать боль­ше ничего, разве что смириться с тем фактом, что один цилиндр не может выполнить такую же работу, что и два­дцать, как бы его не нагружали.

Что-то должно надломиться, и это что-то — вы.

Что, звучит знакомо?

Что ж, если вы уже некоторое время занимаетесь бизне­сом, несомненно, должно быть знакомо.

А если вы пока лишь начинаете им заниматься, вполне возможно, что в один прекрасный день вы познакомитесь с этим.

Потому что вся трагедия заключается в том, что состоя­ние Детства и Юности доминирует в американском малом бизнесе.

Именно этому состоянию мы были свидетелями на боль­шинстве малых предприятий, которые посещали в качестве представителей «Гербер» за последние пятнадцать лет, — состоянию постоянной сумятицы и упадка духа.

Это не должно было случиться. Имеется гораздо лучший способ ведения дел.

Сара собралась с мыслями.

— Как вы узнали? — тихо спросила она. — Вы, что, разговаривали с кем-то обо мне? — сказала она, частично желая услышать, что я знал о ее истории больше, чем пока дал понять, и частично осознавая, что она вела себя почти так же, как и любой другой человек.

Она знала ответ. Прежде чем я успел подтвердить ее ожидания, она произнесла:

— Я вновь стала маленькой. И я все еще не понимаю, что произошло.

Она оглядела свое маленькое заведение, словно желая увидеть кого-то или что-то, что не мог увидеть я.

— Моего «Гарри» звали Элизабет, — вздохнула она. — Я наняла ее, когда моему предприятию было всего шесть месяцев от роду. Она делала все для меня, абсолютно все, эта Элизабет. Она была совершенно невероятна. Я просто не знала, что бы я без нее делала. Она занялась бухгалтери­ей. Она помогала мне печь. Она занималась уборкой утром и после того, как мы закрывались. Она наняла моих первых трех работников, обучила их, как выполнять различную ра­боту, которую необходимо было выполнять. Она всегда бы­ла рядом, когда мне нужна была ее помощь. И по мере того как бизнес развивался — на протяжении последую­щих двух лет, — Элизабет брала на себя все больше и больше ответственности за ведение дел на предприятии. Она работала так же много, как и я. И казалось, ей здесь нравилось. И я нравилась. Казалось, что она меня полюбила. Бог мой, ведь и я ее полюбила.

А потом однажды — это была среда, 10 июня, по-моему, семь утра — она позвонила мне и сообщила, что больше не придет на работу. Что она поступила на дру­гое место. Что не может больше работать за те деньги, которые я ей плачу. Да, прямо вот так! Я не могла пове­рить своим ушам. Не могла поверить, что она действи­тельно имела в виду все это. Мне казалось, что все это просто шутка. Я засмеялась и сказала: «Брось, Элиза­бет» — или что-то в этом роде. А Элизабет пробормотала, что ей очень жаль. А потом повесила трубку! Повесила. Взяла и повесила.

Я стояла возле телефона и рыдала. А потом я почувство­вала страх, такой страх, какого никогда не испытывала. Все внутри похолодело. «Как это могло случиться? — раз­говаривала я мысленно сама с собой. — Как мог кто-то, кого, как я думала, я знала столь хорошо, — кто-то, кому я так доверяла, как он мог внезапно стать посторонним? Что это говорит обо мне самой? Об отсутствии у меня спо­собности анализировать? Может, мне надо было вести бе­седы с Элизабет, надо, но я не вела?»

Но пироги надо было вынимать из печи, полы надо было протереть, лавку подготовить к открытию, поэтому, несмотря на боль, которую я испытывала, несмотря на тошноту, подступавшую к горлу, я отправилась на рабо­ту. И с тех пор я не останавливалась. Люди, которых она наняла, уволились вскоре после нее. Сказать вам по правде, у меня никогда не было с ними настоящей связи. Они были людьми Элизабет.

Когда я прокручиваю мысленно все назад, я вижу, как лег­ко все это было для меня. Как легко мне было оказаться поглощенной работой, а не людьми. И мне ка­жется, они это знали. Потому что, после того как Элизабет ушла, мне чудилось, что они смотрели на меня с подоз­рением. Что-то вроде того, что я дала ей уйти, а им ничего не сказала, или что-то вроде этого. Если уж Элизабет, такая женщина, могла уволиться, то стоило ли им теперь оста­ваться? По крайней мере, мне казалось, что они должны были так думать. Кто знает? Я была слишком раздавлена, чтобы спрашивать их об этом. После всего у меня так и не хва­тило духа, чтобы нанять кого-нибудь, чтобы их заменить. Сама мысль об этом ужасает меня. Мысль о том, чтобы опять ввести в свою жизнь посторонних людей, вновь на­поминает мне о переживаниях, которых я хочу избежать.

Поэтому-то я и делаю все сама. Но я знаю, что долго так я теперь не протяну. Да впрочем, что с того?

Сара тяжело вздохнула и бросила на меня взгляд.

— Итак, вот моя зона комфортного состояния, — сказала она. — И что мне теперь делать?

— Начать все снова, только на этот раз по-другому, — ответил я. — Это — единственный путь из ловушки.

Большинству из нас доводилось бывать расстроенными кем-то, кому мы доверились в результате нашего равно­душия, отсутствия понимания, недостатка умения или вни­мания.

Но большинству из нас в конце концов удается научить­ся — хотя бы потому, что мы осознаем, что не можем быть одновременно в нескольких местах, — доверять другим снова.

Но доверие — это всего лишь доверие.

Доверие, взятое в отдельности, может заставить повто­рить все тот же разочаровывающий опыт.

Потому что настоящее доверие проистекает из знания, а не из слепой веры.

А для того, чтобы знать, человек должен понимать.

Для того же, чтобы понимать, он должен очень хорошо осознавать реальные условия, предлагаемые ему кон­кретными обстоятельствами. Что люди знают и что нет. Что люди могут и что не могут сделать. Чего люди хотят и чего не хотят. Каким образом делают то, что они делают, а каким нет. Кем на самом деле являются люди, а кем нет.

Короче говоря, Сара слепо доверилась Элизабет. Саре просто хотелось поверить в Элизабет. Так было проще: ведь если Сара доверялась ей слепо, если она просто оставля­ла все на волю случая, Саре не надо было заставлять себя выполнять работу, которой не хотелось заниматься. Не хоте­лось заниматься работой по достижению соглашения о том, какие отношения должны установиться у нее с Элизабет. Какую роль должна была играть каждая из них. Все это подразумевало для Сары роль владельца, а для Элизабет — ее сотрудницы. Что означало для Сары определение правил игры, согласно которым, по ее мнению, должна была иг­рать Элизабет.

Поскольку Сара не чувствовала себя уверенно в этой но­вой роли — роли владельца, предпринимателя и бизнесме­на, — она оставила все на волю случая. Она отказалась от своей ответственности как владелица предприятия и взя­ла на себя роль всего лишь еще одного работника. Она уст­ранилась от сознательного выстраивания своих отношений с Элизабет и в результате создала между собой и своей со­трудницей динамику, основанную на слабой структуре. Упу­щение, которое предопределило неизбежный уход Элиза­бет и столь же неизбежную боль для Сары.

Мне, понятно, не следовало говорить Саре, что ей некого винить, кроме себя самой. Мне просто необходимо было найти правильный способ, чтобы показать ей, как она должна вести себя в следующий раз.

— В следующий раз, — начал я, — ты должна помнить, что твое предприятие предназначено для роста и что выпол­нение твоей работы должно производиться совершенно по-другому. В данный момент это все, что тебе нужно знать.

Маленькое, махонькое, малюсенькое. Какова мера малого? Один человек? Десять? Шестьдесят? Сто пятьдесят? Для рей­тинга журнала «Форчун», состоящего из 500 фирм, компа­ния, находящаяся в его списке на 1 000-ом месте, мала. Для рейтинга «Форчун» из 1000 компаний мала фирма, находящаяся на 3 000-ом месте. Для фирмы с десятью работниками маленькой будет казаться компания, которая состоит из двух человек.

На самом деле вопрос состоит не в том, насколько ма­лым должен быть тот или иной бизнес, а в том, насколько он должен быть большим. Насколько крупным может стать естественным путем ваш бизнес — причем определяющим словом в этом предложении должно быть слово естествен­ный, — так насколько?

Потому что, независимо от того, каким является его раз-мор, любое ограничение, накладываемое вами на его рост, является неестественным — оно определяется не требова­ниями рынка или отсутствием у вас необходимого капи­тала (хотя бы это и играло определенную роль), а вашими собственными ограничениями. Отсутствием у вас умения, знаний и опыта, но более всего, стремления к тому, чтобы развить здоровый, функционально динамичный, необыкно­венный бизнес.

В связи с этим «возвращение к малому размеру» пред­ставляет собой не продуманный акт, а скорее реакцию на боль и страх, вызываемые не контролируемым никем и ни­чем ростом, что вполне можно было предупредить, если бы владелец оказался подготовленным к тому, чтобы облегчить рост предприятия в сбалансированной, здоровой и актив­ной манере.

Но для того чтобы сделать это, началу ведения дел должен предшествовать предпринимательский замысел, а также желание — да нет, настоящая страсть — к трансформа­ции своей личности, так как этот процесс потребует от человека новых навыков, нового понимания, новых знаний, большей эмоциональной глубины, большей муд­рости.

Можно сказать, что хаос, имеющий место в любом деле, которое находится на стадии Юности, может привести к одному из двух возможных вариантов развязки для вла­дельца малого предприятия, который внезапно оказывается в самой его гуще. Действительно страстному владельцу — «бойцу», по определению дона Хуана, — он может дать возможность преобразовать его личный «свинец» в «золо­то». Или же обрушивающиеся на него неприятности мо­гут стать настолько страшными, что он вновь съежится до «безопасных» размеров того маленького мирка, из ко­торого он не так давно выбрался — «свинец» в руках луч­ше «золота», которого у меня нет. Синица в руках лучше журавля в небе.

Итак, в этом контексте то предприятие, которое «воз­вращается к малым размерам», представляет собой дело, уменьшенное до уровня личного сопротивления переме­нам его владельца — до зоны его комфортного состоя­ния, находясь в котором владелец ждет и работает, рабо­тает и ждет, надеясь, что с ним произойдет что-то поло­жительное.

Его состояние напоминает мне то место из пьесы Сэмю-эла Беккета «в ожидании Годо», когда Эстрагон, прождав­ший много дней в надежде, что мифический Годо прибудет и избавит его от нищеты, говорит своему спутнику Влади­миру: «Я так больше не могу». На что Владимир отвечает: «Это ты так думаешь».

Итак, если естественной тенденцией каждого бизнеса является тяга либо к росту, либо к сокращению — а так оно и есть на самом деле, — то невозможно отрицать, что в таком случае «возврат к малым размерам» представляет собой естественное стремление специалиста, ставшего владель­цем, убежать от неизвестного, защитить то дело, которое он создал, обезопасить свой бизнес от запросов, которые, как кажется, он совершенно не способен соответствующим образом удовлетворить.

Короче говоря, дело, которое «вновь становится малень­ким», умирает. Такие предприятия буквально схлопываются.

Не обязательно сразу. Но с течением времени они уми­рают. Атрофируются и умирают. Они не способны ничего более сделать.

А результатом является огромное разочарование, потерянные капиталовложения, разбитые жизни, причем не только владельца, но и его работников, его и их семей, потребителей, поставщиков, кредиторов, — всех тех лю­дей, чьи жизни оказались каким-то образом переплетены с жизнью этого малого предприятия, а теперь и с его смертью.

Вся трагедия заключается в том, что все это можно было предотвратить, если бы дело начиналось по-иному, если бы охваченный предпринимательским зудом специалист по­дошел к своему бизнесу более широко и более предприим­чиво.

— Разумеется, ты не могла предвидеть всего, что про­исходило с тобой до сих пор в твоем бизнесе, — обратился я к Саре, — но ты могла предусмотреть значи­тельную долю этого.

Ты могла предусмотреть то, что произошло с Элизабет и с людьми, которых она наняла на работу.

Ты могла предусмотреть, что людям понравятся твои пи­роги и что бизнес, следовательно, надо будет развивать.

Ты могла предусмотреть, что рост предприятия будет нести с собой дополнительную ответственность, потребует от тебя дополнительных навыков, что необходим будет до­полнительный капитал, чтобы удовлетворить дополнитель­ный спрос, который всегда накрывает валом бизнес и лю­дей на этом этапе.

Короче говоря, хотя ты и не могла знать всего, ты все же могла сделать больше, чем ты сделала на самом деле.

А ведь это твоя работа, Сара! Работа владельца в этом и заключается. Если ты не будешь ее выполнять, то никто ее не сделает.

Если выразить то же самое попроще, твоя работа заклю­чается в том, чтобы подготовить себя и свое дело для роста.

Обучить себя в достаточной степени, чтобы по мере рос­та твоего бизнеса его основа и структура могли выдержать дополнительный вес.

И какой бы благоговейный ужас ни вселяло в тебя это бремя ответственности, у тебя просто нет иного выбора, если ты хочешь, чтобы твое дело процветало, — вот так!

Только от тебя зависит, какие темпы роста твоего пред­приятия ты будешь устанавливать: их можно регулировать, поняв ключевые процессы, которые должны быть материа­лизованы, осознав ключевые цели, которые должны быть достигнуты, а также представив себе ту нишу, которую ваш бизнес должен будет занять на рынке.

Ты сможешь добиться этого, поставив правильные вопро­сы, например: Где я хочу оказаться? Когда я хочу достиг­нуть какого-то определенного положения? Какой капитал для этого потребуется? Сколько потребуется людей, какую работу они будут выполнять и как? Какая потребуется тех­нология? Какие площади потребуются на каждом этапе роста?

Возможны ли ошибки? Будете ли вы иногда неправы? Будете ли вы менять свое мнение? Разумеется, будете! И очень часто. Но, если все будет устроено правильно, у вас будут предусмотрены планы на случай чрезвычайных об­стоятельств: наилучший вариант и наихудший вариант. А иногда вы просто захотите посидеть и подумать, отдаться на волю потока и следовать своей интуиции.

Но вместе с тем, даже в том случае, если вы делаете какие-то допущения, ключом ко всему является планирова­ние — представление и четкое выражение того, что вы ви­дите в своем будущем для себя самого и для ваших сотруд­ников. Потому что, если вы не выразите это в четкой форме — я имею в виду, не запишете черным по белому, чтобы и другие могли понять, — у вас ничего не выйдет!

А знаете ли вы, что за все годы, что я занимался своей работой с владельцами малых предприятий, среди тысяч и тысяч, с которыми мы встречались, попалось всего не­сколько человек, у которых вообще был хоть какой-то план! Не было ничего записанного на бумаге, вообще ничего конкретного.

' Помни, Сара, что любой план лучше, чем вообще никакого плана.

Потому что в процессе определения контуров будущего план начинает прилаживаться к действительности, причем как к реальности внешнего мира, так и той реальности, которую вы способны создать у себя внутри.

А когда две эти реальности сливаются, они создают но­вую реальность — назови это своей реальностью, назови уникальным изобретением, которое принадлежит только тебе и никому другому, — реальность твоего ума и сердца, соединенную со всеми элементами твоего предприятия, а через предприятие — с миром, определяющую и фор­мирующую контуры того, чего никогда еще не существовало.

А это уже является признаком Зрелой компании. Зрелая компания начинает свою деятельность иначе, чем все остальные. Зрелая компания создается на основе более широкой перспективы — предпринимательской пер­спективы, — а также на базе более разумной точки зрения. Она подразумевает бизнес, который работает не из-за тебя, а без тебя.

Поскольку же она начинает свою деятельность таким образом, то имеется весьма большая вероятность того, что она и продолжит ее в таком же духе. Вот в этом-то и заключается действительная разница между компанией, находящейся на стадии Юности, где все отдано на волю случая, и Зрелой компанией, где существует представление о будущем, в соответствии с которым формируется на­стоящее.

— Но я забегаю вперед, — заметил я. — Важно то, что твой опыт мог быть совершенно иным. Что сущест­вует совершенно иной способ начинать деятельность пред­приятия, чем тот, при помощи которого ты, как и боль­шинство специалистов, ставших владельцами предприятий, создала свое. Важно и то, что им может воспользоваться любой человек!

Я взглянул на Сару и успел заметить промелькнувший в ее глазах блеск.

— Меня вдохновляет эта идея, — тихо произнесла она. — Внезапно все, что было покрыто полнейшим мраком, вновь начинает озаряться светом.

Однако не успела она по настоящему прочувствовать вол­нующую идею создания предприятия, которое бы могло работать само по себе, как какая-то другая — весьма тем­ная — мысль завладела ее вниманием.

— Но что же мне делать с Элизабет? — спросила она.

«Что же делать с Элизабет?» — вот вопрос, ответ на кото­рый хочет получить всякий специалист, ставший владель­цем предприятия. Как будто, если дать на него ответ, можно будет ответить и на все остальные вопросы.

Как будто избавление от всех огорчений, которые прихо­дится испытывать большинству владельцев малых предпри­ятий, каким-то образом связано с конкретными людьми.

Как будто внутри клубка взаимоотношений Сары с Элизабет — да и всех взаимоотношений, если уж на то пошло, — как будто там спрятан некий ключ, поворотом которого можно все запустить в нужном направлении.

Что ж, конечно, я не гений, но точно знаю, что такого ключа не существует.

Есть только мы, вы и я, спотыкающиеся на нашем, час­то извилистом, пути, постоянно сталкивающиеся с сюр­призами поведения, своего собственного и других людей, удивляющиеся тому, как плохо мы где-то поступили, на­сколько потеряли способность понимать свои и чужие за­боты, не найдем его в самих себе.

Я посмотрел Саре прямо в глаза, сделал как можно более серьезный вид и сказал:

— Сара, вопрос не в том, что делать с Элизабет, а в том, что ты будешь делать со всеми другими Элизабет, с кото­рыми столкнешься в будущем?

Ты сделала все, на что ты пока была способна. И так же поступила Элизабет. Настало время взяться за себя. По­строить твой бизнес таким образом, чтобы он выглядел бо­лее привлекательно. Ты готова?

Сара взглянула на меня, глаза ее воодушевленно сверкали.

— Я готова, если вы готовы, — сказала она.

— Тогда поговорим немного о Зрелости, — предложил я. — Потому что именно там находится наше будущее.

ЗРЕЛОСТЬ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ

ПЕРСПЕКТИВЫ