Проведение анализа и принятие решений по оптимизации

По выбранному методу проводится анализ полученной информации и делаются
рекомендации по оптимизации процесса или принимается решение о проведении более
детального анализа проблемных операций. Все оформляется в виде документа,
описывающего исходную информацию, применяемый метод анализа и результаты.

На основе анализа принимается решение об оптимизации процесса. Проводятся
соответствующие организационные изменения и перестройка процесса, в т.ч., обучение
персонала. Новые правила работ закрепляются регламентами. Составляется схема
процесса «как надо» с учетом вносимых изменений.

7.5.Пример «Сертификация». Анализ процесса

Основная задача оптимизации данного процесса - сокращение его длительности. Для
этого необходимо проанализировать возможные варианты исполнения процесса, рассчитать их продолжительность, и выявить возможные пути оптимизации. Для процесса Сертификации были установлены следующие продолжительности выполнения функций (рис. 15). Эти результаты получены в результате опроса работников.

Рис. 15. Время выполнения функций в процессе сертификации

Расчет продолжительности по сценариям процесса Сертификации приведен в Табл. 4.

Таблица 4

Продолжительность вариантов процесса сертификации

Функция	Продолжительность исполнения функции	Количество исполнений функции по сценариям
Формирование комплекта для сертификации	10 мин.
Доставка комплекта в Центр сертификации	1,5 часа
Контроль качества. Принятие решения о выдаче сертификата	5 дней
Доставка результатов сертификации	1,5 часа
Информирование Отдела продаж о получении Сертификата	10 мин.
Оповещение отдела закупок о необходимости возврата товара	10 мин.
Запрос недостающих документов от поставщика	1 день
Отправка недостающих документов	5 дней
Длительность процесса, округленная до целых дней

Сценарий 1 - наименее продолжительный путь течения процесса. В этом случае
выполняются следующие функции: «Формирование комплекта для сертификации» -
«Доставка комплекта в Центр сертификации» - «Контроль качества. Принятие решения о
выдаче сертификата» - «Доставка результатов сертификации» - «Информирование Отдела
продаж о получении Сертификата».

При этом функция «Оплата услуг Сертификационного центра» не должна учитываться
при измерении срока сертификации продукции потому, что после «Информирования
Отдела продаж о получении Сертификата» товар выпускается в продажу и дальнейшее
продолжение процесса не влияет на замораживание оборотных средств.

Сценарий 2, приведенный в таблице, показывает такую же продолжительность процесса, как и оптимальный, но при этом не достигает цели. При получении мотивированного
отказа из Центра сертификации следует оповещение отдела закупок о необходимости
возврата товара. В итоге все убытки, понесенные в процессе закупки, доставки, хранения
и, возможно, утилизации товара, необходимо взыскивать с поставщика. Это также,
возможно, потребует времени и дополнительных затрат. Последовательность функций для
этого сценария следующая: «Формирование комплекта для сертификации» - «Доставка
комплекта в Центр сертификации» - «Контроль качества. Принятие решения о выдаче сертификата» - «Доставка результатов сертификации» - «Оповещение отдела закупок о
необходимости возврата товара».

Сценарий 3 - самый продолжительный вариант из приведенных в таблице. Процесс,
фактически, повторяется дважды: после получения результатов сертификации выясняется,
что в сертификации отказано из-за несоответствия документации. Следовательно,
необходимо запросить у поставщика недостающую документацию и после ее получения
начинать процесс с формирования комплекта для сертификации. В результате повторение
процесса приводит к резкому увеличению продолжительности - до 17 дней.
Последовательность функций для этого сценария следующая: «Формирование комплекта
для сертификации» - «Доставка комплекта в Центр сертификации» - «Контроль качества.
Принятие решения о выдаче сертификата» - «Доставка результатов сертификации» -
«Запрос недостающих документов от поставщика» - «Отправка недостающих
документов» - «Формирование комплекта для сертификации» - «Доставка комплекта в
Центр сертификации» - «Контроль качества. Принятие решения о выдаче сертификата» -
«Доставка результатов сертификации» - «Информирование Отдела продаж о получении
Сертификата».

Сценарий 4 - менее продолжительный, чем предыдущий, потому что здесь
некомплектность документации выявляется на этапе формирования комплекта для
сертификации. В результате только одна функция повторяется дважды (формирование
комплекта для сертификации). Задержку же вызывает длительное получение недостающей
документации у поставщика. В итоге продолжительность этого варианта процесса
увеличивается до 12 суток. Последовательность функций для этого сценария следующая:
«Формирование комплекта для сертификации» - «Запрос недостающих документов от
поставщика» - «Отправка недостающих документов» - «Формирование комплекта для
сертификации» - «Доставка комплекта в Центр сертификации» - «Контроль качества.
Принятие решения о выдаче сертификата» - «Доставка результатов сертификации» -
«Информирование Отдела продаж о получении Сертификата»

7.6.Пример «Сертификация». Выводы и рекомендации

Выводы

Представленные данные показывают, что наибольшая задержка происходит при
возвращении товара из-за несоответствия документации и в дальнейшем - после запроса и
получения документации от поставщика повторной сертификации. Длительность такого
процесса равна 17 суткам, что превышает длительность оптимального варианта почти в 3
раза. В данном процессе необходимо усилить предварительный контроль за
комплектностью документов, отправляемых на сертификацию, чтобы избежать повторной
сертификации (вариант 3). Еще больший эффект может быть достигнут при
формулировании требований к поставщикам в виде анкеты, заполняя которую при
отправке, поставщики будут сразу проверять комплектность документации. В этом случае
есть возможность избежать задержек, возникающих в варианте 4, а это еще
дополнительные 6 дней (продолжительность варианта 4 - продолжительность варианта 1
= 12 дней - 6 дней).

Для исключения варианта 2 необходимо проводить тщательный отбор поставщиков. В
случае прохождения процесса по сценарию 2 вообще не достигаются цели процесса, и
компания несет убытки.

Рекомендации.

Сценарий 1 является оптимальным, и необходимо стремиться, чтобы все процессы
сертификации осуществлялись по этой схеме.

Сценарий 2. Необходимо исключить, внедрив систему, предусматривающую отказ от
работы с поставщиками некачественной продукции.

Сценарий 3. Необходимо исключить, усилив контроль над комплектностью
документации. Разработать перечень необходимой документации для сверки.

Сценарий 4. Разработать стратегию работы с поставщиками и включить требования к
документации в договора. В будущем постараться исключить и этот вариант процесса.

Документирование процесса

В качестве результата описания бизнес-процесса формируется положение о бизнес-
процессе, включающее все составленные схемы с подробными комментариями. При
необходимости формируются процессные (функциональные) должностные инструкции,
включающие должностные обязанности сотрудников, связанные с выполнением процесса.

Примерная структура положения о процессе приведена ниже:

1. Общие положения

2. Спецификация процесса

2.1. Назначение процесса. Владелец процесса. Границы и внешние интерфейсы
процесса. Клиенты процесса

2.2. Цели процесса

2.3. Объекты, используемые для описания бизнес-процесса

2.4. Описание процесса

2.5. Параметры и показатели процесса

3. Приложение. Описания (еЕРС-диаграммы) процесса

При необходимости могут использоваться текстовые пояснения к диаграммам. Лучше
всего, когда такие пояснения находятся на самой диаграмме, в этом случае пользователю
достаточно одной схемы, чтобы понять процесс. Это упрощает восприятие, и,
соответственно, понимание процесса. Пример положения о процессе Сертификации см. в
Приложении 6.2.

Внедрение предложений

Решающее значение на данном этапе приобретает поддержка проекта руководителями,
принимающими решения, так как проект часто затрагивает полномочия сотрудников,
участвующих в процессе. Кроме этого, важную роль имеет коммуникация со всеми
подразделениями, затрагиваемыми проектом. Если они не информированы, может
возникнуть сильное сопротивление изменениям, способное остановить проект или сделать
невозможной работу внедряемой системы.

Внедрение предложений лучше всего проводить как отдельный проект - с назначением
ответственного, планированием этапов работ по внедрению и технико-экономическим
обоснованием. Необходимо планировать привлечение сотрудников предприятия для
реализации подобной работы. Во-первых, у привлекаемых сотрудников должна быть
снижена загрузка по основной деятельности, а во-вторых, такая работа должна
оплачиваться. Если этого не предусмотреть, проект придется вести 1-2 энтузиастам, не
рассчитывая на какую-то помощь, а, скорее, сталкиваясь с сопротивлением.

Далее, для закрепления проделанных шагов, приводится еще один комплексный пример
работы с процессом. Это будет процесс заключения договоров.