Предложение потребительской ценности

Предложение потребительской ценности (или ценности для покупате­ля) — это воспринимаемая функциональная, эмоциональная и соци-

24 Часть I. Введение и обзор

альная выгода, которую предлагает продукт компании. Одно или несколь­ко предложений ценности должны быть релевантными и значимыми для покупателя и отражаться в позиционировании товара или услуги. Для успешной реализации стратегии предложения должны носить ус­тойчивый во времени характер и дифференцироваться от того, что пред­лагают конкуренты. Предложение потребительской ценности может включать следующие элементы:

• хорошая цена (Wal-Mart);

• превосходство по какому-либо важному атрибуту товара или ус­луги (для «Tide» это чистота белья после стирки);

• лучшее качество продукта в целом («Lexus»);

• широта товарного ассортимента (Amazon);

• инновационные предложения (ЗМ);

• общая страсть в отношении вида деятельности или товара (Harley-Davidson);

• глобальные связи и престиж (Citigroup).

В 2003 г. у IBM появился новый генеральный директор Сэм Палми-зано, который должен был продолжить весьма успешную деятельность своего предшественника, Л у Герстнера, сумевшего в 1990-х гг. добить­ся значительного сдвига в работе компании, заставив синергизм и тех­нологии IBM работать для покупателя.²

Стратегия, разработанная Палмизано для IBM, основывалась на но­вом предложении ценности, получившем название «on-demand» («по первому требованию»). Основная идея состояла в том, чтобы сделать ресурсы компьютера (в частности, его неиспользуемую мощность) и управляемые компьютером источники информации доступными для тех, кому они нужны, в тот момент, когда возникает соответствующая необходимость. Компьютерные системы и сети предполагалось упро­стить, напрямую соединяя программное обеспечение и «железо» с по­мощью сетевой системы, управляемой программным обеспечением.

Активы и компетенции

Стратегические активы и компетенции, на которых базируется биз­нес-стратегия, обеспечивают устойчивое конкурентное преимущество (УКП). Стратегические компетенции — это стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в кото­рых она наиболее сильна (например, производство или продвижение товара). Как правило, в основе компетенций лежат знания или процесс. Под стратегическими активами понимаются некие ресурсы (напри-

Глава 1. Стратегия бизнеса-, концепция и тенденции 25

мер, торговая марка или актуальные на данный момент покупатели), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурен­тов. В процессе формулирования стратегии необходимо учесть издерж­ки и технические возможности для создания или поддержания явля­ющихся основой УКП активов или компетенций.

В число активов и компетенций может быть включено очень мно­гое — от зданий и местоположения компании до компетентности в ИИР или даже метафорический символ, такой как человечек из автопокры­шек — символ компании Michelin. Создание сильного актива или ком­петенции часто связано с определенными трудностями, однако в ре­зультате это может привести к появлению значимого и длительного преимущества.

Важным активом и источником УКП может быть синергизм, кото­рый достигается при управлении бизнесом, объединяющим товарные рынки. Примером синергизма могут служить две бизнес-единицы, име­ющие общий торговый персонал, офис или склад, что позволяет им добиться уменьшения издержек или инвестиций. Компания Gillette со­здала синергизм после покупки Duracell, воспользовавшись тем, что товары обеих фирм продавались через одну и ту же торговую сеть. Ком­пании также могут предложить розничным торговцам и/или покупа­телям комбинации из согласованных товаров (например, спортивная обувь и одежда), тем самым создавая ценность, существование кото­рой было бы невозможно без совместной работы этих компаний. УКП организации, основанные на синергизме, отличаются устойчивостью, потому что они определяются уважением по отношению к организа­ции, сферой ее товарно-рыночной деятельности и ее бизнес-стратеги­ей, которую сложно скопировать. Более подробно о синергизме и УКП будет рассказано в главе 8.

Способность активов и компетенций компании стать поддержкой для ее бизнес-стратегии зависит от того, какой силой они обладают относительно активов и компетенций конкурентов. Насколько силь­ны и уместны имеющиеся активы и компетенции? До какой степени они могут являться собственностью компании благодаря знаку тор­говой марки или многолетним инвестициям? В какой мере они опре­деляются неповторимым синергизмом внутри уникальной организа­ции?