УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ВОПРОС № 1

ЗАДАЧИ И ЭТАПЫ РЕШЕНИЯ

Радикальное изменение системы организации инвестицион­ной деятельности предприятия (фирмы, компании) требует осу­ществления специального проекта (программы) с условным на­званием «Переход к системе Управления Проектами». Реализа­ция проекта должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления про­ектами.

В рамках проекта (программы) надлежит решить нижеследую­щие задачи:

1. Создание новых (адаптация действующих) структур

Различают следующие схемы решения указанной задачи:

• 
  создание, наряду с традиционными — как правило, функционально ориентированными (производство, планирование, финансирование, контроль, учет, кадры и др.) подразделениями компаний, новых — проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и др.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной — проектной — основе;
• 
  создание специализированных фирм — профессиональных управляющих проектами, выполняющих функции проект менеджера для заказчика; в данном случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта, «нанимающий» консультанта.

Такие фирмы могут создаваться:

• 
  «на пустом месте» — с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основе маркетинга;
• 
  на базе проектных институтов (предпочтительнее те, что выполняют функции генерального проектировщика). Как известно, такие институты традиционно занимаются не только прединвестиционными исследованиями и проектно-изыскательскими работами, но и авторским надзором, а также участием в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. При выборе такого решения вокруг этого «ядра» могут быть сформированы (на той или иной основе) остальные структурные элементы фирмы;

♦ на основе одного из подразделений заказчика — напри­мер, дирекции строящегося предприятия или отдела капи­тального строительства. Такое решение также потребует включения в состав фирмы необходимых специалистов «со стороны».

2. Разработка механизма функционирования. Наиболее важным вопросом механизма функционирования проектно-ориентированных структур является их статус — т. е. мера ответственности за результаты своей деятельности. В соот­ветствии с принятой в книге классификацией возможны следу­ющие варианты схем, определяющих статус новых структур управления проектом: «основная», «расширенное управление», «под ключ». Каждая из этих схем имеет, как известно, конкрет­ную область применения и определяет меру делегирования заказчиком (инвестором) своих полномочий руководителю проек­та (проект-менеджеру).

Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет руководствоваться менее рискованной для него «основной» схе­мой и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочия распоряжаться от его имени финансовыми ресурса­ми и обеспечивать запуск проекта в эксплуатацию.

3. Подготовка кадров

В связи с тем что речь идет о создании новой для России систе­мы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы:

Высшие учебные заведения. Ряд вузов — в основном, строи­тельного, экономического и управленческого профилей, орга­низовали соответствующие специальности/специализации, од­нако потребуется несколько лет, для того чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на ре­гулярной основе.

Повышение квалификации/переподготовка специалистов. Целе­сообразно организовать целевую переподготовку дипломирован­ных специалистов в специальных учебных центрах — при автори­тетных консалтинговых фирмах или профильных высших учеб­ных заведениях. К сожалению, «пионерный» опыт некоторых ву­зов не нашел пока достойного развития. В этот же период долж­ны быть подготовлены необходимые учебные программы и мате­риалы.

Установлено, что эффективность обучения — в том числе пе­реподготовки специалистов-практиков — значительно повыша­ется, если обучающиеся с самого начала объединены в «команды» с конкретным распределением ролей — так, как делается на практике. С этой точки зрения, предприятия и организации вы­играют, если будут и обучать своих работников не поодиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компа­нии, которые в будущем будут управлять проектами.

Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управле­ния проектами. Имеется в виду необходимость организации ква­лифицированной помощи специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в адаптации к условиям работы в «командах», прин­ципиально отличающихся от принятых в командно-администра­тивной системе.

4. Правовое регулирование

В настоящее время действует ряд законодательных и норма­тивных актов, регламентирующих инвестиционную и, в целом,

предпринимательскую деятельность в России. Опуская здесь вопро­сы необходимости совершенствования действующих документов, отметим лишь «белые пятна» в законодательном поле, затрагива­ющем интересы управления инвестициями. Так, специалистами признана необходимость разработки законодательных и норма­тивных документов, эффективно регламентирующих:

• 
  закупки и поставки;
• 
  сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов;

♦ охрану окружающей среды.
5. Финансирование

О принятых формах проектного финансирования можно прочи­тать в главе 7. Задачи совершенствования этих форм призван решить Федеральный центр проектного финансирования.

Вместе с тем, следует считать до сих пор открытым вопрос механизма финансирования деятельности профессиональных ру­ководителей проектов (проект-менеджеров). Особенно острым является этот вопрос для проектов, финансируемых из средств федерального бюджета. Для проектов, финансируемых из т. н. цен­трализованных государственных источников единственным оче­видным источником покрытия затрат на профессиональное управление остается разрешение Госстроя России расходовать на т. н. инжиниринговые услуги, в число которых входит и управ­ление проектами, до 0,15% от стоимости строительных работ (недостаточность этих сумм очевидна).

В коммерческих проектах, финансируемых из собственных/ привлеченных/заемных средств, заказчик, в связи с очевидной эффективностью новой системы и упрощением функций Дирек­ции строящегося предприятия и генерального подрядчика, может принять решение направить на оплату услуг проект-менеджера:

♦ часть затрат на содержание дирекции строящегося предприятия (глава 10 сводного сметного расчета стоимости

строительства);

♦ часть накладных расходов генерального подрядчика.

При заключении контракта по т. н. «расширенной» схеме за­казчик может также направить на оплату услуг проект-менедже­ра часть прибыли, образующейся по результатам завершения стро­ительной фазы проекта, по фактическим затратам, против смет­ной стоимости работ.

6. Технология управления

Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован (см. также гл. 22), поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:

• 
  создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;
• 
  внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а, значит, и цена) используемой информационной технологии должны соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери — как в случае неоправданной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.

Наиболее сложным для современного Российского проект-ме­неджера является не автоматизация процесса управления (это — лишь функция способности заказчика оплатить современные тех­нические и программные средства), а информационный «вакуум», образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической не­возможности создания «в одиночку» новой, адекватной совре­менным условиям информационной системы поддержки инфор­мационной деятельности. В этих условиях крайне важно органи­зовать процесс накопления опыта — разумеется, в машинно-ори­ентированной форме.

Решение перечисленных задач в рамках вышеупомянутого про­екта (программы) позволит получить эффективный инструмент для решения любых задач, возникающих перед современным де­ловым человеком.

ВОПРОС № 2

Понятие "проект" объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:
- направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
- координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
- ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.
Существует ряд определений термина "проект", каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.
Вот некоторые из них.
В самом общем виде проект (англ. project) - это "что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие" (толковый словарь Webster).
С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1.1.1).

"Управление проектами" - синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).
Подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.
Методы управления проектами позволяют:
- определить цели проекта и провести его обоснование;
- выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
- определить необходимые объемы и источники финансирования;
- подобрать исполнителей - в частности, через процедуры торгов и конкурсов;
- подготовить и заключить контракты;
- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
- рассчитать смету и бюджет проекта;
- планировать и учитывать риски;
- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Управление проектами - методология (говорят также - искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.