Фактор 5, остальные факторы распределены равномерно

Прежде чем приступить к рассмотрению такого мотивационного фактора, как потребность в установлении длительных взаимоотношений, следует заметить, что наши исследования выявили низкие значения как моды распределения, так и медианы значений данного фактора — 18 и 19 соответственно. Иными словами, какими бы ни были требования установления добрых взаимоотношений с коллегами, люди не относят данную потребность к числу определяющих факторов. Напротив, низкие средние значения показывают, что эту потребность более легко удовлетворить. Если мода распределения так низка, то стоит ли вообще изучать этот фактор? Да, стоит, поскольку любая организация построена на взаимоотношениях. Вероятно, в наибольшей степени заслуживает рассмотрения вопрос о том, в каких именно организационных структурах эта проблема имеет наибольшее значение.

Сразу же можно сделать вывод о наличии ряда организаций, для которых взаимоотношения любого рода относительно не важны. Вспоминаются закусочные, торгующие гамбургерами; некоторые из которых представляют собой особый бизнес, где персонал взаимозаменяем. Такие заведения работают посменно, текучесть кадров высока, задачи, выполняемые работниками, стандартизированы; их выполнение допускает низкую квалификацию. Люди, работающие в организациях подобного типа, находятся в неблагоприятном положении, если имеют потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений. Если эта потребность является для личности определяющей, ее приходится удовлетворять где-либо еще.

Однако в рамках современной комплексной экономики люди не всегда бывают легко заменимыми. Не взаимозаменяемы работники университетов или организаций в сложных многоступенчатых видах бизнеса, где они наделены высокими полномочиями, а прямое руководство сведено практически к нулю. Подобная структура жизнеспособна только в том случае, если персонал, наделенный всеми этими полномочиями и обязанностями, четко знает, что делать, обучен и подготовлен для выполнения этих задач, имеет четко разграниченные участки деятельности, ответственности и полную информацию о функционировании этих участков, может составлять эффективные команды, одной из главных функций которых является поддержка друг друга. Отсутствие руководящей структуры означает, что подобная организация может функционировать, только опираясь на доверие. Эти рассуждения применимы также к организациям, которые характеризуются частыми переменами, вызванными обычно динамичной сущностью окружающей среды бизнеса, в которой они действуют. Организация эффективна в той мере, в какой менеджеры всесторонне обдумывают ее задачи и распределяют роли. Она может быть эффективной только тогда, когда те, кто находится внутри ее, преданы и прилагают усилия для поддержания выбранного курса. Как в случае с многоступенчатыми организациями, все, кто в них работает, неизбежно взаимозависимы друг от друга. Они могут действовать только тогда, когда им доверяют. Хотя теоретически и возможно заменить доверие четко отлаженными процедурами и порядком действий, но на практике любая процедура всегда недостаточно гибка, чтобы обеспечить полную эффективность, особенно в условиях постоянных перемен. Эффективной организацией помогают управлять преданность и доверие.

Поскольку в данный момент мы рассматриваем потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений, то зададимся вопросом о наличии взаимосвязи между этой потребностью и формированием преданности и доверия. Здравый смысл подсказывает, что такая связь существует, что и подтверждается нашими исследованиями. Компоненты преданности организации были описаны Мартином и Ни-коллсом (Martin and Nicholls, 1987) как чувство принадлежности, здоровое возбуждение от работы и доверие руководству. Первый компонент по своему определению требует большего, чем поверхностные взаимоотношения, и несомненно предполагает более долгосрочные взаимоотношения.

Сейчас мы подошли к явному парадоксу. Существует бесчисленное количество организаций, которые могут функционировать эффективно только при наличии доверия и долгосрочных взаимоотношений между работниками, и тем не менее потребность в долгосрочных взаимоотношениях достаточно низка. Каким образом сосуществуют эти два противоположных требования? Этому имеется целый ряд объяснений:

• Организации функционируют не так эффективно, как могли бы.

• В сущности организации могли бы эффективно функционировать без установления доверия.

• Люди недооценивают или подавляют свою потребность в долго-

срочных взаимоотношениях.

• Люди могут установить и поддерживать долгосрочные взаимоотно шения, хотя и не ощущают этой потребности, или организация может помочь им в этом.

Исходя из сказанного можно заключить, что организации действуют не так эффективно, как могли бы. Трудно предположить, что крупные комплексные организации функционируют при отсутствии доверия; гораздо вероятнее, что какие-либо недостатки их функционирования можно частично объяснить дефицитом доверия.

Однако возможно и то, что люди просто недооценивают свою потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений. Они могут удовлетворять эту свою потребность в нерабочее время, или низко оценивать их значимость для себя. Следует принять в расчет еще одно дополнительное соображение. В настоящее время имеет место сдвиг рыночной экономики в сторону большей гибкости, и организации уже не претендуют на то, чтобы становиться местом работы на всю жизнь. По этой причине работники могут считать нецелесообразным развивать долгосрочные взаимоотношения со своими сослуживцами.

Конкурентный характер работы во множестве компаний еще больше сокращает стимул к установлению долгосрочных взаимоотношений между работниками. Даже если такая потребность и существует, ее удовлетворение может подавляться, ее могут отрицать и рассматривать как второстепенный фактор мотивации. Динамичная природа перемен, или динамичная нестабильность, присущая деятельности некоторых организаций, такова, что не оставляет времени для установления долгосрочных взаимоотношений между работниками, слишком часты реорганизации, заново «перетасовывающие» персонал. И в этом случае потребность в длительных взаимоотношениях снова подавляется. В сущности, если в организации это не приветствуется, у работника мало оснований проявлять эту потребность. Этот аспект использовался Врумом при разработке теории ожидания (Vroom, 1964; Vroom and Deci, 1970).

Для организации потребность в установлении длительных взаимоотношений также может иметь свою оборотную сторону. Если внутренняя среда организации воспринимается как достаточно враждебная, жесткая, то формирование тесных взаимоотношений между работниками может рассматриваться как попытка подрыва одного из устоев организации или в лучшем случае как попытка создать этакий неформальный клуб сотрудников, цель которого защитить то, что воспринимается как интересы индивидуумов в противовес тому, что воспринимается как хищнические инстинкты и практика организации. Таким образом, некоторые организации могут полагать, что, препятствуя формированию длительных взаимоотношений между своими работниками, они защищают свои интересы.

Следует заметить, что многие современные реорганизованные компании имеют неблагоприятный имидж в глазах своих работников. Например, две трети компаний, проводивших реорганизацию с целью сокращения числа иерархических уровней и ставших объектом опроса Института менеджмента Roffey Park, указали на падение морального духа своих сотрудников (Roffey Park Management Institute, 1994). В таких организациях может быть слишком много недостатков, и, как показали результаты опроса, они на самом деле имеются: от неумения четко распределить работу и обеспечить информацию до неспособности определить организационные цели и задачи. Одни эти просчеты могут обернуться большими потерями. Другая часть просчетов может иметь место в сфере взаимоотношений. Но есть основания полагать, что организационное давление и сама сущность бизнеса, диктующая необходимость совместной работы, вполне достаточны для поддержания нормальных рабочих взаимоотношений, несмотря на то, что относительная потребность в этом низка. По нашему мнению, это составляет основу для мотивации.

Наш подход в данном вопросе представляется трехмерным. Во-первых, в сфере мотивации персонала следует уделять больше внимания их потребностям в достижениях и в признании, а не потребности устанавливать длительные взаимоотношения. Мы вольны изменять рабочие взаимоотношения и, если делаем это, то в целом не должны ожидать проблем с мотивацией. Поскольку доверие прежде всего возникает в результате установления длительных взаимоотношений, в организации следует создать культуру, формирующую доверие, т.е. обстановку, в которой слово работника — это его обязательство; если работник не смог выполнить то, что обещал сделать, он немедленно предупреждает об этом тех, кому было дано обещание, чтобы дать им возможность найти альтернативное решение проблемы. Точнее говоря, необходима более позитивная организационная культура, в которой человек не чувствует себя обязанным говорить: «Да, я сделаю это», если на самом деле он понимает, что должен сказать: «Нет, я не могу этого сделать» или «Я не могу сделать это сейчас». Люди говорят «Да», хотя следует сказать «Нет», поскольку боятся показаться неспособными к сотрудничеству. Они не склонны доверять всему, что им говорят.

Развить позитивную культуру можно при помощи тренинга и личного примера, а также, конечно, при помощи дисциплины. Это дает существенную пользу в отношении мотивации. Организация приобретает некоторый контроль над одной из своих основных проблем, заключающихся в том, что сотрудники взаимосвязаны и все больше и больше в условиях современной организации зависимы от тех, над кем не имеют никакого контроля. Таким образом несколько компенсируется относительно низкая потребность в формировании долгосрочных отношений и соответственно взаимном доверии.

Во-вторых, можно компенсировать низкую потребность в долгосрочных взаимоотношениях путем формирования и пропагандирования понятия организационной цели. При наличии разделяемого всеми работниками понимания общей цели организации неизбежно развиваются эффективные рабочие взаимоотношения. Работники организации вынуждены направлять свои усилия на достижение этой цели. Они выстраивают взаимоотношения с учетом организационной цели. Цель формирует основу для плодотворных взаимоотношений. Следует также попытаться прояснить для себя личные потребности каждого и обеспечить их согласованность с организационными потребностями. Таким образом при хорошем уровне менеджмента (управления) сотрудники организации вырабатывают правильное отношение к целям организации и к своим коллегам.

Наконец, в-третьих, мы исходим из того, что имел место разрыв доверия между организациями и теми, кто в них работает. Поскольку уже не возможно предложить пожизненной занятости в организации или какие-либо обязательства по трудоустройству за пределами организационных потребностей, следует предложить что-то взамен. Нынешняя концепция, которой мы также придерживаемся, сосредоточена вокруг понятия «трудоустраиваемость» (возможность устроиться на работу). Она состоит в том, что и работник, и организация совместно закладывают основу и накапливают опыт, позволяющий расширить возможности дальнейшего трудоустройства работника как в пределах данной организации, так и в другой компании (если он желает сменить место работы). Следовательно, работник приобретает конкурентное преимущество на рынке труда. Подобным образом организация обеспечивает эквивалентную замену личной лояльности работника, которая обычно является следствием развития долгосрочных взаимоотношений.

В целом мотивация предполагает создание организационной культуры, компенсирующей относительно низкую осознаваемую потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений между работниками.

Фактор 5, фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

Люди с высокой потребностью в факторах 5 и 1 могут быть эффективными работниками, если являются членами команды, совместная деятельность которой направлена на получение высоких финансовых результатов. Современным примером подобной команды могут стать высокооплачиваемые спортивные команды в футболе и регби. Условиями эффективности команды являются взаимное доверие ее участников, четко распределенные роли и благоприятные рабочие взаимоотношения. В рассматриваемом случае к этим условиям можно добавить стремление к высоким заработкам. Финансовый успех членов команды зависит не только от собственных усилий каждого, но также от усилий его коллег. По крайней мере они должны быть честны друг с другом. Эта ситуация существенно отличается от той, при которой игрок-одиночка зарабатывает большие суммы денег, не позволяя другим вмешиваться в его действия. Наше исследование показало, что среди обладателей высокой потребности в факторе 5 те, кто стремится к высоким заработкам, составляют существенное меньшинство.

Что же в данном случае подразумевает мотивация? Высокие заработки следует однозначно рассматривать как цель. Команда должна получать удовольствие от совместной работы и зарабатывания денег. Если и могут возникать проблемы, то они будут связаны с различием потребностей в деньгах среди членов команды. Если некоторые нуждаются в огромных суммах, то другие участники команды могут довольствоваться и более скромными суммами, и если удовлетворяющий их уровень заработка достигнут, они могут практически утратить мотивацию. В этой ситуации в команде может возникать напряженность, начинаются сбои, хотя поскольку взаимоотношения остаются главной потребностью игроков, они будут предпринимать серьезные усилия для сохранения целостности команды. Упрочить взаимоотношения в команде можно при помощи одновременного апеллирования к другим мотивационным факторам, таким, скажем, как потребность в достижениях. Самым эффективным вариантом мотивации будет изначальное сочетание в команде индивидуумов с равными потребностями в деньгах, если удастся соединить в одной команде тех, кто обладает потребностью в одинаковом уровне заработка.

Те, кто при высокой потребности в факторе 5 не испытывает высокой потребности в заработке, также способны к успешной совместной (командной) деятельности. Для них наибольшую важность представляют длительные прочные взаимоотношения, а деньги роли не играют. Однако в бизнес-команде это может создать проблемы, например, если все участники команды будут видеть главную цель в совместной работой, не обращая внимания на финансовые результаты своей деятельности. Таких работников следует мотивировать, ориентируясь на иные факторы мотивации, например на потребность в достижении цели. Кроме того, необходимо выявлять ситуации, в которых один из участников команды, обладая существенной потребностью в высоком заработке, недобросовестно использует с этой целью взаимоотношения.

Фактор 5, фактор 3 (структурирование)

Работники с высокими потребностями в устойчивых взаимоотношениях и высокой степени структурирования работы наиболее эффективно действуют при наличии возможности устанавливать взаимоотношения с теми, у кого имеются равные «структурные» потребности. Если они выбирают тех, у кого эта потребность иная, вероятно возникновение серьезных проблем, особенно если каждая из сторон пытается «протаскивать» свои потребности в ущерб потребностям другого. (Более детально эта проблема рассмотрена в главе «Работа в команде» ч. III). Обладатели высокой потребности в структурировании пытаются заорганизовать жизнь других людей или ввести нежелательные процедуры, только возмущающие окружающих и создающие напряженность во взаимоотношениях; и наоборот, те, у кого потребности в структурировании низки, неорганизованны, склонны не доводить дела до конца, что также вызывает общественное порицание. Подобные взаимоотношения не должны возникать сами по себе, но они все же возникают. Иногда при наличии в организационной культуре высокого уровня толерантности такие взаимоотношения не препятствуют работе, но от случая к случаю они могут накаляться, вызывая серьезные взаимные трения и недовольство персонала. Индивидуумы с высокой потребностью в структурировании хорошо срабатываются друг с другом, организуя друг друга, или успешно работают в рамках структуры. Неорганизованные люди подобной потребности не испытывают.

В чем состоят особенности мотивации? Настолько, насколько это возможно в рамках организации, следует создавать возможность для людей аналогичного типа устанавливать длительные прочные взаимоотношения. Если это не представляется возможным, следует предупредить каждого работника о недопустимости любой попытки распространять свою потребность в структурировании на других работников. В то же время следует попытаться поощрять работников самим установить некое разделение труда, чтобы работники, склонные во всем к организованности, могли бы выполнять наиболее структурированную часть работы, а другие могли бы не придерживаться строгих структурных рамок. Так, например, те, кто более толерантен к неопределенности, могли бы интерпретировать тенденции внешней среды для тех, кто менее толерантен, и т.д.

Фактор 5, фактор 4 (социальные контакты)

Наше исследование выявило незначительную тенденцию к сочетанию повышенной потребности в факторе 5 с повышенной потребностью в факторе 4. Люди, склонные к установлению прочных взаимоотношений, более склонны и к коммуникабельности. Верно и обратное. Те, у кого потребность в длительных взаимоотношениях ниже среднего уровня, менее коммуникабельны. Так что следует ожидать и того, и другого.

С точки зрения мотивации, если мы считаем, что организация строится на прочных взаимоотношениях ее работников, следует попытаться создать поощряющий их моральный климат. Мы должны ориентироваться на прозрачность и доверие, чтобы внутренний климат организации не разрушал нарождающиеся взаимоотношения. В конечном счете организационная культура и прочные взаимоотношения должны взаимно усиливать друг друга. Если этого не происходит, длительные прочные взаимоотношения все равно будут складываться, но при этом станут противоречить организационным потребностям.

Фактор 5, фактор 6 (признание)

Основой прочных взаимоотношений должно быть взаимное признание заслуг. Поэтому несколько озадачивают результаты нашего исследования, показавшие наличие значительного числа людей с высокой потребностью в прочных взаимоотношениях и низкой потребностью в признании. Возможное объяснение подобного феномена состоит в том, что потребности в признании удовлетворяются в процессе поддержания прочных взаимоотношений, и поэтому данная потребность не воспринимается человеком как существенно важная; отсюда и низкий рейтинг этой потребности. И наоборот, удалось обнаружить людей — обладателей высокой потребности в факторе 5, имеющих высокую потребность в признании. Несмотря на наличие прочных взаимоотношений данная потребность все же существует. Возможно, потребность настолько высока, что даже прочные добрые взаимоотношения не могут удовлетворить ее. Вполне возможно и то, что потребность в прочных взаимоотношениях существует, но по каким-то причинам не удовлетворена, отсюда и неудовлетворенность потребности в признании.

Что это означает с точки зрения мотивации? Исследование предполагает, а здравый смысл подтверждает, что долгосрочные взаимоотношения могут помочь в удовлетворении потребности в признании. Исследование, однако, не подтверждает, является ли оправданным утверждение, что недостаток долгосрочных взаимоотношений означает недостаток признания. Опять-таки здравый смысл предполагает такую возможность, являющуюся вполне надежной рабочей гипотезой. Она подразумевает, что при наблюдаемом отсутствии долгосрочных взаимоотношений крайне выгодно приложить дополнительные усилия, чтобы обеспечить своим работникам признание их заслуг или придать большое значение признанию заслуг работников в рамках организации.

Фактор 5, фактор 7 (стремление к достижениям)

Людям с высокими потребностями во взаимоотношениях и достижениях явно полезна возможность достижения поставленных целей в обстановке, предполагающей и возможность установления прочных взаимоотношений. Им может быть полезно присутствие рядом коллег, также стремящихся к достижениям, они подстегивают друг друга, энтузиазм приходит с осознанием возможности достигнуть большего, о чем они не могли бы и помыслить, работая в одиночку, особенно если характер общения и организационная среда благоприятны для достижений. Возможно, взаимоотношения между коллегами проникнуты дружественностью и духом соревнования, но, скорее всего, они менее дружественны и более конкурентны с аутсайдерами. Таких людей меньшинство. Наше исследование выявило большое количество людей с сильным стремлением к прочным взаимоотношениям и практически полным безразличием к достижениям.

Обладатели сочетания высоких потребностей в долгосрочных взаимоотношениях и в достижениях испытывают противоречие между этими двумя факторами. Их основным побудительным мотивом является стремление к прочным взаимоотношениям, стремление к достижениям вторично. Те, у кого стремление к достижениям выше, могут быть одиночками. Они стремятся к свершениям, и необходимость сотрудничать с другими (в противоположность тому, чтобы позволить другим сотрудничать с собой) может притупить их ценность личных достижений. Они более склонны устанавливать долгосрочные взаимоотношения на основе отсутствия взаимозависимости по крайней мере в сфере, где осуществляются их достижения; хотя это может сопровождаться взаимным уважением и восхищением достижениями других. Может также иметь место дружеское соревнование, если это не противоречит принятым нормам.

Мотивация в данном случае требует признания потребности в установлении прочных взаимоотношений, но при наличии известного простора для индивидуальных усилий в достижении целей. Если в организации существует потребность в коллективной работе, менеджер должен точно и тщательно распределить роли, поставить четкие командные и персональные задачи, взаимно усиливающие друг друга. Если руководству не удалось обеспечить требуемое поле деятельности, может произойти сбой в работе. Нельзя с легкостью пожертвовать взаимоотношениями в интересах организационных целей.

При сочетании высокой потребности в факторе 5 с низкой потребностью в факторе 7 следует осуществлять мотивацию, направленную на достижение организационных результатов при помощи прочих мотивационных факторов, например потребности в признании заслуг.

Фактор 5, фактор 8 (власть и влиятельность)

Те, у кого одинаково высоки потребности в факторах 5 и 8, представляют значительный интерес. Их стремление и потребность заключаются в установлении прочных взаимоотношений и в оказании влияния. Для тех, кто призван мотивировать их, вопрос состоит в том, на кого они стремятся оказывать влияние. Ситуация упрощается, если объекты долгосрочных взаимоотношений с готовностью воспринимают влияние или если это подчиненные. В этом случае объект может попытаться выстроить зависимые взаимоотношения. Есть и альтернативный вариант, когда этот объект предпримет такую попытку, но если он не обладает экстраординарными руководящими способностями, взаимоотношения, им выстроенные, могут быть непростыми.

Если объектом долгосрочных взаимоотношений являются те, над кем субъект осуществляет власть, это может стать серьезной проблемой, если власть осуществляется неприемлемым для подчиненных образом. В этом случае требуются существенные мотивационные усилия. Как экстраординарное событие может иметь место отказ от выполнения властных функций. Например, известен случай, когда менеджер отказался увольнять своих работников, как того требовала администрация, и сам подал в отставку. В подобном случае мотивация может и не потребоваться, но нередко мотивация сопряжена с попыткой помочь людям преодолеть внутреннее сопротивление, связанное с необходимостью сделать то, что требуется, а также поддержать их впоследствии. Даже если с организационной точки зрения поставленная задача успешно выполнена, следует оказать руководителю моральную помощь, чтобы он не разочаровался в своих обязанностях.

Если потребность во влиятельности не направлена непосредственно на тех, с кем человек поддерживает долгосрочные взаимоотношения, эти соображения можно не учитывать. Взаимоотношения в таком случае не являются зависимыми, и осуществление власти и оказание влияния не являются их определяющей характеристикой; они реализуются вне этих взаимоотношений.

Существуют ли какие-либо особые соображения для мотивации в рамках зависимых взаимоотношений? Долгосрочные взаимоотношения могут удовлетворять тех, кто создает зависимость, но быть совершенно неприемлемыми для тех, кто ставится в зависимость. Там, где имеет место подобная ситуация, следует отдавать себе отчет в том, что происходит, и путем организации тренинга и консультаций по делегированию полномочий попытаться переломить ситуацию. Если мы хотим видеть организацию здоровой и жизнеспособной, мы стараемся наделять ее персонал полномочиями. Долгосрочные взаимоотношения становятся рамками, в которых власть используется для передачи полномочий. Организация проводит тренинг и поощряет работников принимать решения в рамках своих возрастающих возможностей. У такой организации имеются четко определенные целевые результаты, и персонал понимает, что от него требуется. Основой взаимоотношений становится взаимное уважение, их можно определить как добровольное объединение людей. Тех, кому нравится выстраивать взаимоотношения зависимости, следует консультировать и убеждать в преимуществах наделения полномочиями.

Обладатели высокой потребности в факторе 5 и низкой потребности в факторе 8 не должны представлять никаких проблем. Взаимоотношения для них ничем не отягощены. Мотивация должна осуществляться за счет других мотивационных факторов, например за счет стремления к достижениям.

Фактор 5, фактор 9 (разнообразие и перемены)

Те, кто сочетает в себе высокую потребность в длительных прочных взаимоотношениях со стремлением к разнообразию, должны учитывать, что разнообразие и перемены касаются только задач, выполняемых ими, но никак не окружающих их людей, иначе не избежать серьезнейших проблем! Исследование показало, что лишь незначительному числу людей присуще подобное сочетание факторов, так что можно не бояться потенциального напряжения. Для любителей перемен и разнообразия смена окружения может быть вполне допустимой, но, вероятно, существует группа ключевых лиц, с которыми они могли бы поддерживать постоянные взаимоотношения.

Если взаимоотношения, складывающиеся в рамках трудовой деятельности, благоприятны для выполнения работы, следовало бы, насколько возможно, стараться их упрочить. Конечно, это не означает, что их нельзя направить на работу совместно с теми, с кем у них нет подобных прочных взаимоотношений. То, что мы имеем в виду, означает, что мы можем помочь им упрочить контакты с теми, кто является для них ключевыми лицами. Добившись этого, можно управлять ими, как и всеми теми, кто испытывает сильное стремление к переменам и разнообразию.

С точки зрения мотивации существует единственная форма, в которой можно удовлетворить эту потребность, — это матричная форма организации. В рамках такой организации у работника имеются два руководителя. Один несет ответственность за развитие его карьеры, его аттестацию и оплату труда, он имеет с работником настолько тесные взаимоотношения, насколько это допустимо в современной организации. Другой же руководитель является сменным, он ответствен за текущий выполняемый проект и направляет действия подчиненных в период осуществления проекта. Сотрудники матричной организации характеризуются стабильным показателем фактора 5 со своим постоянным руководителем и варьированием значения фактора 9 с текущим руководителем проекта. Подобную же функцию осуществляет такая компания, как Manpower, имеющая своих сотрудников в штате как постоянный персонал, но предоставляющая их услуги широкому кругу сторонних организаций.

Люди, у которых высокая потребность во взаимоотношениях сочетается с низкой потребностью в переменах и новизне, не должны представлять сложности с точки зрения мотивации. В сущности две эти движущие силы должны представлять собой гармоничный тандем. Их следует мотивировать путем использования других побудительных мотивов, но при этом сохранять им возможность ключевых контактов.

Фактор 5, фактор 10 (креативность)

Индивидуумы с высокой потребностью в прочных взаимоотношениях и не менее высокой потребностью в проявлении креативности (высокие показатели факторов 5 и 10) с наибольшей вероятностью добиваются успеха, работая в команде Примерами могут служить оркестр, поп-группа, рекламная команда. Причем тот факт, что индивидуум способен проявлять креативность, работая в команде, совсем не означает, что он не может быть креативным вне ее. Здесь сразу же вспоминается квартет Битлз. Его участники добились огромного успеха как группа, но затем были не менее успешны в качестве солистов. Но в условиях команды, несомненно, стремление формировать длительные прочные взаимоотношения способствует взаимному стимулированию ее членов к проявлению креативности. Индивидуумы с подобным типом натуры, вероятно, добьются успеха, если уже не добились, путем поиска возможностей работать в группе единомышленников, также движимых стремлением к креативности.

На практике в рамках бизнеса креативность в основном проявляется в рабочих группах или командах, разве что потому, что для любого творческого акта требуется наличие огромных ресурсов. Примерами могут служить ресурсы, расходуемые на научные исследования и разработки в области фармацевтики, в электронной промышленности и в сфере программного обеспечения. Правда, в основном креативность здесь представлена совершенствованием и разработкой продукта, но даже в этих пределах имеют место непрерывные акты креативности.

С точки зрения мотивации мы должны стремиться к созданию открытых прозрачных рабочих групп с четким определением желательных результатов и простором для индивидуальной деятельности. Следует учитывать, что в этих условиях взаимоотношения и взаимные контакты работников будут иметь крайне интенсивный характер. Потребуется также свести к минимуму организационную жесткость и быть готовыми предоставить рабочей группе некоторую автономность и даже мириться с нетрадиционными методами работы. Следует также проявить особое внимание к проблеме признания заслуг. Даже если те, о ком идет речь, стремятся к установлению и поддержанию долгосрочных взаимоотношений, каждый из них имеет собственные карьерные устремления, которые напрямую зависят от признания их личного вклада в общее дело. Если проблема признания заслуг может успешно решаться в рамках группы и если значимость вклада ее членов оценивается так, что это приемлемо для всех участников группы, то тем лучше. Если же нет, потребуется попытаться установить объективную справедливость оценки личного вклада членов группы, в противном случае мы столкнемся с утратой лояльности и интереса к работе.

Сочетание у работников высокой потребности в прочных взаимоотношениях с низкой потребностью к креативности создает спокойную бесконфликтную рабочую среду. Любой вид мотивации в организационных рамках должен основываться на использовании прочих побудительных мотивов личности, например стремления к достижениям.

Фактор 5, фактор 11 (самосовершенствование)

Высокие показатели потребностей в факторах 5 и 11 дают основания предполагать, что самосовершенствование индивидуума должно происходить в группе. Наиболее очевидными примерами являются спорт и искусство. Совершенствование участника камерного оркестра возможно только в камерном оркестре, совершенствование навыков игры в регби в качестве защитника осуществимо только в спортивной команде по регби. Аналогичные рассуждения применимы и к другим сферам деятельности. Проектирование электростанции требует, чтобы личные умения проектировщиков были согласованы с умениями и навыками тех, с кем они работают. Важной частью самосовершенствования является научение рабочему взаимодействию с коллегами по работе в интересах выполнения общей задачи. Аналогично, менеджеры по маркетингу должны таким образом развить свои умения, чтобы без труда взаимодействовать с сотрудниками, занятыми сбытом, рекламой, продвижением и производством товара.

С точки зрения мотивации следует предусмотреть возможность групповой работы и обучения. В интересах организационного контроля и управления персоналом руководству следует останавливать работу группы через регулярные интервалы времени для подведения промежуточных итогов и анализа того, чему удалось выучиться. Такое групповое собеседование должно не только выявить, чему научилась группа в целом, в его рамках также должно быть предусмотрено время для личных отчетов сотрудников, показывающих, что они узнали нового и чему научились. Подобным образом укрепляется взаимопонимание в пределах группы; это также помогает сотрудникам заметить, что их коллеги смогли усвоить и то, что прошло мимо их внимания.

Если потребность работать и взаимодействовать с людьми не удовлетворяется в рамках работы, она, вероятнее всего, будет удовлетворяться на стороне. Это, казалось бы, выгодно, однако деятельность на стороне отвлекает на себя энергию и преданность делу, необходимые для выполнения основных рабочих функций. Если подобное имеет место, следует рассмотреть совместно с этими работниками возможность удовлетворения обеих потребностей в рамках основной работы, если не полностью, то хотя бы частично.

Сочетание высокой потребности в факторе 5 и низкой потребности в факторе 11 свидетельствует о том, что общение происходит без пользы для совершенствования работника. Конечно, взаимоотношения могут служить некоторой заменой самосовершенствования. В этом случае для мотивации следует опираться на другие факторы.

Фактор 5, фактор 12 (интересная и полезная работа)

Те, чьи потребности в факторах 5 и 12 одинаково высоки и кто имеет интересную работу и возможность в ее пределах завязывать и поддерживать прочные длительные взаимоотношения, хорошо устроились. В этом случае мотивационная задача не представляет сложности, поскольку мы имеем дело с самореализующимися людьми. Самое большее, что мы можем сделать, — осуществлять периодическое наблюдение. Его основная задача должна состоять в том, чтобы формально и неформально убеждаться, что работа до сих пор воспринимается человеком как интересная и полезная. Следует помогать устанавливать и поддерживать добрые взаимоотношения, включая предоставление всем работникам возможностей принимать участие в постановке целей, а также удовлетворять индивидуальные потребности работников путем справедливого и уместного распределения работы между ними.

Проблемы могут возникнуть с теми, кто, имея такое сочетание потребностей, полагает, что неспособен ни устанавливать долгосрочные взаимоотношения, ни найти интересную работу. Руководство должно мотивировать таких индивидуумов, пытаясь создать ситуацию, предоставляющую возможность в рамках работы устанавливать длительные взаимоотношения, или обеспечивая их формирование в сопредельных с основной работой областях, например, в рамках профессиональных объединений, путем выделения рабочего времени или требуемых ресурсов. Если это не представляется возможным, руководство должно стимулировать или по меньшей мере хотя бы не нарушать (например, загружая работника сверхурочной работой) процесс становления взаимоотношений вне пределов работы.

Если человек не воспринимает свою работу как интересную даже несмотря на благополучные прочные взаимоотношения, руководство должно найти время для разъяснения ему общего процесса, частью которого является выполняемая работа, и попытаться соотнести смысл работы с осознаваемыми интересами того, кто ее выполняет. Эта процедура может включать даже перевод сотрудника на другую, более интересную с его точки зрения работу или, вероятно, перемещение его на участок, имеющий принципиально иную основу. Если руководство может удовлетворить обе потребности рассматриваемых индивидуумов, их мотивация может пребывать на довольно высоком уровне. Если невозможно удовлетворить потребность в длительных взаимоотношениях, то может возникнуть потеря мотивации, возможно, сопровождаемая уходом персонала. Если взаимоотношения сложились удачно, работник сможет смириться с тем, что работа не так уж интересна, особенно если это необходимо для поддержания взаимоотношений.

Исследование показало, что существует большая часть людей с высокой потребностью в факторе 5 и низкой — в факторе 12. Можно выдвинуть следующее выведенное экспериментальным путем утверждение: большинство людей предпочитает либо хорошие взаимоотношения, либо интересную работу. Тем не менее с мотивационной точки зрения не следует забывать об этой взаимозаменяемости. Возможность установить длительные прочные взаимоотношения может заменять интерес к выполняемой работе. Если работа явно неинтересна, мотивировать работника можно, делая упор на взаимоотношения. Работа должна быть выполнена, но укрепление при этом взаимоотношений между работниками создает такую коммуникабельную среду, которая принесет только пользу делу. Делая подобное утверждение, следует помнить, что для фактора 12 значение медианы составляет 43 балла, что почти в 2,5 раза выше аналогичного показателя для фактора 5 (18 баллов). Интересная работа имеет тенденцию служить гораздо более сильным побудительным мотивом, чем потребность в долгосрочных взаимоотношениях.

Фактор 6

Признание