Роль стратегии в антикризисном управлении
Нарушение платежеспособности коммерческой организации в современных условиях является следствием несоответствия ее стратегии изменениям во внешней среде. В 60–70-х годов 20-го века появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса. Любую ситуацию, в которой организация не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика организации оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей). Комплекс причин, из-за которых организация попадает в кризис, можно разделить на две группы: внешние причины, это те, которые не зависят от организации или на которые организация может повлиять в незначительной степени (таблица 3.1); внутренние причины кризиса, это те, которые возникли в результате деятельности самой организации. Внутренние факторы усиливают действие внешних факторов.
Таблица 3.1 – Анализ внешних факторов кризисного развития
| Фактор | Проявления | Возможные последствия |
| Состояние национальной экономики | Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента | Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек |
| Политические факторы | Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т. д. | Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны |
| Правовые факторы | Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы | Увеличение доходов предприятий-монополистов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок |
| Социальные факторы | Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры | Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция |
| Технологические факторы | Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень | Технологический застой; низкое качество и высокая себестоимость продукции; низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий |
| Взаимоотношения с покупателями и поставщиками | Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и материалов; их низкое качество | Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции |
Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты).
Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для белорусских организаций, как правило, высокие составляющие издержек – это затраты на энергоносители.
При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия. В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все организации должны вносить изменения в свою хозяйственную деятельность.
Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом организация может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.
Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные организации.
Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь не демократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Организация имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления – это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе, эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее – например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей, ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.
На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.