Методы прогнозирования экономической эффективности реструктуризации наукоемких отраслей (на примере авиационного двигателестроения).

Цели и задачи реструктуризации отрасли. В настоящее время назрела необ­ходимость реструктуризации предприятий и объединений во многих наукоемких отраслях, в том числе в авиационном двигателестроении, - одной из системообра­зующих составляющих авиастроительного комплекса. На начало 2005 г. в России насчитывалось около 20 предприятий, занимающихся разработкой и серийным производством авиадвигателей. В то же время выпуск на некоторых предприятиях отрасли снизился до нескольких единиц в год. Стратегические преимущества российских предприятий (прежде всего, наличие фундаментального научно-технического задела и признанных научной и конструк­торской школ) могут быть реализованы лишь при условии коренного изменении бизнес-процессов и организационных структур предприятий и объединений. Практически ни в одной из предлагаемых концепций реформирования российского авиационного двигателестроения не подвергается сомнению необходимость его реструктуризации. Сложившаяся структура авиационного двигателестроения не соответствует по целому ряду причин требованиям рынка, а также современные возможностям самих двигателестроительных предприятий и государства.

Практически бесспорным представляется утверждение большинства отрасле­вых экономистов и руководителей предприятий о том, что одновременное существование множества предприятий с полным циклом разра­ботки и производства изделий (нередко аналогичных) совершенно неоправданное, приводит к повышению себестоимости изделий (даже при условии получения заказов платежеспособных потребителей). Разобщенность предприятий отрасли, нарушение хозяйственных связей повышают риск невыполнения заказов в требуемые сроки.

Кроме того, разработка и освоение производства новых поколений авиадви­гателей требуют значительных вложений и со стороны самих предприятий, и внешних инвесторов. Между тем структура отрасли не способствует эффектив­ному использованию крайне ограниченных бюджетных средств, а собственные ресурсы отдельных предприятий недостаточны для финансирования обширных НИОКР. Следовательно, необходима консолидация ресурсов на приоритетных направлениях развития.

потенциала отечественных предприятий для разработки и освоения серийного производства перспективных поколений авиадвигателей;

- снижение себестоимости продукции, повышение ее конкурентоспособности и создание условий для упрочения благоприятных позиций отрасли на рынках;

- повышение инвестиционной привлекательности отрасли для частных, в том числе зарубежных, инвесторов;

- снижение рисков (для акционеров и работников предприятий, для заказчиков авиатехники) и обеспечение устойчивого положения предприятий ключевой для России наукоемкой отрасли промышленности.

Анализ распространенных концепций реструктуризации отрасли. Основу большинства активно обсуждаемых различных (иногда взаимоисключающих) предложений по реструктуризации отрасли составляет интеграция предприятий авиационного двигателестроения.

По степени жесткости связей между предприятиями интеграция может быть: жесткой, подразумевающей юридически закрепленные обязательства объединяе­мых предприятий (например, финансово-промышленные группы, холдинги, кон-

большее влияние, чем соображения экономической и боевой эффективности (в от­личие от рынка гражданской авиатехники). Поэтому диверсифицированная структура обязательно должна включать в себя производство как гражданской, так и военной продукции. Например, директор ФГУП ММПП «Салют» Ю.С. Елисеев считает, что доля гражданской продукции предприятия вырастет в ближайшие три-пять лет, глав­ным образом, за счет освоения в кооперации с российскими и украинскими предпри­ятиями выпуска гражданских (точнее, двойного назначения) авиадвигателей семейств Д-436 и Д-27, разработанных украинским ЗМКБ «Професс». При этом доля авиадви­гателей, предназначенных для комплектации сверхзвуковых истребителей, составит менее 50% (по сравнению с более чем 70% в 2004 г.)

Кроме того, поскольку предприятия, специализированные на выпуске отдель­ных типов авиадвигателей, как правило, расположены в различных городах, их формальное объединение в холдинговую структуру еще не означает действенной диверсификации производства и снижения рисков. Например, если резко сократит­ся (что весьма вероятно) спрос на авиадвигатели военного назначения, выпускае­мые определенным заводом, это приведет к тяжелым социальным последствиям для коллектива завода-производителя и даже для жителей соответствующего горо­да. И хотя с точки зрения портфельного инвестора - совладельца холдинга риск сокращения выручки можно компенсировать за счет благополучных секторов рын­ка (в данном примере - сектора гражданских авиадвигателей), нельзя пренебрегать риском разорения отдельного предприятия в силу множественности функций предприятий, принадлежащих наукоемким отраслям. Таким образом, полноценная диверсификация производства должна проводиться на уров­не не общероссийских холдинговых структур, а отдельных предприятий. Что каса­ется портфельного риска акционеров, целый ряд исследователей отмечают, что для его снижения интеграция предприятий вообще необязатель­на, поскольку портфельный инвестор способен самостоятельно собрать диверси­фицированный портфель акций различных предприятий, в том числе, из разных стран и отраслей, и желаемое «объединение» произойдет в рамках этого портфеля при сохранении фактической независимости предприятий.

Предлагаемая стратегия реструктуризации отрасли. Критический анализ различных концепций позволяет сформулировать следующие рекомендации по реструктуризации отрасли:

- проведение конверсии отдельных двигателестроительных предприятий с пол­ным циклом производства; выпуск на каждом из предприятий определенных ком­понентов для нескольких типов авиадвигателей;

- реализация в форме «мягких» альянсов, являющихся разновидностью верти­кальной интеграции, полного цикла разработки, производства и послепродажного обслуживания определенных типов авиадвигателей. В каждый альянс, помимо субподрядчиков-изготовителей отдельных компонентов, входят головная компа­ния, осуществляющая общее управление проектом авиадвигателя, маркетинг, а также выбор оптимальных субподрядчиков по отдельным компонентам из числа возможных конкурирующих фирм сеть региональных центров послепродажного обслуживания, расположенных вблизи аэродромов базирования парков авиадвигателей данного типа.

При этом число сборочных заводов резко сокращается, но не вследствие их за­крытия, а путем перепрофилирования на разработку, выпуск и ремонт отдельных компонентов. Таким образом, структура отрасли становится матричной.

Специализация отдельных предприятий на выпуске определенных компонентов позволяет использовать преимущества большего масштаба производства. Пред­приятие - производитель компонентов может участвовать в нескольких проектах авиадвигателей различных типов и назначения (т. е. входить в несколько альянсов), что эффективно снижает финансово-экономические и социальные риски за счет диверсификации производственной программы на уровне отдельного предприятия. Разумеется, для эффективного снижения риска необходимо наладить на каждом предприятии выпуск компонентов авиадвигателей различных классов, принадле­жащих различным секторам рынка и гражданской, и военной авиатехники, а также, окно, и другой продукции, в том числе неавиационного назначения. Поскольку теперь для действенной диверсификации производственных программ предприятия отрасли могут выпускать меньшее количество типов авиадвигателей возникает возможность сконцентрировать ограниченные ресурсы на нескольких приоритетных программах.

Рынки авиатехники (как и другой наукоемкой продукции) подвержены быстрым изменениям, порождающим значительные риски. На этом основании важным принципом построения организационной структуры предприятий авиационного двигателестроения и их объединений следует признать гибкость. Реструктуриза­цию предприятий авиационного двигателестроения правомерно рассматривать не как разовый акт, а как непрерывный процесс, который продолжится в отрасли и после запланированных в настоящее время реформ. Организационная структура предприятий отрасли и их объединений должна обеспечивать возможности опера­тивной переработки больших массивов информации об изменениях технологий и рыночной конъюнктуры с целью принятия своевременных решений; быстрого из­менения состава объединений, набора поставщиков и подрядчиков с минимальны­ми трансакционными издержками.

Современные информационные технологии оказывают значительное влияние на методы разработки организационной стратегии предприятий. Технологии CALS открывают возможность образования так называемых виртуальных предприятий, иногда включающих в себя сотни или даже тысячи субпод­рядчиков, расположенных по всему миру, но объединенных единой информацион­ной средой, содержащей данные об изделии (о конструкции, состоянии отдельных экземпляров в эксплуатации). При наличии такой информационной среды измене­ние состава виртуального объединения может быть сопряжено с относительно не­большими трансакционными издержками (именно стремление снизить их застав­ляет прибегать к жесткой вертикальной интеграции). Таким образом, если упомя­нутые выше вертикально интегрированные альянсы, выпускающие определенные типы авиадвигателей, примут форму виртуальных предприятий, технологии CALS способны повысить гибкость альянса при смене субподрядчиков, мобильность структуры двигателестроительных объединений и создадут предпосылки для опе­ративной смены субподрядчиков с целью оптимизации затрат и снижения риска. Предлагаемая матричная структура при условии полномасштабного внедрения CALS-технологий позволяет российским двигателестроительным и ремонтным пред­приятиям, обладающим большим технологическим потенциалом (особенно это каса­ется новых технологий и физических принципов изготовления и восстановления ком­понентов), гибко реагировать на благоприятные возможности международной коопе­рации - как при производстве отдельных компонентов зарубежных авиадвигателей, так и при заказе отдельных компонентов российских авиадвигателей за рубежом.

Разумеется, предлагаемая матричная структура отрасли, несмотря на упомянутые преимущества, не должна восприниматься как догма. Для каждого конкретно­го предприятия необходим учет индивидуальных особенностей: производственной программы, финансового и социально-экономического состояния. Практиче­ский интерес представляет не столько желаемая структура отрасли, сколько меха­низмы перехода к ней. Основная роль в планах интеграции отрасли, обсуждаемых в настоящее время, отводится управляющим воздействиям государства. Однако при отсутствии общих интересов, осознаваемых всеми участниками объединений наиболее вероятно образование конгломератов предприятий, отягощенных внут­рифирменными противоречиями, которые в свою очередь способны парализован работу даже относительно благополучных предприятий. Наиболее естественным» надежным путем реструктуризации предприятий, в особенности в наукоемких от­раслях, в настоящее время признано использование способности предприятий добровольной самоорганизации.

Прогнозирование экономической эффективности реструктуризации. Необхо­димо разработать методы комплексной количественной оценки экономического эф­фекта реализации мероприятий по реструктуризации предприятий и объединений авиационного двигателестроения. Разумеется, формальные подходы к реструктуриза­ции отрасли ни в коем случае не претендуют на роль доминирующих. В реальных си­туациях реорганизации предприятий очень велика роль неформальных соображений и даже личных связей руководителей, которые здесь следует рассматривать, скорее, как объективный, а не субъективный фактор. Тем не менее использование количественных оценок позволяет повысить экономическую обоснованность принимаемых решений, избежать выполнения заведомо неоптимальных, волюнтаристских программ. Под ожидаемым эффектом реструкту­ризации отрасли можно подразумевать:

- изменение инвестиционного потенциала предприятий, обеспечивающее реали­зуемость программ разработки новых авиадвигателей и закупки нового оборудования;

- снижение себестоимости продукции (постоянных, и возможно переменных затрат);

- увеличение выручки предприятий (путем повышения конкурентоспособности и рыночного спроса на продукцию);

- повышение прибыли и рентабельности реструктуризированных предприятий;

- ослабление рисков изменения спроса, выручки, затрат и прибыли.
Основным объектом управления в предлагаемой стратегии реструктуризации отрасли являются производственные программы отдельных предприятий. При по­строении производственных программ важно определить ассортимент выпускае­мых каждым предприятием компонентов авиадвигателей; модельный ряд авиадви­гателей, для которых данное предприятие выпускает те или иные компоненты; ви­ды производимых данным предприятием операций (разработка, серийное произ­водство, ремонт) по каждой составляющей каждого типа авиадвигателей.