Изменение Систем управления в соответствии с уровнем стабильности внешней среды

Лекция 1.

Книги вышли:

20е г во времена НЭПА

Хрущевское время

Перед перестройкой

Литература:

1. Томпсон А. А., Стригленд А. Дж. 3 «Стратегический менеджмент концепции и ситуации» Москва инфра 2000 год.

2. Лимбрен Ис- Ж «Стратегический менеджмент»

3. Ансоф И. Стратегическое управление М. Эк-ка 1989

Второе издание Новая корпоративная стратегия Питер 2009

Ансоф «Стратегический менеджмент» Питер 2009 (не покупать!!!)

Изданию книг способствовало развитие бизнес школ.

Боумен К. Стратегия на практике СПб Питер 2003 (разговор о конкурентных преимуществах)

Карлоф Б. « деловая стратегия» М. экономика 1991

Менеджмент:

Мескон «Основы менеджмента» 1992

КОтлер «Основы маркетинга»

Генри Минсберг «Структура в кулаке» 2011г

Майкал Портер - теория конкуренции

Стратегия:

- доминанта

- план

- развитие

-способ достижений целей

- Концепция, идея

- принципы

- философия

План работы: сроки, обратная связь, корректировка, ответственные лица.

Стратегия- широкомасштабный ориентированный в будущее план взаимодействия с внешней средой, созданный для эффективного осуществления миссии и достижения целей организации.

Стратегические решения исходят из прогнозов вероятных тенденций на основе которых и формулируются экономические цели.

Решения принимаются в следующем порядке:

1. Цель
2. Стратегия и нахождение путей достижения цели
3. Выбор средства

Стратегические решения в основном разрабатываются и принимаются руководством организации.

ГДО 4 функции управления:

планирование

организация

мотивация

контроль

Бригадир

Эволюция управленческих решений.

1.Теория менеджмента отец теории Тейлор 1900г

Цель теории: повышение внутренней эффективности организации

Генри Форд (идея конвеера).Доминанта - производительность труда.

Упрощение процесса путем его дробления на части связано с тем, чтобы создать технологию выполнения каждой части, а дальше уже обучать этой технологии.

Комплексное исследование рынка планирование

организация

мотивация

контроль

Планирование продукции

Система стимулирования спроса – ССС

1. Маркетинг

Цель - коммерческая эффективность

Способ : производим то, что нужно рынку , а не то что можем.

q

t

T

2. Стратегическое управление

Цель повышение скорости реагирования компании на изменения внешней среды

Для того чтобы успешно противостоять внешней среде, сложность и быстрота принятия решений в организации должна соответствовать сложности и быстроте изменений происходящих вне ее.

Изменение Систем управления в соответствии с уровнем стабильности внешней среды.

1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум)

2. Управление на основе экстрапаляции (будущее еще можно предсказать на основе экстрапаляции прошлого)

3. Управление на основе предвидения изменений (можно предусмотреть будущие тенденции и сформировать реакции на них)

4. Управление на основе гибких экстренных решений (будущее во время предусмотреть невозможно)

R

T2 T3 t

Стратегия по Ансофу.

Стратегия есть набор правил для принятия управленческих решений которыми организация будет руководствоваться в своей регулярной деятельности.

Правила регулярной деятельности (4 правила):

-Правило оценки результатов

-Правило отношения с внешней средой

-Правило устанавливающие процедуры и отношения внутри организации

-повседневной деятельности – оперативного приема

Иерархия стратегических решений:

Корпорация ЛМЗ турбины

ЛОМО телескопы, приборы для видения, фотоаппараты, Микроскопы %Q Микроскопы, эндоскопы

Const % прибыли научно исследовате л.

КВ (красный выборжец) сервис

ЛСПО $ ,Ц1 производства

маркетинг

фирм обеспеч

инф обеспеч

HRM

БЕ - бизнес единица AXO

НПО

(научно производственное объединение)

Корпорация- некая структура . которая объединяет несколько единиц бизнеса

Ц- цель

$ -деньги

AXO- адм. Хоз . обеспечение

HRM- обеспечение кадрами

Функции управления персоналом

-Найм

-Адаптация

-обучение

-увольнение

-аттестация

- компенсационные программы

3 уровня стратегии:

1.Корпоративная стратегия существует несколько сфер бизнеса каким то образом объединенных (как правило технологическим). Корпоративная стратегия решает какая из сфер бизнеса важнее, перспективнее, что требуется делать в каждой из них. Отвечаем на вопрос каким образом аккумулируют корпоративные финансы и распределяют

2.Стратегия на уровне бизнеса- деловая стратегия отвечает на вопрос каким образом развивать данные бизнес для того чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечивающих высокую рентабельность.

3.Стратегия функциональных подразделений обеспечивает бизнес стратегию и сводится к дополнительному финансированию , определенной подфункции.

Лекция 2.

1. Стратегия корпорации - система интеграции

W Ставит Цели дает деньги -ПО

2.Деловая стратегия - Мат.часть

Ц $

- Консалтинг

3.Функциональная стратегия

Обобщенная схема стратегического управления

Видение

Миссия

Цели

Анализ внешней среды SWOT Анализ внутренней среды

Варианты Варианты

Выбор

Мат техническое обеспечение система управления организационная структура

Реализация

Стратегическое планирование – это весь кусок до того как мы начинаем действовать.

Сначала набросать много вариантов , а потом ввести критериальную систему чтобы выбрать наилучший вариант по критериям.

Миссия и Цели организации

Основная общая цель организации - четко выраженные причины ее существования

1)Внутри компании миссия помогает отвечать на вопрос , что делают руководители, чем занимаются, а по сути, являются одним из критериев при принятии решении.

2)Миссия нужна корпорации для ее объединения

3)Миссия нужна акционерам, для того чтобы они понимали куда они вкладывают деньги

4) Миссия нужна потребителям , для того чтобы они знали с кем имеют дело

Как формулировать:

1)Просто и удобно для восприятия

2)В основе лежит задача удовлетворения клиента - пробел рынка

3) желательно ответ на вопрос-«почему клиенты будут покупать товары у данной компании

Возможная структура:

Круг удовлетворяемых потребностей , совокупность потребителей, выпускаемая продукция. Конкурентное преимущество

Пример: Скандинавские авиалинии - обеспечивает быструю и надежную перевозку грузов из Скандинавии и обратно , таким образом помогая промышленности сократить объемы авансируемого капитала. Компания также обеспечивает доставку срочных отправления.

В основе каждого бизнеса лежит неудовлетворенная потребность- пробел на рынке

Основная задача бизнеса - надо помочь

По возможности не удовлетворяемые потребности должны быть сформулированы в виде не насыщаемых потребностей (родовых) .

Теория маркетинга – насыщаемые и не насыщаемые потребности

Не насыщаемые потребности- потребности, которые могут быть удовлетворены различными способами, но сам способ не ликвидирует потребность как таковую.

Видение- мечта владельца

1)Кто не согласен тому не по пути

2)Если ты согласен с видением , то тебе можно меньше платить (повышение уровня лояльности. приверженности)

Муниципальное образование Светлана занимается - обеспечением комфорта и безопасности жизни и деятельности населения, благоприятных условий проживания и своевременное принятие действий по предотвращению чрезвычайных ситуаций.

Мы создаем повседневный уют для каждого жителя! Марина Валентина Ивановна. Валентин Иванович и маленькая девочка Оля для них мы каждый день убираем снег разбиваем сосульки и строим третий магазин шаговой доступности, Гражданка- это забота о всех, о каждом!

Лекция 3.

Ц,$ Видение ,миссия, цели

Внутренний фактор SWOT Внешний фактор

Возможные опасности

НДС

Действие

Цели

«Человек по сути может совершить только 2 греха: желать чего то не действуя, и действовать не имея цели».

Логика построения целей.

Содержание, объем, срок

Чего, сколько и когда

Цели компании в интервале 4-6 штук

Достижимость?

SWOT_-Анализ исходных позиций.

Анализ 4-ех полей, это анализ внешних опасностей и возможностей и анализ сильных и слабых сторон деятельности.

SWOT_-Анализ

Предотвратить и подготовиться развить

Внешние опасности и возмож-сти Внутренние сильные и слабые стороны деятельности предприятия

устранить

использовать

Анализ внешней среды:

Отрасль

Барьеры входа

Макро факторы внешней среды – для всех Микро факторы только для отрасли

Законы, долгосрочные программы, международные договора, таможенное регулирование. Антимонопольное регулирование

Экономика: налоги, финансовая активность , тенденции

Социальные факторы: религиозные ограничения, ценностные установки, объединение групп потребителей

Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Каждая формулировка переводится на язык внешних опасностей и возможностей и дается экспертная оценка.

Силы влияния 1 0,5

	!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Ееееееееееееееееееееееееееее

0,5 1

Вероятность наступления события.

Каковы внутренние силы для использования внешних возможностей, а так же каковы слабости

Усложняющие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Анализируются основные внутренние функции. Благое намерение- хорошо бы знать сильнее или слабее данная внутренняя функция чем у конкурента.

Анализ проводят свои сторонние, анализ проводят, опираясь на опыт работы в фирме либо с чистого лица. В каждом конкретном случае нужно делать осознанный выбор.

1.Основные виды деятельности:

- проектирование и развитие

-производство

-маркетинг и продажи

-сервис

2.Обеспечивающие виды деятельности:

- финансовое обеспечение

-информационное обеспечение

-кадровое обеспечение

-административно-хозяйственное обеспечение

3.Кроме того оцениваются:

-Квалификация и Качество работы высшего руководства

-Организационная структура

-Система управления

-Корпоративная культура

-синергизм (загрузка мощностей, людей)

Какие показатели могут быть оцениваемые:

Маркетинг

По каждому продукту, рынку или бизнесу. Может оцениваться доля рынка, эффективность канала сбыта. Система продвижения, система стимулирования спроса, этап жизненного цикла рынка товара, соотношение цены / прибыли/качество /объем продаж

Производство:

1.качество продукции

2. оценка затрат

3. гарантии

4.точность срока поставки

Наличие доставки иногда запихивают в производство , а не в сервис.

Каждая компания выбирает ,как правило собственный набор факторов, важно чтоб он оставался неизменным на протяжении определенного промежутка времени. Если менять то начните с (весов) значимости. В проведении SWOT анализа многое зависит от информационного обеспечения.

Лекция 4.

Корпоративная стратегия.

Каким образом аккумулировать и распределять ограниченные ресурсы между различными бизнес- единицами с целью обеспечения устойчивого и сбалансированного роста корпорации в целом.

Каждый имеет свои перспективы роста, рентабельности.

Решения принимаются , на основе разнообразных индикаторов характеризующих :

· Нашу конкурентоспособность

· Привлекательность рынка

Задачи:

Каковы качество ,талант, способности этого ребенка?

И какова ситуация на рынке, где этот ребенок был успешен?

Куда мы вкладываем деньги базируется на на 2 позициях, что мы можем и каковы перспективы развития.

Факторы выбора специальности:

Привлекательность рынка конкурентоспособности

- max рентабельность - качество товара

-мало конкурентов - издержки

-просто войти - марка, линия

-гос поддержка

-фаза ЖЦ

Модель Бостинколсантинг групп BCG.

В качестве критерия привлекательность рынка , целевого сегмента используется показатель темпы роста.

В качестве показателя конкурентоспособности используется показатель относительная доля.

Темп роста, ВВП

Относительно самого опасного конкурента (СОК)

10 Звезда	Кот в мешке ?
Среднее по отрасли Дойные коровы $ 2	собака 0,5 X

Относительная доля

Гипотезы, лежащие в основе метода BCG.

H1: Эффект опыта- издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару измеренные в постоянных денежных единицах уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении объема выпуска продукции.

Таким образом существенная доля рынка означает наличия конкурентного преимущества по издержкам и наоборот, самый крупный конкурент имеет максимум прибыли от продажи одного изделия.

издержки на 1 товара

0,7

1 2 4 8 выпуск

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность средства для реализации роста Объема продаж и наоборот.

Таким образом подчеркивается Целесообразность наличия сбалансированного набора единиц распределенных по различным фазам жизненного цикла. Растущие рынки нужно захватывать, а то требует денег

H2: Типология четырех зон

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах для реализации

Роста объема продаж и наоборот.

Т.о. подчеркивается целесообразность наличия сбалансированного набора бизнес-единиц, распределенных по различным фазам жизненного цикла.

Растущие рынки нужно захватывать , а это требует денег.

«+» Среды     по отраслям     «-» 2 Быстрый рост высокая доля. Требует значительных средств для удержания собственно относительной доли на растущем рынке . Задача: оберегать, укреплять и защищать	1.Быстрый рост малая относительная доля требует значительных средств на поддержание роста. Имеет шансы на успех поскольку рынок расширяется. Отсутствие финансовой поддержки переводит бизнес единицу в 4ую зону. Стратегия изучения и селективное изучение и инвестирование
3 Медленный рост высокая доля, товары способность дать существенно больше денег ,чем требуется для поддержания их относительной доли. Основной источник финансовых средств. Стратегия Жесткий контроль капиталовложений, передача избытка средств под контроль руководству фирмы 2	4 Медленный рост малая доля – самое невыгодное положение по издержкам. Стратегия – де инвестирования - ликвидация. Если нет веских причин оставить   0,5

Каждая стратегическая зона имеет различные стратегические цели и финансовые потребности

Как проводить динамический или графический анализ:

Типичные траектории

По результатам динамического анализа можно определить потенциал компании в териминах

суммарных денежных потоков.

Можно разработать сценарий будущего развития, определить разрыв между желаемым и достигнутым и наметить меры по его ликвидации.

Лекция 5.

Динамический анализ предупреждает от опасности:

1.избыток новых товаров может привести к финансовым трудностям, даже при наличии хорошей основы для бизнеса

2.значительное количество стареющих товаров, даже при хороших текущих финансовых результатов , ведут к упадку.

Использование зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику применимой только в отраслях с массовым производством. Методика не дает ответа что делать, если бизнес-единицы таковыми не являются (Дифференцированный бизнес).

Методика исходит от понятия внутреннего конкурентного преимущества и не учитывает ситуацию успешной дифференциации, когда бизнес единицы расположенные в зоне 4 или в зоне « собак», могут быть рентабельны , в силу оценки их отличительных качеств, компенсирующих проигрыш по издержкам.

3.Проблемы измерений, прежде всего с темпами роста.

В результате только получаем общею картинку, ориентацию, надо уточнять.