Последовательная реализация генеральной цели

Миссия международной фирмы

Цели второго уровня, стратегии, программы, планы деятельности и оперативные решения должны быть направлены на реализацию генеральной цели фирмы. Это не означает, что все они уже заранее неявно содержатся в надлежащим образом сформулированной миссии, и задача эффективного менеджмента заключается в безошибочном прочтении этого послания — подобная детерминистская филосо­фия планирования может привести к попытке разработать весь комплекс стратегических и плановых решении заранее на весь период, для которого данная гене­ральная цель признается справедливой.

В действительности же эффективный менеджмент должен обеспечить твор­ческое развитие указанной формулировки через локальные планы в направлении, определяемом множеством внешних и внутренних факторов деятельности фир­мы, в значительной мере являющихся не только неконтролируемыми, но и плохо прогнозируемыми. Поэтому речь здесь идет о постоянно осуществляемой управ­ленческой работе по доведению глобальных ориентиров деятельности до конк­ретных исполнителей, суть которой заключается вразвернутой на длительном временном промежутке адаптации принятой генеральной цели к складываю­щимся на каждый данный момент окружению фирмы и ее внутреннему состоя­нию.

Миссия международной фирмы, как и любой другой, должна формироваться на основе определения ее места на потребительском рынке; иначе говоря, ее гене­ральная цель — это выпуск определенных видов продукции и/или оказание опре­деленного вида услуг, ориентированных на определенные слои потребителей³. Исходя из этого можно утверждать, что выход на внешние рынки предполагает некоторое изменение миссии, связанное прежде всего с расширением или иным изменением круга потребителей выпускаемой продукции; возможен также пере­смотр продуктовой ниши, занятой фирмой. Независимо от того, каким образом произошло это изменение: осознанно, с анализом последствий данного шага, или в неявном виде, без ясно высказанного стремления к модификации целей и стра­тегий — такая модификация неизбежна, если руководство фирмы хочет иметь бо­лее или менее рациональное планирование.

³ Распространенное мнение о том, что генеральной целью любой фирмы является извлечение прибыли, базируется на необоснованном отождествлении интересов фирмы и ее владельцев, которые, действительно, могут преследовать именно эту цель как главную в своих взаимоотношениях с фирмой. В некоторой мере оно может быть оправдано ссылками на законодательные нормы: так, согласно Гражданскому кодексу РФ, нацеленность на прибыль является критерием отнесения организации к числу коммерческих — но это определение, по нашему мнению, следует рассматривать не само по себе, а в связи с необходимостью выделения некоммерческих организаций, которые не должны иметь подобной цели. В этой связи полезно привести мнение Генри Форда, который, определив миссию своей компании как предоставление людям дешевого транспорта, отмечал, что «если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо» (см.: У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982, с. 264).

Разделение целей и задач

Если с миссией фирмы особых теоретических проблем не возникает, то по поводу следующего уровня стратегических решений — целей — такой ясности не наблю­дается; более того, может сложиться впечатление полного расхождения во взгля­дах у ведущих специалистов по менеджменту. Так, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выдвигают требования конкретности и измеримости целей, а также их ориентации во времени в качестве обязательных: «Выражая свои цели в конк­ретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для после­дующих решений и оценки хода работ... Следует точно определять не только то, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достиг­нут результат»⁴. С другой стороны, У. Кинг и Д. Клиланд считают, что цели могут выражаться как в количественной, так и в качественной форме, но в любом случае «должны носить широкий и вневременной характер».⁵

⁴ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995,с. 266-267.

⁵ У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с. 68.

На самом деле здесь нет никакого противоречия: и те, и другие авторы говорят практически об одном и том же, но в разных терминах, что и приводит к некото­рой путанице. Противопоставление целей «конкретным, имеющим количествен­ную меру, задачам» (Кинг и Клиланд), по существу, аналогично разделению це­лей на «первичные», допускающие отсутствие количественной меры и временной определенности, и прочие, являющиеся средством их достижения (Мескон, Аль­берт, Хедоури), к которым, собственно, и относятся приведенные выше требова­ния.

С точки зрения строгости терминологии, первая позиция представляется бо­лее предпочтительной, более последовательной в силу четкого размежевания двух классов решений. Поэтому, хотя не всегда критерий формальной строгости дол­жен быть определяющим (жизнь богаче любых схем, и практика менеджмента, особенно в столь творческой и плохо формализуемой сфере, предполагает суще­ственную гибкость и эвристичность подходов), в дальнейшем будем придержи­ваться соответствующих ей терминов.

Разделение стратегических решений высшего уровня на цели и задачи играет важную роль. Построение стратегии возможно только на основе ориентиров, от­ражающих как общие направления развития, так и количественно измеримые ру­бежи. Отметим своего рода асимметрию: теоретически можно представить выве­дение задач непосредственно из миссии, но абсолютнонельзя допускать, чтобы какие-то цели так и остались неконкретными, без четких количественных и вре­менных оценок; они обязательно должны найти продолжение в задачах, где все стратегические ориентиры фирмы получают четкое количественное выражение.