Состав стратегических данных

Таким образом, к данным, необходимым для выработки стратегических решений, относятся: характеристика отрас­ли, информация о конкуренции, оценка внешних (внеотраслевых) факторов деятельности, прогнозы развития внешней среды, характе­ристика сильных и слабых сторон фирмы. У. Кинг и Д. Клиланд справедливо дополняют этот перечень еще двумя пунктами: допущения и мнения руководства фирмы.¹¹

¹¹ У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982,с. 90.

Действительно, допущения как неформальные предпосылки планирования и прогнозирования часто не вовлекаются в явном виде в процесс стратегического планирования, поскольку соответствующие условия либо предполагаются неиз­менными на обозримый период, либо вообще не рассматриваются в качестве пере­менных. Это создает почву для принципиальных ошибок в любой ситуации, но особенно — при принятии стратегических решений по международной деятель­ности фирмы.

Если даже представления менеджеров о своей стране, базирующиеся на много­летнем жизненном опыте, оказываются неадекватными реальной динамике раз­вития бизнеса и его внешней среды (и притом различающимися между собой), то трудно ожидать полного соответствия подобных представлений обстановке за рубежом, информация о которой неизбежно носит фрагментарный характер. Ис­ключение из этого правила может иметь место, если менеджер сам живет в осваи­ваемой стране, но тогда, скорее всего, страдает его понимание ситуации в стране базирования фирмы. Конечно, идеальный случай в данном смысле — жизнь «на два дома», но это, во-первых, труднодостижимо, во-вторых, лишь частично сни­мает проблему. Для ее полного решения необходимо явное формулирование всех предпосылок выбора миссии и целей всеми участниками этого процесса; важно, чтобы рассматривались также альтернативы наиболее правдоподобных допущений — это позволяет более объективно выбрать цели, а в дальнейшем — разраба­тывать стратегию фирмы в адаптивной форме.

Мнения руководителей фирмы играют двоякую роль. Как участники процесса стратегического планирования руководители представляют свои соображения по всем перечисленным выше моментам, которые рассматриваются в соответ­ствии с принятой в фирме процедурой. Но особая их роль заключается в том, что они ограничивают область допустимых решений и вместе с тем являются основа­нием для выбора наилучшего из них.

В силу тех или иных личностных свойств высшие менеджеры имеют свои пред­почтения и приоритеты, которые формируют стиль их руководства. Невнимание к ним вследствие неинформированности подчиненных (другие причины пред­ставляются менее вероятными) приведет к рассмотрению заведомо непроходных вариантов. Правда, существует и другая возможность: под воздействием убеди­тельной аргументации коллег руководитель меняет свои воззрения, но вопрос в том, насколько последовательным может стать такое изменение. В любом случае, стратегические приоритеты руководителей фирмы должны быть обнародованы ими в начале работы по выбору миссии и целей. Что касается их роли при самом принятии решения, их учета в данном процессе, это уже дело соответствующего органа управления фирмы, уполномоченного принимать такие решения (хотя трудно представить себе генерального директора, стремящегося реализовать цели, с которыми он ранее выразил открытое несогласие).

Блок 2. Определение задач

Состав и характер задач фирмы определяются соотношением внутренних и вне­шних факторов ее развития с долгосрочными целями общего характера. Анализ этих факторов охватывает четыре области:

1) финансовые ресурсы;

2) трудовые ресурсы;

3) производственные ресурсы;

4) влияние внешней среды.

Предложившие такое достаточно очевидное деление Д. Дэниелс и Ли Х. Радеба приводят также перечень характеристик, описывающих каждую из областей¹², сопровождая свое перечисление весьма скупыми комментариями. Попробуем рас­смотреть данный шаг более подробно. .

¹² Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 561.