Для хороших продаж недостаточно быть просто хорошим продавцом

Анализ 80/20 помогает выявить структурные факторы организации работы с клиентом, которые выходят за рамки компетенции отдельно взятого продавца. Часто бывает так, что легче и прибыльнее заставить эти факторы работать на себя, чем вникать в вопросы индивидуальных особенностей продавца. Уровень продаж часто может зависеть от товаров, которые вы продаете, и клиентов, с которыми работаете:

Давайте посмотрим на персонал, занятый продажами. Например, мы выясняем, что 20% наших продавцов дают 73% всего объема продаж; мы также знаем, что 16% наших товаров дают нам 80% всех поступлений от продаж:; вдобавок 22% наших покупателей покупают 77% того, что мы продаем...

Выясняя ситуацию с продажами, мы видим, что продавец Блэк активно работает со 100 покупателями. 20% этих покупателей обеспечивают 80% объема продаж Блэка. Продавец Грин работает в 100 графствах, но мы видим, что 80% его покупателей проживают в 24 графствах. Продавец Уайт продает 30разных наименований товаров. Шесть из них дают 81% всего объема продаж¹⁴.

Мы уже рассматривали в этой главе действие Принципа 80/20 в отношении товаров и покупателей. В свете вышесказанного — несколько указаний тому, кто руководит работой продавцов.

> Направьте усилия каждого продавца на продажу 20% товаров, приносящих 80% поступлений от продаж. Сделайте так, чтобы на продажу наиболее прибыльных товаров обращалось в четыре раза больше внимания, чем на продажу менее прибыльного товаров на ту же сумму. Продавцов должны вознаграждать за продажу наиболее прибыльных, а не наименее прибыльных товаров.

> Настройте продавцов на работу с 20% клиентов, обеспечивающих 80% выручки и 80% прибыли. Обучайте продавцов ранжировать покупателей по продажам и прибылям. Настаивайте на том, чтобы продавцы 80% своего времени тратили на 20% наиболее прибыльных покупателей, даже если при этом приходится игнорировать менее важных покупателей.

Уделение большего количества времени меньшинству наиболее активных покупателей должно привести к тому, что они станут покупать еще больше. Если возможности продажи еще большего количества имеющейся продукции уже исчерпаны, продавцы должны сосредоточиться на предоставлении первоклассного сервиса (чтобы не потерять имеющейся клиентуры), а также на выяснении того, каких новых товаров хотят ключевые 20% потребителей.

> Определите под ответственность одного продавца или одной команды продавцов всех клиентов, приносящих наибольшую выручку и наибольшие прибыли, независимо от их местонахождения. Пусть у вас будет больше общенациональных счетов и меньше региональных.

Общенациональные счета обычно присваиваются тем фирмам, в которых один покупатель несет ответственность за приобретение всего объема продукции одного наименования, независимо от того, куда эта продукция идет дальше. Понятно, что таким важным покупателем должен заниматься главный директор по общенациональным продажам. Но и счета крупных покупателей стоит объединить в общенациональные счета, которые должны обслуживаться специальным вашим работником или группой работников, даже в тех случаях, когда вы имеете несколько региональных покупателей. Рич Чиарелло, первый вице-президент по продажам внутри США из компании «Компьютер ассошиэйтс интернэшнл», отмечает:

Из лучших 20% организаций-клиентов я собираюсь получить 80% всей выручки. Я собираюсь придать им статус общенациональных счетов. Меня не заботит то, что нашему уполномоченному придется летать по всей стране, — он будет отвечать за один счет, мы будем тогда знать об этой организации все и делать все возможное для продажи ей нашей продукции.

> Снижайте затраты и в работе с менее важными клиентами пользуйтесь телефоном. Довольно частой жалобой ваших продавцов может быть то, что избавление от большинства покупателей и объединение остальных в общенациональные счета приводит к тому, что уполномоченный должен заниматься территориями, вдвое большими, чем он может обслужить. Можно, конечно, попробовать освободить его от обслуживания нескольких покупателей, но только лишь в качестве крайней меры. Очень часто наилучшее решение — организовать службу продаж и принятия заказов по телефону и поручить ей обслуживание 80% мелких покупателей. Такой сервис, возможно, будет более

эффективным и гораздо более дешевым, чем продажи посредством личных встреч продавца и покупателя. > И наконец, обратите внимание ваших продавцов на клиентов, которые в прошлом были активными покупателями вашей продукции. Пусть продавцы стучатся в старые двери или звонят по старым телефонным номерам. Это удивительно успешная техника продаж, о которой часто забывают. Старый, довольный вами клиент скорее всего купит у вас снова. Билл Бэйн, основатель консалтинговой фирмы «Бэйн энд компани», одно время занимался продажами Библии на крайнем юге США. Он ходил от дома к дому и едва мог заработать себе на хлеб, пока вдруг не был потрясен осознанием одной очевидной истины. Он вернулся к покупательнице, которая последней приобрела у него Библию, и продал ей еще одну! Еще один человек, применявший этот метод, румынский эмигрант Николас Барзан, сейчас является одним из самых преуспевающих брокеров по работе с недвижимостью в США. Он лично зарабатывает 1 миллион долларов комиссионных в год и более трети этой суммы он получает от людей, которые пользуются его услугами не первый раз. Мистер Барзан буквально стучится в старые двери и спрашивает домовладельцев (то есть бывших его клиентов), не готовы ли они к новой продаже.

Перечисленные структурные перемены могут превратить посредственных продавцов в хороших, а хороших — в суперзвездных. Квалификация продавцов, работающих в низших эшелонах компании, оказывает на уровень продаж, конечно же, непосредственное и немедленное влияние. Но в деле освоения рынка и завоевания любви покупателей еще большее значение приобретает тот долговременный эффект, который производит команда продавцов, излучающих энергию и уверенность, устремленных к предоставлению наилучшего группе ключевых покупателей, но при этом способных выслушать, что же в действительности покупатели считают наилучшим.