Бюджетирование как управленческая технология

Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс, составления финнансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Полноценное бюджетирование на предприятии как управленческая технология, включает три составные части (рис. 1).

Бюджетирование как управленческая технология - student2.ru

Рисунок - Блок-схема внутрифирменного бюджетирования

Если из схемы выпадает хотя бы одни составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

3. Виды бюджетов. Их особенности

Существуют различные подходы к разработке бюджетов, чаще всего их классифицируют на гибкие и фиксированные.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход— выход" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

T Бюджеты "от достигнутого" составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют "приростными"). Например, административные затраты обычно планируют "от достигнутого" (такие бюджеты встречаются наиболее часто).

T Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля";

T Бюджеты "с нуля" разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок. Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов является бюджетирование "с нуля". Бюджетирование "с нуля" целесообразно проводить для частично регулируемых затрат. В частности, его можно использовать при разработке бюджетов на маркетинг, НИОКР, ремонтные работы и др.

4. Сферы применения различных типов бюджетов

На предприятии для каждого центра ответственности составляется отдельный бюджет. Как указывалось выше, существуют центры ответственности различных типов: центры регулируемых затрат; центры слабо регулируемых затрат; центры выручки; центры прибыли; центры инвестиций. Для каждого из них нужен особый подход к разработке бюджета (табл. 1).

Таблица 1 – Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности

Бюджетирование как управленческая технология - student2.ru

Система бюджетов на предприятии, их содержание и взаимосвязь

Бюджетирование осуществляется в двух направлениях.

Первое направление - подготовка функциональных бюджетов, то есть бюджетов подразделений предприятия. Соответственно подразделение предприятия, для которого может быть составлен бюджет и осуществлен контроль за его выполнением, является бюджетным центром.

Второе направление бюджетирования – разработка стандартов (норм) затрат на производство отдельных изделий (или услуг).

Взаимосвязь этих направлений заключается в том, что на основании бюджетов отдельных подразделений определяют ставку распределения их накладных расходов между отдельными видами продукции. Это позволяет составить нормативную (стандартную) калькуляцию полной производственной себестоимости (единицы продукции. В свою очередь, стандарты (нормы) затрат используются (для суммирования бюджетов затрат на производство. На основании бюджетов всех подразделений готовится генеральный (сводный) бюджет предприятия.

В целом на предприятии используется система бюджетов различных видов и назначения (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Классификация бюджетов

Признаки классификации	Виды бюджетов
По срокам	Текущий – год Оперативный – квартал, месяц Скользящий
По назначению	Операционный Финансовый
По методам разработки	Фиксированный (статичный) Гибкий
По уровню детализации	Генеральный – по предприятию в целом Частные – по центрам ответственности

Представление о перспективах деятельности предприятия дает генеральный бюджет. Генеральный (сводный) бюджет (Master Budget)— это совокупность бюджетов, обобщающих будущие операции всех подразделений предприятия. Генеральный бюджет предприятия представляет собой взаимосвязанную систему операционных, финансовых бюджетов и бюджета инвестиций (рис. 7.1).

Операционные бюджеты (Operating Budgets) — это совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают составление бюджетного отчета о прибыли.

Состав операционных бюджетов зависит от отраслевой принадлежности предприятия. Но в любом случае информация операционных бюджетов используется как для оперативного управления деятельностью подразделений продаж, логистики, производства, снабжения, так и для составления финансовых бюджетов.

В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.

Бюджет прибыли и убытков – проформа финансовой отчетности, составления до начала отчетного периода, отражающая финансовый результат предполагаемой деятельности. Бюджет прибыли и убытков представляет собой прогноз отчета о прибыли и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

Финансовые бюджеты (Financial Budgets) — это совокупность бюджетов, отображающая запланированные денежные потоки и финансовое состояние предприятия

Бюджетный баланс – проформа финансовой отчетности, содержащая информацию о будущем финансовом состоянии предприятия, которое ожидается в результате реализации запланированных операций. Целью составления данного документа является: своевременное предвидение неблагоприятного финансового состояния предприятия; отображение будущих ресурсов и обязательств; обеспечение контроля за точностью составления всех бюджетов.

Бюджет движения денежных средств – плановый документ, отражающий ожидаемые платежи и поступления средств за определенный период. Позволят определить периоды, в которых ожидается излишек или недостаток средств.

Бюджет капитальных инвестиций - показывает соотношение первоначальных потерь деятельности и внешних источников их финансирования. Следовательно, это план распределения финансовых ресурсов по бюджетным периодам, выделенных инвесторами или руководством под бизнес-план. В состав этого бюджета целесообразно включать план, который отображает источники и условия привлечения внешних финансовых средств, например, кредитный план.

При бюджетировании выделяется временной период, или иначе, горизонт планирования: год, квартал, месяц и т.д. Горизонт планирования зависит от управленческих задач. Обычно период бюджетирования совпадает по срокам и календарным датам с отчетным периодом предприятия. Это позволяет упростить сравнение плановых и фактических показателей. В практике бюджетирования западных предприятий распространены скользящие бюджеты - бюджеты на период определенной длительности. В таком случае период бюджетирования распространяется на период, следующий за текущим. Новый период добавляется к оставшемуся периоду и формируется новый бюджет. Такие скользящие бюджеты применяются в сочетании с жесткими бюджетами. Совместно с жесткими бюджетами используются и гибкие бюджеты.

В системе управления фирмой на основе разработанных бюджетов происходит координация различных видов деятельности предприятия, согласование деятельности всех его подразделений, контроль и оценка эффективности. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в предстоящем периоде. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям.