Методы управления проектами

Лекция 6.

6. Информационные системы управления проектами (Методы управления проектами. Организация работы над проектом. Проекты программ управления проектами. Системы календарно-сетевого планирования. Аналитические финансовые системы управления проектами. Программные средства управления проектами. Разработка проекта. Процесс управления проектом)

Информационная система управления проектом (ИСУП) -организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом.

В системах управления предприятиями особое место занимают специализированные приложения, направленные на управление проектами. Термин "проект" здесь рассматривается более широко, чем принято в инженерном деле. Он не ограничивается представлением о предприятии только как о его производстве, а рассматривает комплекс проблем, связанных с определением возможных результатов производства, достигаемых при изменении как характеристик производства, так и всего производства в целом. Абсолютно все организации реализуют проекты, будь то участие в выставке, ремонт оборудования или разработка новой продукции. Кроме того, нужно полагать, что и сама организация существует в рамках проекта.

От серийного производства проект отличается тем, что является однократной, а не циклической деятельностью. Методики планирования ресурсов, используемые в проектах, имеют общие корни с теми, что применяются для серийного производства, но существенно отличаются по форме и содержанию. Это обусловлено именно однократностью и уникальностью проектов.

Пакеты управления проектами предназначены для планирования проектов и контроля за их выполнением. С их помощью можно рассчитывать варианты планов всех уровней детальности и выбирать из них наилучшие, оптимизировать использование ресурсов, определять резервы работ, формировать графики потребности в ресурсах и финансировании, вести наглядное отслеживание текущего состояния проекта в соотношении с плановым, выполнять стоимостной анализ хода работ, прогнозировать результаты имеющихся отклонений от плана, анализировать варианты корректировок планов.

Планирование включает в себя составление расписания выполнения работ (назначение сроков выполнения работ проекта), назначение ресурсов на выполнение работ проекта, определение необходимых затрат и их распределение во времени. Опишем подробнее процесс планирования и составляющие его субпроцессы.

Планирование. Планирование имеет основное значение для проекта, поскольку проект означает выполнение того, что до сих пор не выполнялось. Поэтому этот процесс включает в себя относительно много взаимозависимых субпроцессов. Эти зависимые субпроцессы состоят из:

· планирования целей - разработки постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта). Этот этап планирования осуществляется до применения пакетов управления проектами;

· декомпозиции целей - декомпозиции этапов проекта на более мелкие и управляемые компоненты для обеспечения действенного контроля. Такая декомпозиция осуществляется посредством составления иерархической структуры работ (ИСР) - разбиения проекта на этапы, субпроекты, фазы и т. д. до того уровня, на котором осуществляется учет и контроль выполнения;

· определения состава работ (операций) проекта - составления перечня операций, которые входят в выполнение различных этапов проекта;

· определения взаимосвязей операций - составления и документирования технологических взаимосвязей между операциями;

· оценки длительностей (объемов) работ - оценки количества рабочих временных интервалов (необходимых объемов работ), необходимых для завершения отдельных операций;

· определения ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определения общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации);

· назначения ресурсов - определения ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ проекта;

· оценки стоимости - оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта, и фиксированных затрат на отдельные операции;

· составления расписания выполнения работ - определения последовательности выполнения работ проекта, длительности операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат;

· оценки бюджета - приложения оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (определение стоимости отдельных элементов ИСР) и определения распределения необходимых затрат во времени;

· разработки плана выполнения проекта - интеграции результатов остальных субпроцессов для составления полного документа

Корректировка. Составленный план приходится неоднократно корректировать в процессе выполнения проекта. Процесс корректировки заключается в повторном выполнении субпроцессов планирования на основании информации о ходе выполнения проекта. Во всех пакетах управления проектами предусмотрена возможность ввода информации о выполненных объемах и произведенных затратах для автоматизации подсчета оставшихся объемов, длительности и затрат. Эта информация необходима для составления планов выполнения оставшихся работ проекта, т. е. для корректировки плана с учетом состояния проекта. Кроме того, учет выполненных объемов нужен для принятия решения о проведении корректировки. Корректировка необходима, если нарушены сроки выполнения критических операций либо изменились цели и состав работ проекта. Если же задержка выполнения отдельных операций не превышает резервов времени выполнения этих операций, то корректировка составленного плана не является необходимой, поскольку сроки выполнения проекта и директивные сроки выполнения отдельных его этапов могут быть соблюдены.

Таким образом, важной функцией пакетов управления проектами является определение резервов времени выполнения операций, знание которых требуется для принятия решения о необходимости корректировки плана работ.

Финансовое моделирование. Планирование всегда связано с будущим, а модель является представлением ожидаемой реальности. Таким образом, представление возможных будущих стратегий может рассматриваться как моделирование будущего. Развитие моделирования в финансах идет по пути создания моделей, способных все более адекватно описывать реальность. Бурное развитие информационных технологий и вычислительной техники предоставляет специалистам широкие возможности в создании все более эффективных финансовых моделей.

Необходимость учета влияния множества динамически изменяемых во времени факторов ограничивает применение статистических методов, которые могут быть рекомендованы только для проведения грубых, предварительных расчетов с целью ориентировочной оценки эффективности проекта. Более эффективными, позволяющими рассчитать проект с учетом множества указанных факторов, являются динамические методы, основанные на имитационном моделировании. Имитационная финансовая модель предприятия обеспечивает генерацию стандартных бухгалтерских процедур и отчетных финансовых документов как следствие реализуемых во времени бизнес-операций. Под бизнес-операциями понимаются конкретные действия, осуществляемые предприятием в процессе экономической деятельности, следствием которых являются изменения в объемах и направлениях движения потоков денежных средств. Эти модели отражают реальную деятельность предприятия через описание денежных потоков (поступлений и выплат) как событий, происходящих в различные периоды времени.

Принимая во внимание то, что в процессе расчетов используются такие труднопрогнозируемые факторы, как показатели инфляции, планируемые объемы сбыта и многие другие, для разработки стратегического плана и анализа эффективности проекта применяется сценарный подход. Сценарный подход подразумевает проведение альтернативных расчетов с данными, соответствующими различным вариантам развития проекта. Использование имитационных финансовых моделей в процессе планирования и анализа эффективности деятельности предприятия или реализуемого инвестиционного проекта является очень сильным и действенным средством, позволяющим "проиграть" различные варианты стратегий и принять обоснованное управленческое решение, направленное на достижение целей предприятия.

Методы управления проектами

Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы XX в. Практически одновременно две проектные группы представили методы управления сложными комплексами работ.

Компании Du Pont и Remington Rand предложили "метод критического пути" (Critical Path Method, CPM), который получил наибольшее распространение. Суть метода заключается в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, рассчитывают наиболее раннюю дату завершения проекта и определяют критический путь, т.е. выявляют работы, которые имеют нулевой резерв времени.

Опираясь на общепринятый метод организации процесса планирования, его можно представить в виде этапов. Все этапы планирования являются многоитеративными процессами и повторяются несколько раз, до тех пор, пока не будет получен необходимый результат. Этапы планирования имеют следующее содержание:

Планирование целей (Scope Planing) - разработка документа, в котором определены цели проекта. Отправной точкой служат описание продукта, обоснование проекта, общие ограничения, информация об уже выполненных аналогичных проектах. Анализируются альтернативные пути реализации проекта, определяются критерии успешности. Этот этап планирования осуществляется до применения пакетов управления проектами, а документ, созданный на этом этапе, служит основой для всех проектных решений и единого понимания целей проекта всеми его участниками.

Декомпозиция целей (Scope Definition) - последовательное деление основных результатов проекта на более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо поддающихся управлению. В итоге получается иерархическая структура (дерево) работ проекта (Work Breakdown Structure, WBS).

Определение операций (Activity Definition) - определение перечня элементарных операций (activity), которые должны быть выполнены для достижения результатов, описанных в WBS.

Планирование ресурсов (Resource Planing). Определение того, какие именно ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каком количестве потребуются для выполнения запланированных работ. Учитываются ограничения, связанные с политикой компании по кадровым вопросам, уровнем запасов, использованием оборудования и т. д., а также (обязательно) оценочные данные о стоимости использования ресурсов.

Определение взаимосвязи операций (Activity Sequencing) - определение последовательности проведения работ в проекте с учетом технологических, организационных и других ограничений. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествующие. Результатом этого этапа является сетевая диаграмма (project network diagram), которая показывает логическую взаимосвязь между работами в проекте (часто ее некорректно называют PERT-диаграммой).

Оценка длительности операций (Activity Duration Estimating) - определение количества рабочего времени, которое необходимо для выполнения каждой элементарной операции. Расчет времени производится на основании экспертных оценок и моделирования (метод Монте-Карло). Учитываются ресурсные и другие ограничения.

Оценка стоимости (Cost Estimating) - определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Рассматриваются различные ценовые альтернативы. В результате разрабатывается план управления стоимостью проекта, для того чтобы она не вышла за рамки ограничений.

Составление расписания (Schedule Development) - определение дат старта и финиша для всех работ проекта. Оцениваются реалистичность расписания (project schedule), загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения проекта.

Разработка бюджета (Cost Budgeting) - определение базисной линии стоимости проекта, называемой S-кривой из-за ее сходства с латинской буквой S. Базисная линия показывает распределение во времени (нарастающим итогом) расходов на проект и служит для сравнения текущих результатов с плановыми.

Разработка плана проекта (Project Plan Development) - создание итогового структурированного документа на основании данных, полученных на предыдущих этапах планирования. Результатом является план проекта, который служит руководством для исполнения и управления им.