Создание конкурентных преимуществ

Фирмы достигают конкурентного преимущества путем разработки товаров, которые удовлетворяют потребности покупателей в большей степени, чем товары конкурентов.

Первым шагом стратегии анализа конкурентоспособности является анализ конкурентов, после чего разрабатываются соответствующие конкурентные стратегии.

Процесс анализа конкурентов включает следующие этапы:

- выявление конкурентов;

- определение целей конкурентов;

- установление стратегий конкурентов;

- оценка сильных и слабых сторон конкурентов;

- выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует

избегать.

Выявление конкурентов. Самым очевидным уровнем конкуренции является конкуренция на уровне категории товаров и на уровне удовлетворения потребностей. Так, например, фирма «Кодак» была обеспокоена острой конкуренцией со стороны фирмы «Фуджи» в плане производства фотопленки, в то время как более серьезная угроза исходила от фирм «Кэнон» и «Сони», поставивших на производство цифровые камеры. Конкуренция может оцениваться на уровне отрасли (чай, кофе) и на уровне рынка (различные сорта чая и кофе).

Определение целей конкурентов сводится к тому, что одни конкуренты стремятся получить кратковременную, высокую прибыль, а другие – приемлемую, но долговременную.

Установление стратегий конкурентов. Очевидно, что чем ближе стратегии фирм, тем выше уровень конкуренции. В пределах большинства отраслей конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию (стратегические группы). Вместе с тем, существует соперничество между группами, так как некоторые стратегические группы могут претендовать на несколько целевых сегментов.

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Базисный анализ – это процесс сравнения товаров и предпринимательской деятельности фирмы с конкурентами для поиска путей повышения качества товаров. Управление конкурентоспособностью является одной из задач товарной политики. При этом определяющей характеристикой является качество товара, то есть способность выполнять свое функциональное назначение. Качество оценивается по показателям долговечности, надежности и ремонтопригодности.

Оценка спектра возможных реакций конкурентовопределяется их реакцией на понижение цен, усиление мероприятий по ФОССТИС, выпуск новых товаров.

Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать. Большинство фирм предпочитают в качестве мишеней слабых конкурентов. Однако свои возможности можно проявить только относительно сильных конкурентов. Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности товара. При этом преследуется цель – выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретением товара, и какое место занимает фирма по ряду важных показателей среди конкурентов, а также выявить те области, в которых фирма наиболее уязвима от действия конкурентов. Многие фирмы состязаются с конкурентами, больше всего похожими на них. Однако, уничтожая ближних конкурентов, фирма может столкнуться с появлением крупного конкурента, который поглотит саму фирму.

Процесс анализа потребительской ценности товара включает:

· выделение главных свойств товара;

· оценку степени важности свойств товара;

· оценку эффективности потребительской ценности товара фирмы и конкурентов;

· сопоставление рейтинга эффективности по каждому из свойств товара;

· отслеживание динамики изменения потребительской ценности товара.

Существование конкурентов дает некоторые стратегические преимущества: содействует росту общего спроса; уменьшает издержки, связанные с развитием рынка; способствует товарной специализации. Однако, как правило, в отрасли существуют благонравные конкуренты и конкуренты-разрушители. Благонравные играют по правилам, определенным в отрасли, предпочитают, чтобы отрасль была стабильной и процветающей, устанавливают разумные цены и довольствуются умеренной долей рынка. Разрушители эти правила нарушают.

После оценки конкурентов фирма должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции. К выигрышным стратегиям относятся: абсолютное превосходство по издержкам; специализация и концентрация. Для предоставления высшей потребительской ценности фирма может следовать таким стратегиям, как функциональное превосходство (дешевые товары хорошего качества), тесная связь с потребителями, лидирующая позиция по товарам (непрерывный поток новейших товаров).

Лидер рынка – это фирма, владеющая максимальной долей рынка отрасли. Конкурентная стратегия лидера рынка предполагает:

· повышение спроса (привлечение новых потребителей, поиск новых возможностей использования товара, повышение интенсивности потребления);

· завоевание рынка(завоевание преданных потребителей, потребителей конкурентов, конкурентов);

· повышение производительности(совершенствование структуры затрат, ассортимента, повышение ценности товара);

· оборону позиции(активная оборона, оборона с превентивными мерами, выжидательная оборона).

Стратегическое планирование маркетинга

Стратегическое планированиемаркетинга помогает фирме использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде, устанавливает стратегическое соответствие между целями и возможностями фирмы, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка, с другой. Стратегическое планирование является фундаментом остальных видов планирования (долгосрочного, среднесрочного, краткосрочного). Стратегический план включает:

· миссию, которая определяет основную цель фирмы, устанавливаемую учредителем. Следует избегать как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости. Миссия должна быть реалистичной, конкретной, учитывать специфические особенности фирмы. Формулировка миссии должна отражать предвидение развития фирмы на 10-20 лет;

· стратегические императивы.На каждом уровне управления миссия преобразовывается в конкретные стратегические цели (императивы). Если миссия определяет философию фирмы, то стратегические императивы – реальные измеряемые задачи;

· стратегический аудит предполагает сбор информации, используемой при разработке конкретных целей и стратегии бизнеса. Стратегический аудит состоит из внешнего и внутреннего аудита. Внешний, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности фирмы;

· SWOT–анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита, выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Возможности определяются экономической ситуацией, рынком, технологиями, а угрозы – активностью конкурентов, политическими факторами, демографическими изменениями;

· анализ бизнес–портфеля. Бизнес-портфель – это набор видов деятельности и товаров, которыми занимается фирма. Анализ определяет поле деятельности. Компанией «Дженерал Электрик» предложен комплексный метод планирования бизнес–портфеля на основе матрицы стратегического планирования бизнеса. Матричные методы планирования бизнес–портфеля кардинально изменили стратегическое планирование. Вместе с тем, этот процесс является сложным, трудоемким и отражает только текущее состояние деловой активности.