Понятие результативности функций управления.

Общая формула эффективности: отношение полезного результата к объему использования ресурсов, или соотношение качества (как совокупности полезных потребительских свойств) к издержкам.

Для определения эффективности управления нужно, прежде всего, реально оценить его результативность. Сначала необходимо выяснить, что считать полезным результатом управленческой деятельности, а затем – как его измерить. Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям (рис. 8).

Рис. 8. Подходы к оценке эффективности

Суть эталонного подхода сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры как эталонного варианта системы управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных.

В качестве эталонного варианта может приниматься как проектируемая система, так и реально функционирующий объект. Тогда в первом случае (проектируемая система) сравнительная эффективность анализируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы, с использованием преимущественно количественных методов сравнения (в основе количественных методов лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ). Во втором случае (реально функционирующий объект) сравнение проводится с показателями эффективности и характеристиками функционирующей системы управления. Экспертная оценка организационно-технического уровня может проводиться:

- для комплексной оценки системы управления;

- оценки отдельных подсистем;

- оценки принимаемых проектных и плановых решений.

Экспертная оценка основана на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Питер Друккер:

Результативность – это следствие того, что делаются правильные вещи. Это означает, что результаты деятельности организации должны быть востребованы рынком.

Эффективность– это следствие того, что эти вещи создаются правильно. Это означает, что результаты деятельности организации получаются наиболее экономичным способом (при минимальных затратах ресурсов). Так, «Макдоналдс» определил способ приготовления гамбургеров с их невысокой себестоимостью и с устойчиво высоким качеством и этим достиг успеха. Важной количественной характеристикой эффективности является производительность.

Производительность как мера оценки эффективности – отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе. В экономической терминологии – это рентабельность (или прибыльность) как отношение прибыли, получаемой в результате производственно-хозяйственной деятельности к затратам (или доходам). Каждый из этих аспектов в деятельности организации одинаково важен.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ПОНЯТИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ, ЕГО СОСТАВЛЯЮЩИЕ

Планирование — функция управления, включающая комплекс работ по анализу ситуации, прогнозированию ва­риантов ее развития, выбору одного из альтернативных ва­риантов достижения целей, разработке и реализации плана.

Планирование - один из экономических методов управления. Заключается в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения.

Прогнозирование — изучение будущего состояния орга­низации, научно обоснованное суждение о возможных состоя­ниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования.

Программа — совокупность конкретных заданий по реа­лизации целей, отличающаяся от плана возможностью уп­равления заданием «на ходу», выявляя узкие места и пере­распределяя ресурсы.

Система планирования— совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых процессов планирования предприятия.

Исследование 105 крупнейших компаний и 105 средних и малых фирм США показало, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста.

Вопросы, на которые дает ответ планирование, представлены на рис. 9.

Рис. 9. Вопросы, на которые дает ответ планирование

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

– по степени охвата (общее и частичное);

– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);

– по предмету (объекту) планирования (оборудования, материалов, финансов, информации, действий и др.);

– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

– по охвату (глобальное, детальное);

– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения. Это замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Планы являются основой организационной деятельности.

Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям: 1) по длительности планового периода и 2) по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

В соответствии с первым критерием - по длительности планового периода - планы подразделяются на три группы:

- стратегическиепланы, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;

- тактические планы, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;

- оперативные планы, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.

Долгосрочное планирование - 5 лет и более; среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование - до года.

По второму критерию - по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации, - планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений), функциональных подсистем.

Обычно выделяют пять этапов в процессе планирования.

Этап 1. Определение текущей ситуации и ее анализ. Здесь важную роль играет целеполагание (формулировка целей): чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Лич­ность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Прогнозирование, оценка и оптимизация альтерна­тивных вариантовдостижения целей, сформулированных на стадии разработки стратегии. Здесь главное — подбор, ана­лиз и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Разработка плана,т. е. составление программы работ (плана мероприятий). Здесь надо ответить на пять сле­дующих вопросов:

1. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант дости­жения поставленных целей?

2. В каком порядке лучше всего выполнять намеченные действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

3. Какие материальные, финансо­вые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана?

4. Решает ли разработанный план постав­ленные задачи?

5. Какие соображения по улучшению плана возникли в ходе его разработки? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или даже к этапу 1.

Этап 4. Подготовка детального плана действий. Необ­ходимо детализировать разработанный на предыдущем этапе план, установить сроки выполнения отдельных работ, рас­считать необходимые ресурсы, определить, кто будет отве­чать за отдельные участки работы.

Этап 5. Реализация плана, контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегия — долгосрочное направление развития орга­низации, отвечающее на вопрос, каким образом достичь цели.

Миссия организации– выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Стратегическое управление — управление, направленное на долгосрочную выживаемость организации в меняющихся условиях.

Стратегическое планирование -это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии.

Основная цель стратегического планированиязаключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

Главная задача стратегического планирования -обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

- 1-й этап - анализ внешней и внутренней среды;

- 2-й этап - формулировка миссии (смысла существования) ицелей организации;

– 3-й этап - разработка стратегии.

Стратегическое планирование имеет следующие характерные черты (особенности):

1) устремленность на долгосрочную перспективу;

2) содержит совокупность глобальных идей развития организации;

3) предусматривает перспективное направление развития организации;

4) определяет основные виды деятельности;

5) устанавливает для каждого подразделения организации цели, согласованные с общей стратегией;

6) определяет задачи и политику организации;

7) предусматривает альтернативные действия организации на долгосрочный период;

8) служит основой для любого другого вида планирования;

9) предусматривает многообразие видов плановой деятельности, обобщает долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное планирование;

10) предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой, инновационной, инвестиционной, социальной деятельности организации;

11) является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений;

12) создает основу для распределения фактических экономических ресурсов организации;

13) обусловливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования;

14) содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности организации;

15) устанавливает показатели деятельности для последующего контроля;

16) четко координирует усилия, предпринимаемые организацией;

17) предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

18) является функцией направления, а не времени, так как стратегическое планированиесосредоточено на целях организации, а не на данном периоде времени.

С точки зрения горизонта планирования стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.

Долгосрочное стратегическое планирование обычно охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет.Одно время традиционное долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, поскольку оба вида планирования ориентированы на перспективу, но теперь эти понятия существуют самостоятельно. Стратегическое долгосрочное планирование по своему содержанию гораздо сложнее традиционного долгосрочного, основанного на экстраполяции тенденций. Стратегическое планирование - это не просто количественная функция времени, оно ориентирует на качественные изменения в деятельности организации.

Экстраполяция - ЭКСТРАПОЛЯЦИЯ (от экстра... и лат. polio — приглаживаю, изменяю):