Механизм учебно-методического обеспечения ГКП.

Учебно-методическое обеспечение должно охватывать все звенья подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации. Основным учебно-методическим центром этой работы является РАГС при Президенте РФ и ее структурные подразделения, региональные академии государственной службы.

Вывод: Механизмы реализации ГКП могут успешно действовать только при наличии:

1. научно обоснованной концепции современной ГКП;

2. законодательной, нормативной, организационной, научно-информационной и учебно-методической базы кадровой политики;

3. органов и организаций федерального, регионального, муниципального уровней, занимающихся кадровыми вопросами, и кадров, способных реализовать ГКП.

Вопрос № 34. Кадровое планирование: виды, структура планов

Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

· долгосрочное(прогноз от 3-х и более лет)- Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

· краткосрочное (не более 1 года).

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);

реорганизации, например, централизации или децентрализации;

изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;

финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

численность работников разных категорий;

расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;

объем выполненной сверхурочной работы;

оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;

общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

положение с набором персонала;

демографические тенденции;

местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;

национальные соглашения относительно условий работы;

политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

влияние локальной иммиграции и эмиграции;

последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;

возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;

в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;

необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;

потребности в профессиональном обучении;

программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;

возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;

меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);

о текучести кадров;

о потере времени из-за простоев, по болезни;

о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).