Фактор 9 высокий, остальные факторы распределены равномерно

Доведите потребность в переменах до логического конца и вы получите непоседу, который в буквальном смысле не может усидеть на одном месте. Ему требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за новое дело, он вскоре начнет испытывать скуку. Такой человек может, к примеру, постоянно растрачивать свою энергию на нечто, напоминающее дружеские и деловые сделки. Ему свойственно после работы с головой окунуться в какую-нибудь бурную деятельность, оставляющую лишь два—три часа на сон, а затем утром снова приступить к основной работе.

В некотором смысле эти люди крайне уязвимы. Если работа обеспечивает им постоянный стимул, в котором они так нуждаются, они всегда будут перескакивать от одного к другому. Если характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для этой работы. Однако проблема может заключаться в их нежелании до конца разобраться с порученным делом и в стремлении скорее перейти к новому. Наиболее эффективно они могут действовать только при наличии тех, кто готов доводить дело до конца. А поскольку такая роскошь не всегда доступна организации, мы непременно столкнемся или с невыполненным делом, или с мотивацион-ными проблемами.

Как следует мотивировать подобного работника? Имеется три проблемы, которые мы должны решить в процессе мотивации. Первая заключается в его желании немедленно заняться чем-то новым. Вторая может состоять в его нежелании намечать цели. Третья же заключается в том, что будучи в наибольшей степени приспособленным к переменам, он, вне всяких сомнений, совсем не приспособлен к переменам, которые задевают его лично. Первая проблема, т.е. стремление перейти к новому проекту, представляется крайне сложной с позиций мотивации, поскольку то, что делалось вчера, для таких людей далекая история; они даже как будто удивлены, что вообще занимались этим. Мотивацию следует сосредоточить на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Вот когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность перейти к новой работе». Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Можно постараться привлечь их к неоконченному проекту и в то же время давать им задания, поглощающие часть их кипучей энергии, но чтобы еще осталось на завершение предыдущего проекта. О чем мы должны непрестанно заботиться, так это о том, чтобы не оставлять их без стимуляции, поскольку в этом случае они вполне способны сами найти себе новый стимул и заняться деятельностью, которая позволит им расходовать свою энергию, но не принесет организации никакой пользы. Следовательно, задача руководителя — постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, стараться уловить тот момент, когда он начинает терять интерес к делу, и снова стимулировать на завершение начатого.

Если потребность в разнообразии присутствует в характере человека, но не является слишком сильной, его легче направить на завершение начатого дела, однако потребуется приложить больше усилий, чтобы убедиться в том, что это сделано. И в этом случае завершение задания снова будет стимулироваться извне, в отличие от стремления к переменам, стимулируемому изнутри.

Вторая мотивационная проблема, с которой следует справиться, нежелание устанавливать формальные задачи, иными словами, планировать. Причина этого нежелания заключается в том, что мощное стремление этих людей к переменам связано с желанием испытать риск и даже опасность. Если ничто не сулит этого будоражащего кровь чувства, то не стоит и заниматься таким делом. Они быстро приходят к пониманию, что следование старым управленческим схемам, иными словами, соблюдение процедуры постановки задач и тщательное планирование их выполнения, грозит им потерей интереса. Поэтому они могут почти бессознательно уклоняться от планирования. Им гораздо интереснее двинуться вперед и посмотреть, что из этого выйдет, а они уж уверены, что всегда смогут справиться с любым неожиданным препятствием. Они всегда добьются своего, но ценой огромных усилий.

На более высоком уровне подобный рывок вперед без четкой цели может создать серьезные проблемы, подобные, например, огромному превышению бюджета оборонного проекта или таким начинаниям, как проект реорганизации британской фондовой биржи UK Stock Exchange Taurus, который был приостановлен после затраты миллионов фунтов стерлингов. Отчеты об этих проектах содержат множество свидетельств внесения изменений в детали, причем не на начальной стадии, а позже, когда проект уже набирал полную силу. Если эта тенденция проявляется на таком высоком уровне, то насколько же больше шансов ее проявления на более низком уровне? Следует упомянуть и о том, что у стремления к переменам имеется более скрытый недостаток, который можно оценить по утраченным и разбазаренным ресурсам. Оправдание потребности к переменам может породить потребность в еще более кардинальных переменах, что обернется нестабильностью, вероятной системной перегрузкой тех, кто призван их осуществлять, но не ощущает аналогичной потребности в них.

Каким образом осуществлять мотивацию в подобных условиях? Нашей задачей должен стать отход от такой культуры, которая предполагает определение лишь общих очертаний нового направления с последующим приспособлением к непредвиденным последствиям. Конечно, необходимость в корректировке остается в любом случае, но чем лучше планирование, тем больше сложностей можно предвидеть заранее. В рамках нестрогой культуры трудно заставить обладателей высокой потребности в переменах серьезно относиться к планированию. Мотивация подобных индивидуумов значительно облегчается, если в организации существует более строгая и жесткая культура.

Итак, первым требованием при мотивации работников с неодолимым стремлением к переменам является насаждение более жесткой управленческой культуры. Второе требование заключается в наиболее полном привлечении этих работников к тем заданиям, которые имеют непосредственное отношение к изучению вариантов действий, т.е. к мозговой атаке. Этот процесс содержит достаточно волнующих возможностей, так же как и плавно следующий за ним процесс определения приоритетов. Интерес этих работников, возможно, начнет угасать на стадии рассмотрения ресурсной части проекта, установления приоритетов в их использовании и обсуждении методов обратной связи и отчетности. Тем не менее их интерес можно поддерживать даже на этой стадии, пытаясь привлечь к рассмотрению всех возможных опций, причем сделав этот процесс возможно более увлекательным. Направив недюжинные силы непоседливых сотрудников в русло поставленных задач, мы можем затем сменить тактику и позволить им разбираться с разнообразием результатов, полученных в ходе их деятельности. Наиболее счастливы они, если имеют возможность исправить ситуацию. И тем не менее участие в процессе постановки целей и задач, вероятно, помогает им направить свою энергию по тому направлению, где она требуется.

Третье требование состоит в том, что нам следует обдумать методы мотивации обладателей высокой потребности в переменах в условиях, когда предлагаемые перемены грозят ущемлением их личных интересов. Единственная возможность — с большим трудом удерживать их, не давая возможности «покинуть корабль». При этом есть две экстремальные ситуации. Одна из них заключается в том, что потребность в переменах непреодолима, и они сами видят, что другой альтернативы, кроме той, что ущемит их лично, у организации просто нет. В такой ситуации велик шанс, что они смирятся с этим. Другая ситуация предполагает наличие нескольких альтернативных вариантов, и они не понимают, почему должны мириться с тем, который угрожает их интересам. Как и все прочие, они будут стремиться к компенсации и гарантиям. Если мы не в состоянии предложить их, они, вероятно, частично утратят свою обязательность и преданность делу.

В заключение отметим, что у высокой потребности в переменах есть и положительная сторона. Очевидно, что при отсутствии подобного стремления никакого прогресса бы никогда не было. Это лежит на поверхности. Но кроме того, важность стремления к разнообразию и переменам более других факторов обусловлена его связанностью с прочими факторами. Перемены просто ради перемен ведут в никуда, а перемены в сочетании, например, со стремлением к креативности или достижениями, могут иметь огромное значение.

Фактор 9, фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

Очевидно, что люди с высокой потребностью в переменах и в высоком вознаграждении будут стремиться зарабатывать путем управления или участия в переменах. Например, если они к тому же обладают и креативностью, они могут успешно действовать в областях, где приветствуется внедрение изменений, например во многих отраслях производства потребительских товаров. Если они наделены талантом, тогда то, что они делают, может становиться все более и более одиозным, но при этом приносить все больше и больше денег. При отсутствии творческой жилки они будут стремиться связывать перемены с достижением дерзких целей. Крайним проявлением этого феномена может стать нечто, напоминающее попытку завладеть рынком олова. Если дела принимают плохой оборот, а потребность подобного работника в переменах превосходит их чувство риска, они могут все более и более втягиваться в опасные сделки до тех пор, пока этот карточный домик окончательно не рухнет.

Опасность заключается в том, что они не способны долго и кропотливо работать, чтобы заработать деньги, особенно те, которые, по их мнению, должны предназначаться для них. Это не будет проблемой, если в основе процветания рынка, на котором они действуют, лежат частые перемены. Реальная трудность, с которой они потом сталкиваются, состоит в том, что верно угаданные перемены на таких рынках могут принести огромное состояние, тогда как ошибка чревата потерей всего. Таким образом, обладатели высоких потребностей в переменах и в больших деньгах всегда будут совершать рискованные поступки. Но таковы уж они, что не могут жить иначе.

Как же мотивировать таких людей? Прежде всего предложить им такую среду деятельности, которая позволяет управлять стимулированием, а перемены приносят финансовый выигрыш. Возможность переживать перемены вкупе с материальным вознаграждением иногда отходит на второй план перед необходимостью перемен. Далее необходимо исключительно четко представлять, что требуется организации, и поощрять только те изменения, которые полезны для организации, а перемены ради перемен отвергать. Мотивация требует, чтобы те, на кого она направлена, хорошо понимали бы, что от них требуется. Если добиться от них этого невозможно, их энергия будет растрачиваться впустую, что само по себе снижает мотивацию. Следует твердо дать им понять, что финансового вознаграждения можно ожидать только после выполнения задачи, иными словами, только после того, как организация в целом получит вознаграждение за свою деятельность. Таким образом, те, кто быстро устает от однообразия и берется за новое, не доделав предыдущего, могут остаться без вознаграждения. Любители частых перемен могут находить это правило утомительным и раздражающим, но они быстро научатся мириться с ним. Мы должны им помочь, подтверждая, что понимаем, насколько это трудно для них.

Те, у кого высокая потребность в переменах сочетается с низкой потребностью в материальном вознаграждении, стремятся к переменам независимо от финансовых последствий. Они будут счастливы, если их стимулировать методом, не связанным напрямую с личным вознаграждением. Мотивация таких людей предполагает предоставление им возможностей, но при условии, что это приносит пользу организации. Затем мы посмотрим на другие побудительные мотивы, свойственные им, такие как, например, потребность в креативности или самосовершенствовании, и предоставим им возможность реализовать свою страсть к изменениям именно в этих направлениях. Как и всегда, низкая потребность в большом заработке вовсе не означает, что им можно недоплачивать; это может лишить их мотивации. Но деньги ради денег не возбуждают их интереса.

Фактор 9, фактор 3 (структурирование)

Это сочетание факторов мотивации предполагает весьма интересные возможности. Исследования, проведенные нами, показали, что большинство тех, у кого потребность в переменах выше среднего, обладают пониженной потребностью в структурировании работы (что само по себе неудивительно). Обладатели сочетания высокого значения фактора 9 с низким значением фактора 3 должны располагать наибольшими возможностями как для блестящего успеха, так и для громкого поражения, в особенности если они высоко креативны. Такой человек потенциально способен на все. Стремление к переменам, независимо от того, сопровождается оно креативностью или нет, может завести его далеко в сторону, а отсутствие понятия установленного порядка означает, что для них не существует никаких ограничений.

Руководя ими, следует проявлять особую осторожность. Если они наделены блестящими способностями и инстинктивно чувствуют направление развития рынка, то способны свернуть горы. Они нуждаются в отличной административной поддержке. Если их суждения не столь безошибочны, а положение достаточно влиятельно, они могут оказаться «на скамейке запасных», как представляющие некоторую опасность для организации. Независимо от того, успешен такой работник или нет, он представляет собой отличного компаньона, хотя может быть чуточку утомительным в зависимости от того, насколько вы сами энергичны.

Как возможно мотивировать подобных людей? С некоторым трудом, поскольку они, как правило, сами знают, что делать, и не любят, когда их направляют. Наиболее успешны они в обстоятельствах, предполагающих неопределенность и необходимость быстро двигаться вперед. Вероятно, это единственный тип человека, способного эффективно действовать в подобной среде. Если они к тому же обладают креативностью, то способны предлагать уникальные неожиданные решения. Как руководители мы должны контролировать два аспекта их деятельности. Первый — соотношение их работы с известными организационными результатами. Второй состоит в том, приносят ли они результаты, которые были непредсказуемыми, но сейчас нуждаются в рассмотрении? Предоставляя простор для реализации, мы должны вооружить их четким пониманием направления организационной деятельности. Это можно делать в процессе обсуждения, а также создания организационной культуры, которая настолько сильно влияет на сотрудников, что каждый из них точно представляет себе, что от него требуется. Чем сильнее культура, тем меньше дополнительных обсуждений нужно проводить, и наоборот. Можно увеличить шансы на успех введением жестких сроков. Это усилит стимулирование, так необходимое подобным людям, и в то же время сделает конечный результат более видимым. Жесткие сроки, соблюдение которых неукоснительно требуется и контролируется, могут стать мощным мотиватором.

Работники с одинаково высокими потребностями в факторах 9 и 3 являют собой нечто совершенно иное. Существует потенциальный конфликт между их потребностью в переменах и их потребностью в порядке. Они ощущают стремление к переменам, но испытывают напряжение, когда эти перемены происходят на деле. Наиболее вероятный способ решения ими такого противоречия заключается в попытке создать некие рамки, в которых и должны происходить всякие перемены. Перемены планируются, новое направление сначала выявляется, и они заблаговременно стараются обучиться новым правилам. Этот процесс будет более всего напоминать исследование вариантов изменений и анализ их последствий для существующего порядка. Они, несомненно, проявят тенденцию к сведению перемен только к необходимому минимуму. Исследования показали, что лишь незначительная часть обладает потребностями в переменах и в структурировании, которые можно охарактеризовать как превышающие средний уровень.

Мотивировать их следует, предоставляя как можно более полную информацию о грядущих переменах и позволяя как можно более полно участвовать в них. Мы должны как можно дольше сохранять существующий статус-кво все то время, которое необходимо для всестороннего обсуждения самого процесса и результатов предполагаемых перемен. Если это не представляется возможным, мы должны сосредоточить их внимание на предполагаемом конечном результате перемен и стимулировать их движение в сторону этих перемен с возможно большей быстротой.

Фактор 9, фактор 4 (социальные контакты)

Высокие потребности в факторах 9 и 4 действуют в одном направлении. Человек, обладающий ими, стремится к переменам, а его контакты с людьми составляют часть этих перемен. Можно ожидать, что любые инспирированные им перемены будут позитивными или нейтральными в отношении их влияния на тех, кого они коснуться. Если работник стремится к тесным контактам с большим числом людей, то сопутствующие переменам собрания с их участием будут скорее приятными, нежели конфликтными.

Мотивация призвана поощрять социальные контакты таких людей. Одной из проблем, связанных с переменами, является то, что многие из тех, кого они должны коснуться, часто жалуются на то, что не были заранее предупреждены о переменах, или на непонимание того, что вообще происходит. Если мы удовлетворены тем, что за переменами стоят наши коллеги с высокими показателями потребностей в факторах 9 и 4 и что они хорошо понимают их, то организации будет только выгодно, так же как и им самим, чтобы они разъясняли остальным происходящее. Практически неизбежные разнообразные реакции на перемены только усилят их ощущение перемен, а стремление к приятному общению сделает их весьма чувствительными к потребностям коллег. Руководителям, которым предстоит осуществить программу изменений, следует только позаботиться о том, чтобы их чувствительность и отзывчивость не сдерживали бы проведение реорганизации. Поможет также укрепление контактов с этими работниками, чтобы понять логику их мышления, в то время как они будут продолжать свою работу по внедрению перемен. Следует также убедиться, что их стремление находиться в гуще коллектива не носит случайного характера, что это общение целенаправленно.

По контрасту с рассмотренными работниками те, у кого стремление к фактору 9 сочетается с низкой потребностью в факторе 4, также стремятся к переменам, но могут воспринимать коллег как нечто второстепенное по сравнению с переменами как таковыми, вероятно, даже как простых статистов. В этом случае перемены могут привести к появлению пострадавших, которых может быть гораздо больше, чем следовало бы. Для этих индивидуумов перемены должны иметь отношение только к производственным заданиям, но не к людям. Таким образом, несмотря на то, что мы тщательно и объективно обдумали требуемые перемены, мы можем столкнуться с серьезными проблемами в ходе их осуществления, если при этом будут игнорироваться законные требования сотрудников организации. По мере нарастания сопротивления переменам с их стороны мы можем столкнуться с всеобщей утратой мотивации. Следует систематически обсуждать потребности сотрудников и их пожелания в процессе планирования перемен и ставить их в известность о ходе перемен; при этом корректирующие действия в процессе перемен следует рассматривать как необходимые. В этом случае внимание к потребностям сотрудников станет частью выполнения задачи осуществления перемен.

Фактор 9, фактор 5 (взаимоотношения)

Сочетание в характере человека высоких потребностей в обоих факторах может создать проблемы. Это зависит от того, кто станет объектом долгосрочных взаимоотношений. Люди с высокой потребностью в переменах склонны устанавливать длительные взаимоотношения с теми, кто разделяет их устремление. Тогда, если эта страсть к разнообразию разделена с кем-то другим, два мотиватора начинают действовать в одном направлении, вероятно, даже усиливая друг друга. Тогда можно не опасаться проблем с мотивацией, за исключением случаев, когда перемены грозят ущербом одной из сторон. И поэтому нам предстоит глубоко погрузиться в данную проблему, чтобы сохранить как стремление к переменам, так и установившиеся взаимоотношения.

Если же долгосрочные взаимоотношения установились между людьми с высокой и низкой потребностью в переменах, следует по крайней мере наблюдать за этим содружеством. Иногда носители низкой потребности в переменах несколько сглаживают и амортизируют, но не препятствуя при этом, неугомонность тех, кто чрезмерно стремится к изменениям и разнообразию. Им лучше самим преодолевать возможную напряженность. Прочие люди с низкой потребностью в факторе 9 являются помехой переменам, и нам следует помогать им справляться с проблемой перехода к новому. Любые изменения могут проходить.тяжело, и потребность в факторе 5 не может служить достаточно сильным средством, предотвращающим разрушение длительных взаимоотношений.

От тех людей, для которых характерно сочетание сильного стремления к переменам и слабой потребности в длительных взаимоотношениях, трудно ожидать, что их будет сдерживать мысль о последствиях перемен для других, они готовы двигаться вперед, ни перед чем не останавливаясь. Эти свойства гораздо более присущи характеру руководителя, нежели двум типам характеров, рассмотренным выше, что подкрепляется нашим опытом исследования стиля управления во многих организациях. В экстремальном варианте такие люди руководствуются соображением типа «лес рубят, щепки летят», иными словами, при важном деле люди служат для них материалом, о котором не следует беспокоиться. Как и в предыдущем случае, необходимо заставить этих решительных руководителей систематически учитывать законные требования и нужды персонала, а также регулярно пересматривать и учитывать влияние перемен на сотрудников организации.

Фактор 9, фактор 6 (признание)

Люди с высокой потребностью в переменах и в признании своих заслуг представляют потенциальную опасность как для организации, так и для самих себя. Они могут спровоцировать образование порочного круга. В погоне за признанием они могут вводить перемены ради перемен и даже не останавливаться перед кардинальными переменами. Это одна из тех проблем, которая настоятельно требует внимания. Руководители должны очень пристально наблюдать за обладателями таких качеств. Всякий раз, когда планируются перемены, следует иметь представление о возможной потенциальной напряженности между потребностями организации в изменениях и личными потребностями этих людей в признании. Иногда они будут работать в контакте с другими сотрудниками, иногда личные потребности сотрудников будут вступать в конфликт с их устремлениями. В этой ситуации частью мотивационной задачи является выявление движущей силы, лежащей в основе стремления к признанию. Может быть, эти сотрудники не получают признания в рамках работы даже тогда, когда оно заслуженно, и стремятся использовать свою страсть к переменам, чтобы привлечь к себе внимание? В таком случае можно помочь им, высказывая признание достаточно часто.

Может случиться, что необходимые перемены, которые они внедряют, остаются непризнанными другими, и они воспринимают это как сигнал к умножению своих усилий, считая, что привлечь внимание к своей персоне можно только более энергичными усилиями и иногда даже введением совсем ненужных изменений. Чтобы предотвратить подобное развитие событий, следует проводить кадровую политику, предусматривающую гарантии получения заслуженного признания и твердого понимания персоналом, что признания можно ожидать всякий раз, когда работник внедряет изменения, отвечающие интересам организации. Непреложным фактом должно являться то, что каждое предпринятое действие будет затем проанализировано и справедливо оценено.

В противоположность рассмотренному типу человек с высокой потребностью в факторе 9 и низкой в факторе 6, внедряя перемены, не будет отвлекаться на необходимость завоевывать чье-то признание и получать одобрение тех, кого коснуться его действия. Такой подход может служить ему как на пользу, так и во вред. Если он остается глухим к потребностям и пожеланиям коллег, это причинит ему вред. Наоборот, этот подход будет работать на него, если он способен объективно оценить последствия перемен для своих коллег и планировать их так, чтобы была соблюдена справедливость. Такие люди будут на своем месте в ситуациях, когда предстоит разнообразная работа, но их дело, хоть и важное, не будет привлекать всеобщего внимания. И здесь может возникнуть проблема завершения начатого дела, но при этом потребность в признании не сможет использоваться в качестве мотиватора. Напротив, основой мотивации может стать предоставление возможности еще большего разнообразия в работе, но только при условии завершения начатого дела. Для предотвращения возможного ущерба для мотивации следует быть уверенным, что постоянное внимание уделяется человеческому фактору. Это поможет защитить как тех, кто вводит перемены, так и тех, на чьей судьбе они отражаются.

Фактор 9, фактор 7 (стремление к достижениям)

Те, у кого высокие потребности в факторах 9 и 7, стремятся к достижениям во многих видах деятельности. Лучше всего их устремления отражает термин «эклектические». Они могут так и не достигнуть совершенства ни в одном из видов деятельности, но непременно попробуют себя и там, и здесь. Во многих случаях ими легко управлять. Они склонны быть самомотивированными и активными. Стремление к достижениям будет заставлять их доводить до конца начатое дело. Их потребность в разнообразии заставит все время двигаться вперед. Если доминирует потребность в разнообразии, они могут кое-как закончить начатое дело или вообще не доводить его до логического конца. Если нарушается баланс между двумя побудительными мотивами, это может снизить эффективность их деятельности.

Мотивация должна быть направлена на оказание им помощи в установлении правильного баланса. Основной движущей силой мотивации должно стать обеспечение им разнообразия и обещаний разнообразия, но при жестком условии доведения до конца начатых дел, представляющих особую важность для организации. Мы даем им удовлетворение, измеряя их достижения; учитывая разнообразие достижений, в которых они могут принимать участие, мы должны потратить время, чтобы иметь возможность оценить каждое из них. Если этого не делать, они могут испытывать неудовлетворенность своими достижениями и постараются «перескочить» на что-нибудь другое. Исходом этого развития событий может стать кипучая энергия, но ничего реально сделанного.

Те, кто наделен высокой потребностью в факторе 9 и низкой потребностью в факторе 7, лучше всего могут быть определены термином «дилетант». Они хватаются за это и за то и ни в чем не достигают сколько-нибудь существенного прогресса или приобретения опыта. Да это для них и не важно. Им нравится переживать новые ощущения, хотя иногда это может сводиться к согласному киванию в поддержку тех, кто что-то предлагает или делает. Для того чтобы они представляли для организации какую-либо ценность, им, вероятно, придется научиться добиваться, даже если они не испытывают этой потребности, или использовать другие свои дарования.

Фактор 9, фактор 8 (власть и влиятельность)

Проявление влиятельности всегда должно быть обусловлено какой-то целью. Влияние ради влияния, даже если оно и приносит удовлетворение его носителю, не имеет смысла. Но последовательно оказываемое влияние ради одной и той же цели и в одной и той же ситуации может принести впечатляющие результаты. Проблема заключается в том, что для работника, движимого стремлением к разнообразию и влиятельности, подобное проявление влиятельности может представляться слишком утомительным. Тогда возникает опасность, что влияние будет направлено не на достижение цели, а просто так, в никуда. В конце концов оно станет неэффективным, хотя внешне сохранится иллюзия бурной деятельности работника.

Мотивация и даже самомотивация должны предполагать наличие верно направленного побуждения. Если для этого недостаточно конкретных производственных требований, можно рассмотреть возможность использования других мотиваторов данного работника, полезных для организации. Так, например, можно направить его энергию на реализацию специальных проектов, связанных, например, с обще-организационными аспектами, требующими внимания и энергии. Можно дать им возможность использовать свое влияние в роли исполнителей, а можно разрешить предпринять исследования, которые могут оказать влияние на стратегическое мышление тех, кто занимает более высокие руководящие посты. На этом уровне можно разрешить им исследовать области, характеризующиеся неопределенностью, но представляющие важность для организации. Конечно, все зависит от их способностей. Золотое правило состоит в том, что связь с теми, кто облечен властью, и работа в различных областях, представляющих важность, способны длительное время удовлетворять стремления к влиятельности и разнообразию.

Те, кто имеет высокую потребность в факторе 9 в сочетании с. низкой потребностью в факторе 8, будут искать иные пути получения разнообразия, никак не связанные с проявлением власти и влиятельности. Мотивировать их следует с помощью других факторов.

Фактор 9, фактор 10 (креативность)

Человек с высокой потребностью в разнообразии и стремлением к креативности может быть достоин всяческого восхищения как личность, но при этом может быть источником опасности для организации. Можно восхищаться его неутомимостью в поисках объектов, к которым он мог бы приложить свои недюжинные творческие способности, причем поиски эти спонтанны, они не имеют определенного направления или логики. Такие люди действуют скорее под влиянием творческого импульса, который время от времени овладевает ими. Во многих сферах бизнеса, за исключением тех, где креативность особо востребована и продуктивна, их бесцельность действует против них, поскольку цели организации они игнорируют и беззаботно перескакивают с одного на другое. В личном плане не ограниченное никакими рамками проявление креативности может приносить глубокое удовлетворение. В рамках бизнеса оно может сильно демотивировать, поскольку время идет, а работе все еще далеко до завершения. Мотивация в этом свете предстает как деликатное дело, состоящие в том, чтобы найти равновесие между предоставлением креативному работнику простора для творчества и с одновременным сосредоточением его внимания на задачах бизнеса.

К этой проблеме можно подходить с разных сторон. Следует напомнить себе, что основная движущая сила подобных людей — стремление к разнообразию, которое может отвлекать от завершения начатых дел и постоянной сосредоточенности на производственных задачах. Можно добиться концентрации их внимания на основных направлениях, предоставляя в то же время полную свободу действий на других направлениях. Креативные устремления могут реализовываться и за пределами работы, на что организация может предоставить время и возможности; можно сфокусировать их креативность и на производственных направлениях, где полезен конструктивный подход. Следует поддерживать с ними контакт, поощрять их демонстрировать результаты своей креативности, сообщив, что в противном случае мы можем сами найти им применение. Можно не настаивать на полном завершении ими работы и постоянной концентрации внимания на рутинных задачах, поскольку это может деформировать их стиль, но в случае необходимости сделаем это, особенно если это представляется полезным во имя организационных целей. Такой вариант действий, как настойчивое требование соблюдения трудовой дисциплины на этапах работы, пожалуй, неприемлем в подобных случаях. Это приведет только к жестокому разочарованию креативного работника и лишит его мотивации, поскольку будет восприниматься им как ограничение и стеснение его свободы. Мотивация подобного человека требует от работодателя предоставления ему хоть какой-то свободы.

Те, у кого стремление к разнообразию сочетается с низкой потребностью в креативности, захотят просто иметь разнообразную работу. Причем, креативность не должна быть существенной частью этой работы, а в целях мотивации следует прибегать к другим стимулам.

Фактор 9, фактор 11 (самосовершенствование)

Люди, одинаково движимые стремлениями к разнообразию и самосовершенствованию, воспринимают последнее как один из способов обеспечения разнообразия. Им требуются постоянный будоражащий стимул и возможность испытывать перемены. В процессе работы они могут стараться изыскать возможности для самосовершенствования. Если же этот вид деятельности начинает надоедать им, они могут либо вообще найти себе новое занятие, чем лишат себя возможности самосовершенствоваться, либо, если то, чему они обучаются в процессе работы, достаточно интересно для них, могут полностью уйти в эту работу. Потребность в разнообразии может означать, что человек не способен освоить какое-либо направление работы в совершенстве или хотя бы настолько, насколько мог бы, будь стремление к совершенствованию доминирующим в его натуре. Скорее он захочет перескакивать с одного дела на другое и может стать мальчиком на побегушках. Однако такой работник все же может стать специалистом в одной области при условии предоставления ему возможности попробовать себя в нескольких других областях, что потребует постоянных усилий в области их мотивации и последовательной корректировки их внимания и приложения сил.

Утомительная однообразная работа для таких людей должна быть сведена к минимуму, в противном случае мы столкнемся с прогрессирующей демотивацией и падением эффективности работы. Если все же требуется, чтобы работник выполнял работу, скучную и содержащую многочисленные повторные действия, следует заранее предупредить, что эта работа скучная, и в компенсацию предоставить ему возможность после ее выполнения переключиться на другую работу, более интересную и разнообразную. Если мы хотим поощрить таких людей совершенствоваться, можно подчеркнуть привлекательность нового задания и предоставляемые им возможности для повышения квалификации. Если мы желаем, чтобы работа была доведена до конца, то для этого в нашем мотивационном арсенале имеется метод, привлечения их внимания к тому, что возможности совершенствования только усилятся от полного выполнения порученного. Если же цель — сосредоточить их на узкой специализации, следует помнить об опасности, заключающейся в том, что работа может показаться им рутинной и скучной. Оживить их интерес можно открывающимися возможностями для приобретения опыта и совершенствования навыков. Нет причин, почему бы не связать это с основной работой. Часть обучения может носить вполне тривиальный характер, но следует показать им возможность использования и таких методов обучения, которые предполагают и дальнейшее совершенствование. Обучение должно стать частью их самосовершенствования и может пригодиться впоследствии. Следует также приготовиться к тому, что со временем подобный работник начнет терять интерес к работе и в конце концов перейдет в другое подразделение.

Две эти движущие силы могут быть особенно полезными в условиях упрощения структуры организации, которая при грамотном использовании может наделить персонал дополнительными полномочиями. Тогда потребуется большая самостоятельность сотрудников. Руководитель не всегда доступен для решения текущих вопросов, которые в рамках указанного процесса спускаются на усмотрение низших звеньев организации. Необходимость иметь дело с широким кругом вопросов и учиться управлять ими может эффективно выполняться сотрудниками с высокими показателями факторов 9 и И. В противовес им работник с высокой потребностью в разнообразии и низкой потребностью в совершенствовании своих навыков может оказаться в положении того, кто снова и снова изобретает колесо. Большой расход энергии у них сопровождается топтанием на месте без обучения и формирования концептуальных представлений. Мы должны помочь им развиваться, в некоторых случаях следует даже обеспечивать им обучение и, возможно, профессиональную подготовку; можно создать формальные процедуры, в рамках которых будет проводиться периодический анализ знаний и умений персонала, тогда можно надеяться, что они приобретут привычку учиться. С точки зрения мотивации такие индивидуумы ощущают себя вполне довольными и безо всякой учебы. Постоянные изменения и разнообразие в работе в полной мере обеспечивают требуемые им стимулы. Работая с ними, мы должны поощрять их к обучению, чтобы в процессе этого сама организация могла бы извлечь полезные для себя уроки.

Фактор 9, фактор 12 (интересная и полезная работа)

Люди, обладающие высокими потребностями в разнообразии и полезности работы, легко меняют или бросают работу. Если им повезло, то в их работе интерес и разнообразие совпадают. Тогда они не нуждаются в дополнительной мотивации извне. Единственное, что может иногда потребоваться, — это привлечь их внимание к тому, как их личные интересы согласуются (совпадают) с интересами организации.

Проблемы могут возникнуть, если они чувствуют, что их работа неинтересна или не приносит пользы. В этом случае стремление к разнообразию заставит этих работников поменять сферу интересов, от чего они могут очень быстро утратить мотивацию. Они будут стараться восстановить интерес к работе, и мотивация призвана помочь им в этом, одновременно предпринимая усилия согласовать новый интерес с потребностями организации. Однако даже если это им не удается, но работа разнообразна, они могут продолжать работать, хотя бесполезность усилий будет их угнетать. В долгосрочном плане с этим нельзя мириться, хотя непродолжительный период это возможно при условии достаточного разнообразия работы, которое удовлетворяет их потребность.

Те, у которых высокая потребность в переменах сочетается с низкой потребностью в интересной или полезной работе, предпочитают вполне конструктивный подход к переменам. Им нравятся перемены как таковые, вне зависимости от того, насколько они способствуют повышению пользы или содержательности работы. Сама работа может даже отойти на второй план и рассматриваться лишь как средство, благодаря которому удается пережить волнующие впечатления от перемен и разнообразия. Тогда они будут делать то, что им нравится, а не то, чего требует работа. У организации есть преимущество, состоящее в том, что подобные люди могут работать в условиях перемен, не задаваясь мыслью о собственной значимости. С ними не возникает моти-вационных проблем, разве что нужно наблюдать за их работой, чтобы убеждаться, что они находятся в нужном рабочем русле.

Фактор 10

Креативность