Политика глобального центра

Данный тип политики состоит в поиске новых технологий в стране базирования для создания новых продуктов и процессов, используя централизованные ресурсы материнской фирмы, и распространении инноваций по мировым отделениям МНК.

Хорошим примером использования этого типа политики служит история появ­ления цифрового переключателя «АХЕ» компании Ericsson. Причиной разработки радикально новой системы переключения, основанной на новейших принципах и технологиях, стал прогноз спроса и развития технологических тенденций на рынке телекоммуникаций, а поводом — потеря ожидаемого заказа со стороны австралий­ского почтового ведомства. Кроме того, к моменту принятия решения о разверты­вании проекта в то время небольшой и не известной за пределами своей страны французской фирмой CIT — Alcatel на промышленной выставке был представлен принципиально новый тип переключателя — цифровой. Это было явной угрозой стратегии фирмы Ericsson, основанной на технологическом лидерстве.

Анализ показал, что потенциал нового изобретения очень высок, но и риски весьма велики: новый продукт требовал более 50 млн фунтов и около 2 тыс. чело­веко-лет исследовательских усилий. Кроме того, по предварительным оценкам тре­бовалось не менее пяти лет перед тем, как новый цифровой переключатель можно будет предложить на рынок. Однако корпоративные менеджеры Ericsson решили сделать ставку на разработку «АХЕ», как был назван новый продукт. Весь комплекс исследований выполнялся в Швеции компанией Ellemtel, совместным венчурным предприятием корпорации Ericsson и Шведского управления телекоммуникаций.

Предприятие было обеспечено всеми полномочиями и ресурсами, с тем чтобы раз­работать новый продукт как можно скорее. В результате к 1976 г. компания получи­ла свой первый действующий «АХЕ», а к 1984 г. система была внедрена в 59 странах мира.

Централизация НИОКР обусловлена следующими причинами:

• необходимость контроля со стороны менеджмента МНК над технологией, которая рассматривается как долгосрочное конкурентное преимущество;

• необходимость тесного взаимодействия между разработкой документации и оборудования, а впоследствии — между функциями производства и разви­тия технологии;

• в условиях быстро меняющейся конкурентной обстановки централизация сокращает время на проведение НИОКР.

Основной риск централизованного проведения технологической политики со­стоит в том, что результат инноваций не может точно отражать локальные рыноч­ные потребности, возможны также трудности с внедрением новой технологии из-за сопротивления со стороны дочерних фирм принятию централизованных решений.

Например, NEC разработала переключатель «NEAC 61» как глобальный продукт, но в первую очередь для удовлетворения потребностей американского рынка. Япон­ские инженеры в корпорации имели высочайшую квалификацию, но они не были хорошо знакомы со сложным и комплексным спросом независимых телефонных ком­паний в США. В результате потребители горячо приветствовали переход к новым, более эффективным аппаратным средствам, но первые поставки вызвали нарекания из-за того, что программное обеспечение не удовлетворяло конечных пользователей, имевших не характерные для японского рынка специфические потребности.

Таблица 9.1. Концепции создания продукта, используемые МНК

Характерис­тики организации и процесса	Ориентация на один основной национальный рынок	Учет особенностей локальных рынков	Глобальная стратегия на мировом рынке
Вклад подразделе­ний, отвечающих за продукт	Разработка спецификаций продукта в основном, с учетом национального рынка	Существенно учитываются требования локальных международных рынков	Разработка и конструирование продукта при постоянной поддержке зарубежных партнеров, максимально возможный учет требований международного рынка
Вклад подразделе­ний, отвечающих за сбыт	Приспособление созданных производственны­ми подразделениями продуктов к местным требованиям, что часто ведет к перепроектирова-нию	Влияние на процесс проектирования на стадии разработки технического задания. Учет в процессе создания продукта требований локальных рынков, если быстрое приспособление продукта невозможно (из-за временных или стоимостных ограничений)	Координация централизованного создания продуктового ряда, соответствующего требованиям локальных рынков
Общие затраты на создание продукта	Дополнительные затраты из-за раздельных (локальных) процессов модификаций продукта	Незначительные дополнительные затраты, однако существенное использование собственных местных ресурсов и небольшая общность продуктовой линии	Меньшие совокупные затраты на программу, в т. ч. меньшие издержки на НИОКР на местах; большая общность продуктовой линии, меньшие затраты на оборудование и снабжение
Время создания	Одновременный выход на локальные рынки невозможен, модификация продукта часто длится столь же долго, как и его разработка	Одновременный выход на локальные рынки вряд ли возможен. Затраты времени на модификацию продукта вряд ли снизятся	Возможен практически одновременный выход на международный рынок. Время на создание продуктовой линии в целом существенно снижается
Учет требований рынка	Требования некоторых стран по инвестициям в НИОКР в большей степени выполняются. Полное выполнение специфических требований местных потребителей	Требования локальных рынков (как к самому продукту, так и Инвестиционные потребности) существенно учитываются	Меньший объем инвестиций в НИОКР на локальных рынках. Приспособление к местным требованиям в принципе возможно

.

Политика полицентризма

Другой традиционный тип осуществления технологических изменений, «local-for-local», предполагает, что дочерние компании МНК используют собственные воз­можности и ресурсы для разработки новых технологий, обеспечивающих их соб­ственные потребности. Эта модель позволяет отражать уникальные потребности различных стран, в которых действуют МНК. В современных условиях, несмотря на то что определенно укрепляется тенденция глобализации во многих отраслях, необходимость учета особенностей местного спроса и страновых различий не исче­зает, а зачастую даже возрастает.

Корпорация Unilever имеет целый ряд причин разрабатывать глобально стандарти­зированные продукты. Возрастающие затраты на НИОКР и их сложность, конкурен­тная борьба с другими МНК, такими как Procter&'Gamble, — все это усиливает тенден­ции к глобализации. Однако способность компании Unilever при проведении технологической политики распознавать и реагировать на локальные потребности и возможности стала ее важнейшим конкурентным преимуществом. Например, когда у компании возникли проблемы с реализацией нового моющего средства на таком ги­гантском рынке, как Индия, где большинство моющих средств уходило ручьями, ло­кальная разработка, позволившая превратить синтетические моющие средства в фор­му твердой таблетки, дала компании продукт, который захватил в стране большинство прилавков, торгующих мылом.

Но у такого типа инновационного процесса есть и отрицательные стороны:

• не всегда обоснованное стремление национальных отделений к автономии;

• дублирование разработок, уже проведенных в других дочерних компаниях МНК, в случае, когда каждое национальное отделение ищет собственное ре­шение общей проблемы;

• возникновение дополнительных издержек на проведение НИОКР.

В корпорации Philips британская дочерняя компания потратила огромное коли­чество ресурсов на создание нового дизайна телевизоров, который специально со­ответствовал бы местному рынку. Конечный продукт практически не имел принци­пиальных отличий от стандартного европейского, который в это же время пытались внедрить менеджеры материнской фирмы. В результате компания вынуждена была задействовать пять вместо четырех телевизионных заводов в Европе, что постави­ло под угрозу общую эффективность и конкурентоспособность Philips.

При проведении технологической политики менеджеры МНК должны в одно и то же время повышать эффективность централизованных и локальных инноваций, а также создавать условия для поиска новых форм осуществления транснациональ­ных инноваций. Таким образом, кроме вышеописанных типов инновационного процесса в последние годы все большее распространение получают новые методы осуществления технологических изменений. Эти методы можно разделить на две категории³: «locally-leveraged» (распределенная система технологического разви­тия) и «globally-linked» (интегрированная система технологического развития).

³Там же.