Фактор 1 высокий, остальные факторы распределены равномерно

Высокое значение фактора 1 показывает, что главной, движущей силой человека являются деньги. В наиболее крайнем случае потребность в заработке принимает гипертрофированную форму. Деньги нужны человеку не только для содержания дома и семьи, ему уже нужны деньги ради денег. Это тот случай, когда «достаточно никогда не бывает достаточно». Во-первых, для того чтобы зарабатывать большие деньги, люди, мотивированные именно заработком, должны быть высоко компетентными специалистами. Следует быть уверенным в компетентности работника, прежде чем вообще задумываться о том, каким образом его мотивировать. В противном случае мы либо не сможем полностью использовать его деловой потенциал, либо понесем убытки. Тогда придется думать не о мотивации работников, а о реанимации бизнеса. Во-вторых, следует рассмотреть и другие мотивационные факторы, чтобы выявить, каково может быть их влияние на эффективность работы данного человека. Обсудим это несколько позже. В-третьих, следует хорошо отдавать себе отчет в том, что те, кто придает наивысшее значение именно этому фактору, наверняка очень нуждаются в деньгах. И иногда они могут сделать за деньги все что угодно. В одном случае это «что угодно» может принять форму игнорирования необходимости соблюдать уставные или контрактные требования, тогда как в другом — это может быть сопряжено с незаконными действиями. Было бы правильным предположить, что сотрудник с подобными результатами тестирования склонен к нарушениям норм поведения. В этом случае логично предусмотреть соответствующие процедуры, которые позволили бы быстро выявить несоответствие его поведения корпоративным нормам или незаконные действия, Помимо этого, если действия руководства воспринимаются как угроза дополнительному заработку, данный сотрудник начинает активно сопротивляться руководству.

Руководители оказываются в сложном положении. Они, конечно, будут приветствовать повышение объема продаж или выполнение персоналом того, что требуется в ходе хозяйственном деятельности, но при этом должны четко представлять цель своих действий и понимать, что они могут негативно отразиться на заработках персонала. Однако на практике руководство высокооплачиваемыми работниками — это практически постоянная борьба за контроль. Наиболее эффективные действия руководителя в данном случае состоят в том, чтобы не допустить любого отклонения от установленного поведения, по возможности связывая неприемлемые действия с финансовыми взысканиями, которые могут быть предусмотрены условиями контракта. Например, если руководитель желает приступить к выпуску нового продукта или ввести новые методы работы, что может, по мнению работников, негативно сказаться на их заработке, они могут не поддержать руководителя и даже стараться воспрепятствовать. Например, рассмотрим ситуацию, когда биржевой дилер сталкивается с желанием руководства ввести новые финансовые инструменты, иными словами, новый порядок проведения сделок.

Дилер немедленно задаст вопрос: «А как это отразится на моем заработке?». Если последствия введения нового финансового инструмента хотя бы на короткое время чреваты снижением заработка, у дилера возникает искушение сопротивляться его введению. В крайнем случае дилер обратиться к руководству с просьбой предоставить гарантии сохранения уровня его заработка. Если же ему будет в этом отказано, то дилер почувствует почти непреодолимое желание уклониться от работы с нововведением. И в этом случае его позиция в борьбе с руководством будет весьма сильной. Фирма, конечно, платит деньги, но ее прибыль зависит от умения дилера зарабатывать ее.

Этот конфликт подчиняется ряду правил. Первое состоит в том, чтобы высокооплачиваемый персонал видел прямую связь между своими усилиями и своим вознаграждением. Иными словами, получаемое ими вознаграждение — есть прямой результат их собственных усилий, не зависящий от усилий других. Для разъяснения этого важного момента проведем аналогию с продажами: если работник получает вознаграждение за продажи какого-либо товара на отведенной ему территории, то товар, который реализуется на этой территории, реализуется им и никем другим, и получаемым вознаграждением он обязан только своим успехам в сбыте и ничему другому. Это означает, что руководитель должен прикладывать энергичные усилия к обеспечению строгой причинно-следственной зависимости между усилиями персонала и его вознаграждением. Если это не так, возникает реальная возможность действий со стороны работника для обеспечения уровня своего заработка, хотя это будет практически за счет руководства. Руководство будет платить комиссионные или предоставлять опцион на приобретение акций своей компании, но при этом компания-работодатель необязательно будет получать от работника равнозначную пользу. Аналогичные соображения применимы, если эта причинно-следственная зависимость существует, но слабо организована, хотя в этом случае у персонала отпадает надобность прибегать к каким-либо махинациям. Незаработанные комиссионные в любом случае будут выплачиваться. Если же система при- . чинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением организована грамотно, обе стороны остаются в выигрыше, хотя на практике осуществлять подобную обусловленность довольно трудно, и оплата труда по результатам может хорошо мотивировать персонал, но при этом не обеспечивать организации выгоду, адекватную выплачиваемому вознаграждению.

Люди, имеющие материальную мотивацию, предпочитают получать вознаграждение за свои собственные усилия. Они не особенно любят работать в команде. Коллеги по команде могут рассматриваться ими как потенциальные конкуренты и даже мешающие работе. Например, время, затраченное на помощь коллегам, может рассматриваться таким человеком как оторванное от заработка. Если руководство компании намерено поощрять работу в командах, следует вести учет результатов деятельности команды в целом.

Примером сопротивления, которого можно ожидать от высокооплачиваемых работников, является компания, занимающаяся операциями с ценными бумагами. Компания была озабочена тем, что агенты по продажам не помогают друг другу и более того конкурируют друг с другом за клиентов и территории продаж. Агенты полагали даже, что административный персонал и те, кто отвечает на телефонные звонки в офисе, должны чуть ли не вступать с ними в сговор, игнорируя при этом других сотрудников и тем самым проявляя личную лояльность к ним. Компания сочла целесообразным найти возможность корректировки мотивов эгоистичного поведения своего персонала. Устроили собрание с участием консультанта, чтобы определить, можно ли реорганизовать команду агентов по продажам таким образом, чтобы они работали коллективно и чтобы изменился характер их отношений друг с другом, а компания могла получать выгоду от взаимного обмена именами и адресами потенциальных клиентов и других аспектов командной работы.

Примером общего настроя этой группы работников является агент по прозвищу «Мистер Миллион» (в год он продавал акций больше, чем на миллион). Он сразу же заявил, что не видит преимуществ в изменении своего стиля работы и, естественно, своего отношения к коллегам. Лично для него весь персонал, занимающийся продажами, представляет потенциальную угрозу, так как способен посягнуть на часть того, что он считает ограниченным рынком. Поскольку оплата его труда состояла из очень заниженной базовой ставки и очень высоких комиссионных с продаж, побудить его изменить свое отношение к коллегам можно было только таким предложением, которое гарантировало бы повышение его дохода. Он остался равнодушен к идее коллективных комиссионных или премий, объявил остальных агентов бесполезными; он заявил, что предпочел бы зависеть от такого партнера, как Мать Тереза, нежели от своих коллег, и что не желает рассматривать возможность делиться с ними именами и адресами потенциальных клиентов, оказывать взаимную поддержку и помощь. Каждого, кто зарабатывал бы столько же, сколько и он, считал бы угрозой для себя; и тот факт, что это никому больше не удается, был для него таким же отрадным, как и размер его собственного заработка. И как можно легко догадаться, эта группа работников ни на шаг не продвинулась во внедрении новых методов работы.

Там, где мотивацией являются деньги, руководить проще только в одном смысле. Люди с подобной мотивацией готовы терпеть любую скучную работу, подолгу работать, готовы месяцами и годами выполнять одни и те же задания и ставить работу превыше собственной семьи. Если при этом они удовлетворены своим заработком, такие мелочи, как структура их должностных обязанностей, практически не имеют для них значения. Если подобный вопрос и возникает они могут воспринимать его с подозрением, опасаясь, что это негативно скажется на их заработке. Если же руководство будет настаивать на подобных нововведениях, то они подчинятся только при обещании, что в худшем случае их заработок не снизится, а в лучшем — они могут дождаться его повышения. В общем случае, если только ситуация не достигла критического положения, руководители должны пытаться внедрять нововведения, касающиеся структуры должностных обязанностей, только мотивируя это ожидаемой выгодой для работников.

Каким же образом мотивировать этих сотрудников, когда они не в состоянии должным образом выполнять свои служебные обязанности или когда эффективность их работы резко падает? Как правило, на это отпускается очень мало времени и действовать надо оперативно. Сотруднику не позволят сохранить за собой важную для компании территорию или выполнять важные обязанности, если он не в состоянии добиваться требуемых результатов. Это означает, что заранее нужно продумать, каким образом поступать в случае некачественного выполнения обязанностей. При этом, вне сомнений, требуется хорошо знать трудовое законодательство. В первую очередь следует проверить систему вознаграждения и убедиться в том, что она продолжает обеспечивать требуемые в нынешних условиях мотивационные стимулы. Далее следует проверить, не являются ли причиной временных проблем работника личные обстоятельства, например, трудности в семье, тяжелая утрата или развод. К числу более постоянно действующих личных факторов можно отнести серьезное расстройство здоровья, алкогольную или наркотическую зависимость. Таковыми факторами могут стать даже процесс совершенствования навыков или переподготовка.

Способы улучшения ситуации зависят от причин временного снижения эффективности работы. Временные факторы в наибольшей степени поддаются коррекции или все излечивающей власти времени. В зависимости от ситуации в бизнесе люди с подобными проблемами рано или поздно возвращаются к нормальной деятельности и продолжают зарабатывать большие деньги Более сложные проблемы практически всегда означают необходимость устранения работника с занимаемой должности и, вероятно, лишения его высоких заработков. Затем ими занимаются работники кадровых служб. При этом их потребность в деньгах может сохраниться, но, к сожалению, их способность зарабатывать деньги существенно снижается, и приходится обращаться к второстепенным факторам их мотивации. Если им особенно повезет, в дальнейшем они вновь смогут стать высокооплачиваемыми работниками.

Что происходит с людьми, которые желают высокого материального вознаграждения и успешны в достижении этой цели? Пожелают ли они еще большего, или откажутся от этой цели, чтобы направить свои усилия на что-нибудь другое? Ответ заключается в том, что это определяется личностью человека, но представляется, что тех, кто стремится ко все более высоким заработкам, гораздо меньше, чем тех, кто, сумев достигнуть высокого уровня заработка, направляет свои усилия на получение иных вознаграждений. Большинство профессионалов и представителей управленческого персонала, данные которых имеются в нашей базе и которые показали высокое значение этого фактора мотивации, значительно ослабили свое стремление к деньгам после достижения того уровня заработка, который воспринимался ими как достойный уровень финансового поощрения.

Не существует абсолютного значения вознаграждения, которое удовлетворяло бы всех: каждый человек сам устанавливает для себя приемлемый уровень заработка. В ходе интервьюирования мы столкнулись с одним 34-летним государственным служащим, который назвал в качестве удовлетворяющей его сумму в размере 20 тыс. ф. ст. в год (чуть выше среднего уровня заработка по Великобритании в целом), и при этом значение фактора 1 в его профиле было 41 (он назвал это «приемлемый для жизни уровень заработка»), тогда как 28-летняя женщина, специалист в области информационных технологий (значение этого фактора в ее профиле составило 42) сочла, что нынешний уровень ее заработка в размере 75 тыс. ф. ст. в год плюс автомобиль плюс льготы — это уровень вознаграждения, который мог бы быть значительно выше (и это при том, что она проработала на занимаемой должности «не более 14 месяцев»).