Индивидуализация вознаграждений

Идея современных предпринимателей — обращаться с работника­ми как с партнерами, заставить их думать о целях компании, как о своих личных, платить им как партнерам, напрямую соединяя оп­лату труда и его результаты.

Существует множество поощрительных схем и способов их клас­сификации: поощрения для производственных рабочих, для менед­жеров и руководителей, для сотрудников отдела продаж и др., а так­же поощрительные схемы в масштабе всей организации. Надбавки определяю тся в процентах к базовому окладу и могут начисляться за стаж работы на фирме, за знание и использование в работе иностранно­го языка, за руководство над другими сотрудниками, за общую эффек­тивность в работе и г. д. Надбавки могут бы ть постоянными и вре­менными (на 3-6 месяцев). Таким образом, базовый оклад + над­бавки составляют базовую заработную плату.

Аудитором рассматриваются следующие аспекты.

История вопроса:

• в каких документах отражены цели предприятия в этом направ­лении?

когда принцип индивидуализации был принят? На каком осно­вании?

• какова была реакция (профсоюзных органов, руководителей производства, личная)?

• какова доля индивидуальных надбавок в структуре фонда зар­платы?

• как она проходит каждый год?

• как она определена?

• гарантируется ли покупательная способность каждого работника?

• имеются ли инструкции относительно индивидуальных надба­вок и каковы они?

• всех ли категорий это касается?

• наблюдается ли некоторый прогресс (например, за последние два года) в проведении такой политики?

Условия;

• каковы правила распределения конверта «индивидуальных над­бавок» (распределение, обязательные ставки)?

• на каком уровне распределяется «конверт»?

• кто принимает решения?

• предусмотрен ли иерархический контроль?

• существуют ли процедуры оценки показателей и в какой форме?

• действуют ли они надлежащим образом?

• основаны ли надбавки на результатах личного труда или на де­ятельности организации в целом?

Результаты:

• каков реальный вес индивидуальных надбавок за последние го­ды в целом? на каждом должностном уровне?

• как они распределены в зависимости от иерархического уровня?

• сколько сотрудников получают надбавки?

• диапазон надбавок?

• (те же вопросы для различных категорий.)

• существуют ли работники, которым увеличивали вознагражде­ния ежегодно?

• значимость роста за пять лет?

• существуют ли работники, которым не повышали оплату труда в течение уже трех лет? пяти лет? десяти лет? По каким причинам?

Воздействия на производительность и социальную обстановку:

• была ли определена степень влияния индивидуальных надба­вок? Кем? В какой форме?

• прослеживается ли четкая взаимосвязь надбавок с производи­тельностью труда, социальной обстановкой в коллективе?

Помимо юридической основы, в каждой организации по вопросу вознаграждений существуют многочисленные внутренние правила и постановления, иногда устаревшие. Четко проведенный аудит поз­воляет выявить этот недостаток.

Действия аудитора состоят из следующих этапов:

• получение информации об общих реальных вознаграждениях для каждого квалификационного уровня. Определение реального диапазона для каждого уровня, расчет средних и медиан. Построение графиков но этим цифрам;

• идентификация и анализ аномалий (зарплата, сильно о тличаю­щаяся от среднего значения). Выделение уровней для анализа;

• рассмотрение для одного или нескольких уровней причин раз­броса, изучение должностных характеристик, выявление индивиду­альных случаев дискриминации;

• сопоставление с оплатой труда аналогичных должностей на других предприятиях региона и/или отрасли;

• предложения мер, направленных на устранение аномалий и раз­работке логичных принципов эффективной внутренней структуре вознаграждений.

Аудит эффективности вознаграждений может использовать так­же данные обзора зарплат, выполненного предприятием и/или опуб­ликованные специализированными органами. В отдельных случаях аудитор самостоятельно проводит дополнительные исследования для получения более точной информации, в том числе и о выплатах социального характера.

Аудитор проверяе т, располагает ли предприятие данными, позво­ляющими осуществить полезные сравнения в этом вопросе. Если предприятие регулярно покупает такую информацию, проверяется се практическое использование предприятием.

Аудитору необходимо сделать оценку валидности полученных данных:

• какие организации представляют эксперты?

• в какой степени вопросы анкеты учитывали различные состав­ляющие вознаграждения?

• какие статистические методы использовались (среднее, медиа­на, стандартное отклонение, ошибки округления)?

• какая форма выбора ответов (открытая, закрытая)?

• каковы методы сбора информации (анкета, телефонный звонок, встреча...)?

Аудитор отдает себе о тчет, что в анкетах редко приводятся причи­ны произведенных выплат.

Стратегический аудит выделяет два аспекта:

• соответствует ли политика вознаграждений целям предприя­тия, его общей и социальной стратегии? Отвечает ли система соци­альных вознаграждений специфике деятельности предприятия и уровню его развития?

• учтены ли возможности политики вознаграждения в планах и программах организации?

Аудитор изучает все составляющие стратегического управления: диагностику, планирование, реализацию планов, мотивацию и кон­троль, и, в частности, дает оценку возможности адаптации политики вознаграждений к внутренним и внешним изменениям.

Миссии, порученные аудитору, подразумевают:

• идентификацию политики, программ и методов в вопросе воз­награждений;

• ревизию внутренней обстановки и учет мотиваций наемных ра­ботников;

• ревизию процедур управления фондом заработной платы;

• ревизию структуры фонда заработной платы.

Чтобы провести аудит эффективности и стратегический аудит, ауди­тор должен знать цели предприятия и его возможности в вопросе вознаграждений. Причем оценить возможности предприятия нужно заранее. Эта задача облегчается при наличии в организации соответ­ствующей документации. Чаще аудитор должен связать разрознен­ную информацию из различных источников. Если, например, в одном документе указывается конкретная цель «сохранение покупательной способности всех наемных работников», а в другом декларируется «индивидуализация вознаграждений с ростом расходов на персонал, содержащимся на уровне инфляции», аудитор должен определить, какова же на период проверки реальная политика организации.

По результатам проведенной проверки аудитор должен ответить на следующие вопросы:

• общие направления политики вознаграждений;

• уровни вознаграждений:

• в профессиональном плане;

• в должностном плане;

• эволюция вознаграждений во времени:

• индивидуализация;

• общи й рост;

индивидуальные решения;

Стратегический аудит выделяет два аспекта:

• соответствует ли политика вознаграждений целям предприя­тия, его общей и социальной стратегии? Отвечает ли система соци­альных вознаграждений специфике деятельности предприятия и уровню его развития?

• учтены ли возможности политики вознаграждения в планах и программах организации?

Аудитор изучает все составляющие стратегического управления: диагностику, планирование, реализацию планов, мотивацию и кон­троль, и, в частности, дает оценку возможности адаптации политики вознаграждений к внутренним и внешним изменениям.

Миссии, порученные аудитору, подразумевают:

• идентификацию политики, программ и методов в вопросе воз­награждений;

• ревизию внутренней обстановки и учет мотиваций наемных ра­ботников;

• ревизию процедур управления фондом заработной платы;

• ревизию структуры фонда заработной платы.

Чтобы провести аудит эффективности и стратегический аудит, ауди­тор должен знать цели предприятия и его возможности в вопросе вознаграждений. Причем оценить возможности предприятия нужно заранее. Эта задача облегчается при наличии в организации соответ­ствующей документации. Чаще аудитор должен связать разрознен­ную информацию из различных источников. Если, например, в одном документе указывается конкретная цель «сохранение покупательной способности всех наемных работников», а в другом декларируется «индивидуализация вознаграждений с ростом расходов на персонал, содержащимся на уровне инфляции», аудитор должен определить, какова же на период проверки реальная политика организации.

По результатам проведенной проверки аудитор должен ответить на следующие вопросы:

• общие направления политики вознаграждений;

• уровни вознаграждений:

• в профессиональном плане;

• в должностном плане;

• эволюция вознаграждений во времени:

• индивидуализация;

• общи й рост;

• индивидуальные решения; внутренняя структура вознаграждений:

• равновесие между должностями;

• принимаемый в расчет стаж;

• равенство между мужчинами и женщинами;

• иерархия вознаграждений;

• минимальная зарплата;

• условия вознаграждения:

• учет результатов;

• периодичность;

• прямая и косвенная зарплата;

• премии;

• управление фондом заработной платы.

Аудитор уделяет особое внимание процессу выработки политики вознаграждений и ее реализации.

Он изучает:

• но чьей инициативе, на каком основании (внутреннее давление, внешнее давление, проявление моды..,); когда и как было выбрано на­правление политики вознаграждений;

• кто несе т ответственность за ее разработку, какими средствами это обеспечивалось;

• кто и в какой форме привлекался к проведению стратегическо­го анализа;

• каковы этапы формулирования политики;

• порядок подготовки, согласования и утверждения документов, относящихся к принятой политике вознаграждений;

• насколько она согласована с профсоюзными и правительствен­ными рекомендациям.

Этот анализ особенно важен при пересмотре общей направленно­сти деятельности организации.

Аудитор проверяет связанность стратегических выборов по двум уровням.

• Связанность компонентов политики. Цели индивидуализации и сохранения покупательной способности не связаны, если рос т расхо­дов на персонал ограничен повышением цен. Ауди тор рассматривает последствия принятия в расчет влияния каждой из целей на осуще­ствлении других. Конфликт целей позволяет выявить потенциаль­ные трудности, вызываемые частичной или полной несовместимости в процессе их достижения.

Связанность с политикой управления персоналом. Аудитор кон­тролирует совместимость с такими главными целями политики уп­равления персоналом, как:

Политика использования персонала — политика вознаграждений:

• совместимы ли они, например, при обновлении штата работни­ками с большим производственным и профессиональным стажем?

• позволяет ли ограничение размера фонда заработной платы вер­бовать высококвалифицированные кадры?

Использование рабочего времени — вознаграждение:

• совместима ли цель на сокращение рабочего времени с сохране­нием вознагражден и я ?

• совместимо ли разрешение совместительства с почасовой пла­той, увеличенной на 50% с целью «стабилизации размера фонда зара­ботной платы»?

• совместимо ли принятие системы показателей с сохранением уровня вознаграждения, который учитывал бы многочисленные сверхурочные работы?

Безопасность — вознаграждение:

• совместима ли цель — сокращение несчастных случаев на про­изводстве с целью роста общего дохода?

Структура зарплаты¹

Проверка структуры зарплаты позволяет аудитору оценить се воз­можности способствовать цели организации в плане привлечения, сохранения и мотивации человеческих ресурсов.

Тарифные ставки для каждого тарифного разряда (или для каж­дого вида труда) обычно определяются при помощи линии зарплаты.

Линия (или кривая) зарплаты, показывающая среднюю целевую зарплату для каждого тарифного разряда (или для каждого вида тру­да), может помочь определить, какой должна быть тарифная ставка и выходят ли действующие тарифные ставки или оклады за эту ли­нию.

Линия зарплаты в графической форме, показывающая, по каким тарифным ставкам в настоящее время оплачивают виды груда, по­павшие в тот или иной разряд, сравнивает оплату с количеством бал­лов или рангом каждого вида труда или разряда, найденными при оценке труда (рис. 4.17а).

Тарифные ставки отмечают на вертикальной оси, а тарифные раз­ряды (в баллах) — на горизонтальной оси. Эта кривая показывает со­отношение между ценностью вида труда согласно результатам оцен­ки и текущей средней тарифной ставкой разряда.

Рис. 4.17а. Концептуальная схема организации оплаты труда