Аудит как инструмент оценки кадровой политики в среде TQM, основные элементы

Раздел 1. Планирование и совершенствование кадров
1а	Увязка кадровой политики со стратегией бизнеса
	Обследования работников
1в	Единый статус работников и гармонизация
1г	Вознаграждения и чувство безопасности за свое рабочее место
1д	Организационные структуры для инновационных работ
Раздел 2. Поддержка и развитие потенциала работников
2а	Определение компетенции и наблюдение за ней
	Управление набором кадров и ростом профессиональной карг,ерьт
2в	Планы обучения
2г	Оценивание результатов обучения
2д	Обучение работников па рабочем месте
2е	Развитие умения работать командой
Раздел 3. Управление деятельностью
За	Постановка целей (заданий)
	Пересмотр и корректировка заданий
Зв	Оценка профессиональных качеств
Раздел 4. Вовлечение работников в TQM и делегирование полномочий
4а	Стимулирование участия
	Внутрифирменные церемонии
4п	Делегирование полномочий работникам
4г	Поддержка вовлеченности системой признания
Раздел 5. Каналы связи
5а	Выявление потребностей в каналах связи
	Обмен информацией
5в	Оценивание каналов связи
5г	Эффективные структуры каналов связи
Раздел 6. Социальная сфера
6а	Охрана здоровья, безопасность и показатели окружающей среды
	Другие привилегии
6в	Социально-культурные мероприятия
61-	Льготы и услуги для работников

Ниже приводится пример оценивания третьего критерия (1в) в разделе 1 «Планирование и совершенствование кадров», т. е. выяв­ление того, как организация гарантирует справедливость в отноше­нии персонала.

Не гак легко дать определение «справедливость», но для целей данного инструмента упор делается на подход «единый статус», за­ключающийся в гармонизации кадровой политики по всему пред­приятию. Работодатели ищут приверженности от своих работников, обычно заявляя: «Мы здесь все вместе», но компания должна пока­зать, что все ее работники ценятся по достоинству.

Важным способом реализации этою принципа служит гармониза­ция, или единый статус. Единый статус всех работников есть один из путей снижения барьеров между «Мы и Они». Единый статус озна­чает:

• гармонизируются условия по очередным отпускам, по отпус­кам по болезни, отпускам по семейным обстоятельствам, парковке машин, пенсиям. Неодинаковость условий сигнализирует о том, что некоторых работников ценят больше, чем остальных, а более жесткие правила для рядовых работников, например в отношении отпусков по болезни, свидетельствуют о недоверии. Но если работнику не до­веряют, как же можно делегировать ему ответственность;

• регистрация времени прихода, если она используется, распрост­раняется на всех, а не только на рядовых работников. Это еще один при­знак, но которому можно судить о доверии к работникам. Если систе­ма регистрации прихода ведется, то почему не для всех сотрудников;

• столовая — одна для всех, как для менеджеров, так и для нс- управленческого персонала. Такие столовые предоставляют хорошую возможность побыть вместе менеджерам и остальным работникам, уз­нать друг друга, обсудить и разрешить проблемы. Если имеется столо­вая, то используется ли она всеми работниками — менеджерами и не- менеджерами? Если нет, надо выяснить, почему это происходит — из-за плохого качества еды, убогого убранст ва или же потому, что ме­неджеры не желают обедать вместе со своими подчиненными;

• к людям относятся с уважением;

• с работниками разговаривают вежливо, серьезно прислушива­ются к их мнениям, называют всех по имени и т. д.

По каждому вопросу дастся пояснение, служащее руководством по затронутым проблемам. Вопросам не приписывается никакой вес, поскольку относительная значимость каждого фактора варьируется от компании к компании. Обеспечение надлежащей «подгонки» стратегии бизнеса, подхода к TQM и кадровой практики, а также внутренняя увязка различных аспектов кадровой политики более важны, нежели подход по принципу «для галочки» и «чем больше, тем лучше». Цель данного инструмента — стимулировать дискуссию по вопросам текущей кадровой политики и обеспечить базу для пере­дачи передового опыта. Каждый фактор можно проанализировать с помощью следующих суждений:

а) «Да, мы успешно реализовали такую политику, но это не зна­чит, что дальнейшие улучшения невозможны»;

• «Мы пытались реализовать се, но нам это удалось не вполне, потому что... и нам необходимо предпринять последующие меры»;

в) «Мы начинаем к этому обращаться и уже достигли некоторого/ значительного прогресса»;

г) «Мы рассмотрели эту политику, по решили воздержаться от ее реализации, потому что...»;

д) «Мы осознаем ситуацию, но до настоящего времени ие пред­принимали действий, потому что...»;

е) «Мы еще ие рассматривали эту политику».

Данный инструмент может использоваться отделом кадров, но больший эффект можно достичь, если обследование выполнить с привлечением нескольких подразделений. Это позволит получить более объективную картину. Подключение стороннего консультанта, знакомого с вопросами кадровой политики и TQM и выступающего в роли координатора, может привести к более предметной дискуссии, в частности, позволит привлечь опыт других организаций.

Используя аудит как инструмент очень важно помнить, что доми­нирующее значение имеет не то, какие конкретно принципы и мето­ды декларируются, а то, как они воплощаются па деле. Практическая реализация не должна носить формальный характер. Например, ма­ло проку в редких и непредставительных брифингах команд. Ана­логично новые порядки не следует навязывать, но всякий раз, когда появляется возможность, надо привлекать работников к участию и консультациям.