И социально-психологическое

СОДЕРЖАНИЕ РУКОВОДСТВА

В свете изложенного выше очевидно, насколько важ­но для руководителя быть полноценным лидером. Лидер­ство — это проявление власти, способность влиять на поведение других людей. Не следует думать, что в ме­неджменте существует только власть руководителя над

430МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

подчиненными. Не менее явна и власть подчиненных над руководителем — она не имеет формально-администра­тивного основания (если не считать прав трудового кол­лектива и профсоюза, а также гражданских прав личнос­ти), но от этого не становится менее действенной. Поэто­му на практике лидерство в менеджменте заключается в способности выстраивать баланс власти руководителя и подчиненных. При этом эффективное лидерство оказыва­ется обусловленным добровольным признанием подчинен­ными авторитета руководителя.

Власть, обеспечивающая лидерство, может иметь раз­личную природу. Она может основываться на принужде­нии, т. е. на силе и страхе перед этой силой. Такое ли­дерство нуждается в постоянном подтверждении ч:илы и всеохватывающем (тотальном) контроле. Возможны власть и соответствующее лидерство, основанные на вознаграж­дении, на возможности лидера распределять денежные и прочие блага. Данные виды лидерства могут носить чис­то формальный характер, будучи связанными с пребы­ванием лидера в руководящей должности и в силу этого имеющего возможности распределять блага, «казнить» и миловать.

Несколько иная природа лидерства, в основе которого лежит авторитет руководителя как эксперта, наиболее квалифицированного и компетентного специалиста по про­филю деятельности фирмы или подразделения. Лидер­ство может быть основано на личных качествах руково­дителя, его способности быть эталоном, примером для подчиненных в моральном плане, носителем определен­ной харизмы, коренящейся также в психосоматических особенностях личности (внешняя привлекательность, эмо­циональная заразительность и т. д.). Формальное и не­формальное лидерство в фирме могут не совпадать, в прин­ципе, в этом н-ет ничего страшного, если правильно вы­строен баланс власти. Для дела может быть даже лучше, если в коллективе будут лидеры по отдельным направле­ниям деятельности и жизни организации.

Реализация лидерства (властного влияния) может быть основана на принуждении (прежде всего — силой закона и распределения полномочий), на убеждении (разъясне­нии — прежде всего) и на участии (сопричастности, лич­ном примере).

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Руководство как лидерство — многогранная деятель­ность. Однако в ней отчетливо прослеживаются две ос­новные направленности:

1) ориентация на конкретные задачи (побуждение, организация, инструктаж, обеспечение принятия «пра­вильных» решений, обеспечение наличия «нужных» со­трудников и их «правильной» загрузки, обеспечение про­чими ресурсами);

2) ориентация на сохранение и развитие коллектива, на конкретные лица, внимание, доверие, поощрение (обес­печение достижения сотрудниками их личных целей, их удовлетворенности трудом, самореализации, уверенно­сти, вовлечение их в обдумывание и решение проблем, личный пример, взаимоуважение и искренность в отно­шениях).

Руководитель обязан не только обеспечивать достиже­ние намеченных целей, проверять результаты работы, на и улучшать условия труда, способствовать реализации талантов и способностей сотрудников, дальнейшему рос­ту их квалификации. В случае неудачи он должен нести свою долю личной ответственности (у руководителя она есть всегда), не перекладывая ее полностью на подчинен­ных. Более того, его задачей является проявление спра­ведливости по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач, учет индивидуальных особенностей каждого работника, помочь каждому из них ощутить ре­зультаты его труда, оценку его вклада в общее дело.

Руководить означает не только приказывать, но и опе­кать, направлять, мотивировать и, хочет того руководи­тель или нет, — воспитывать. Опытный руководитель зна­ет, что каждая его минута, уделенная сотрудникам, — выгодное вложение времени.

Из сказанного -следует, что руководитель, будучи ли­дером своего коллектива, выполняет по отношению к пер­соналу целый комплекс функций социально-психологи­ческого характера. Прежде всего это^ административная функция координации индивидуальных действий по вы­полнению заданий.. С нею связана дисциплинарная функ­ция контроля, поощрения и наказания. Руководитель вы­полняет также стратегическую функцию выбора целей, перспектив, путей и методов работы. В качестве компе­тентного специалиста он выполняет экспертную функ-

432МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

цию. Само пребывание в должности заставляет его вы­полнять функцию представительскую: коллектива — в вы­шестоящих инстанциях и обществе, а также вышестоя­щих инстанций и социальной среды — в своем коллекти­ве. Сама природа руководства с неизбежностью вынуждает лидера выполнять воспитательную функцию, потому что все действия руководителя так или иначе сказываются на формировании и развитии личности его подчиненных.

Более того, руководитель зачастую выполняет психо­терапевтическую (если не психоаналитическую) функцию, разрешая конфликты подчиненных, помогая им выхо­дить из стрессовых ситуаций. Недаром подчиненными в руководителе так высоко ценятся чувство юмора, способ­ность разрядить тяжелую ситуацию улыбкой, шуткой. Ведь если человек способен рассмеяться, значит он пони­мает неопасность происходящего, значит его горизонт видения и понимания ситуации позволяет видеть ее шире и полнее.

ВИДЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

Под воздействием многих факторов на каждой фирме складывается определенный стиль руководства — свой специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных. Стиль руководства, выступающий инте­гральной характеристикой персонал-ориентированного ме­неджмента, может складываться стихийно и может со­знательно выбираться и выстраиваться. Стили руковод­ства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах.

Согласно наиболее общей типологии стилей руковод­ства (Макгрегор) различаются два стиля руководства: стиль «X» и стиль «Y». Особенности каждого из них определя­ются исходной установкой в отношениях руководителя к подчиненным. Если он видит в них безответственных без­дельников, стремящихся при первой же возможности от­лынивать от работы, то он является представителем сти­ля «X». Такой руководитель будет акцентировать внима­ние на контроле за процессом деятельности подчиненных, на беспрекословном исполнении принимаемых им едино­лично решений, на жестком стимулировании персонала. Если же руководитель видит в подчиненных партнёров, стремящихся к профессиональной, деловой и личностной

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

15-2111

самореализации, он будет представителем стиля «Y», ви­деть свою задачу он будет, прежде всего, в поиске и фор­мировании общности интересов персонала, в создании оп­тимальных условий формирования и развития позитив­ной мотивации к совместной деятельности, развития инициативы. Такое различение стилей руководства, не­смотря на очень высокую степень обобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство — роль нрав­ственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии руководства и менедж­мента в целом.

Более тонкое различение видов стилей руководства содержится в широко известной типологии, согласно ко­торой стили руководства делятся на авторитарный, де­мократический и либеральный (попустительский). Для авторитарного стиля характерны единолично принимае­мые решения и жесткий контроль. Для демократическо-

Таблица различий стилей

Та блица 17

Показа­тели

руководства

Деспоти­ческий

Отноше­ние к работни­кам

Основа авторите­та и вла­сти

Как к деталям механиз­ма («вин­тикам»)

Бюрокра­тический

Иерархия Аппарат

Как к безлич­ным должно­стям

Патриар­хальный

Коопера­тивный

Реализа­ция ре-

Источни­ки ин­форма­ции

По при­казу

Пись­менное указание

Как к

«детям неразум­ным»

«Отец "в семье»

Как к партне­рам и сотруд­никам

Попусти­тельский

Компе­тентность

Как к незави­симым индиви­дам

Само­стоятель­ность

Первое лицо

Ко

нтроль

Мотива­ции

Тоталь­ный

Страх

По линии

фор­мального подчине­ния

Разъяс­нение О'настав-ление»)

Доклад­ные за­писки и проверки

Продви­жение

«Добро­жела­тельно

сверх}?»

Согласие

Отовсюду

Эмоцио­нальное отноше­ние

-ависи-мость

Баланс сил

Случай­ные

Руково­дителем

по ре­зультату

Ответст­венность

Само­стоятель­но

Свобода

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

го — коллегиально вырабатываемые решения, контроль преимущественно за результатами работы. Для либерально-попустительского — «отпущенные вожжи» со стороны руководства, фактически пускающего дело на самотек. При всей привлекательности этой традиционной триады стилей, она также является различением, не учитываю­щим возможного спектра стилей в полной мере.

Более привлекательным в этом плане является уточ­нение различения стилей руководства до пяти основных видов: деспотический, бюрократический, патриархальный, кооперативный и попустительский. Уточнения в этом раз­личении относятся, прежде всего, к традиционно понимае­мому авторитарному стилю, в котором справедливо выде­ляются качественно отличные друг от друга стили — деспо­тический, бюрократический и патриархальный. Другое уточнение так же существенно.

В традиционной триаде демократический стиль про­тивопоставлялся либеральному, а последний трактовался как попустительский, что не только концептуально не­верно, но и на практике способно привести к совершен­ной путанице. В целях большей точности и наглядности различия между пятью стилями можно свести в таблицу (табл. 17).

Данное различение интересно и важно тем, что выде­ленные стили не проста рядоположенные в некотором пе­речислении. В зависимости от степени внимания на произ­водстве и на человеческом факторе они образуют систему, которую можно проиллюстрировать графически (рис. 42). Как видно из приведенного графика, стили руководства задают как бы пространство выбора, в котором происходит формирование определенного конкретного стиля. юо%+

В чистом виде стили руко­водства практически не встре­чаются. В реальной жизни и практике менеджмента,, дей­ствительно, имеет место про­странство или шкала стилей с акцентом на тех или иных аспектах руководства.

От чего же зависит фор­мирование стиля?

Г Патрк		..	Демократи-
архальный		ческий
V .'.'■■	^
	Деспоти­ческий
С г. Попусти-		Бюрократи-
тельский		ческим

Внимание к производству

Рис. 42 Система стилей

100%

Ч УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

1С*

ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ДИНАМИКА РАЗВИТИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

Формирование и развитие конкретного стиля руко­водства обусловлено рядом факторов, перечислить кото­рые полностью не представляется возможным. Можно указать лишь главные.

Во-первых, это содержание и технология деятельно­сти. Сам характер деятельности часто задает и особенно­сти контроля, и выдачи заданий, даже стиль общения.

Например, давно отмечено, что для художественных руководителей (главных режиссеров, главных балетмей­стеров, хормейстеров, дирижеров и т. д.) характерен ав­торитарный и даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле, — условие их профессиона­лизма, является следствием самой их деятельности. Глав­ный замысел пьесы, кинофильма, музыкального произве­дения принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры, музыканты для них — средства воплощения этого замысла. Если главный режиссер начинает советоваться с актерами, то это означает, что ему самому не ясно, что надо делать. Во-вторых, это характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения — необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситуацию. Стиль руко­водства зависит и от конкретной ситуации и положения, в котором находится фирма иле подразделение: в стадии становления может быть один стиль, в нормальной ситуа ции — другой, в ситуации восстановления коллектива после развала — третий. Кроме того, очень многое зави­сит от степени зрелости коллектива. Если в опытный кол­лектив пришел молодой начинающий руководитель, то последний поневоле, по крайней мере — на первых па­рах, будет вынужден попустительствовать. И наоборот, если опытному руководителю приходится иметь дело с неопытными, незрелыми работниками, то, каким бы он демократом ни был, все равно какое-то время он вынуж­ден будет «школить», натаскивать подчиненных, что не­возможно без некоторой степени администрирования и патриархальности. Более того, стиль руководства прояв­ляет зависимость от индивидуального характера и опы­та отдельных исполнителей. Не секрет, что с разными

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

подчиненными один и тот же руководитель ведет себя по-разному. Более того, встречаются люди,' желающие, чтобы ими руководили авторитарно и даже деспотиче­ски: во-первых, чтобы постоянно знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему самому. А значит, и во-вторых, чтобы не нести личной ответственности («я только исполнял приказ!»). Кроме того, в-третьих, чтобы оказаться сопричастным успеху, достигнуть кото­рого самостоятельно они не способны («маленький сол­дат императора»).

И наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности руководителя. Так, волевой тон зачастую явля­ется прикрытием личной несостоятельности, неуверенно­сти, профессиональной беспомощности и элементарного невежества. Особенности личности руководителя — фак­тор наиболее очевидный, о котором уже говорилось выше и о котором еще будет говориться.

Таким образом, стиль руководства — это не что-то неизменное, раз и навсегда данное. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, воз­можностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В связи с этим представляется чрезвычайно на­глядной и поучительной графическая модель, предложен­ная П. Херси (рис. 43).

Максимум

эмоционального,

минимум рационального

Ориентация

на человеческие

отношения

Минимум

эмоционального

максимум рационального

Область

преимущественной

регламентации

Зрелость исполнителей

Мотивация

Рис. 43 Графическая модель Херси

Ориентация на задачу и зрелость исполнителей ------------(-----------------

Регламентация яэзнания

Регламентация поведения

Высокая

Умеренная

Низкая

Хотят и понимают

Не хотят, но понимают

ют

Хотят, но не понимают

Не хотят и не понимают

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

В модели соотносятся две группы факторов стиля ру­ководства: ориентация на человеческие отношения (эмо­циональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем вторая группа факто­ров совпадает с характеристиками зрелости исполните­лей (понимают или не понимают они задачу, хотят или не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминированием четырех ценно­стей: власти, добра, красоты и истины.

В случае незрелого коллектива (не хотят и не понима­ют задачу) руководитель с неизбежностью будет авгорита-ром-деспотом, ориентируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но не понимают как, руководитель, поддерживая эмоционально более теплые отношения с ними, больше внимания будет уделять разъяс­нительной работе. В случае «понимают, но не хотят» зада­чей руководителя будет при сохранении высокой степени эмоциональности отношений («гнева и милости») повы­шать мотивацию, сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива («хотят и понимают») отношения но­сят наиболее рациональный и спокойный характер.

Замечательной особенностью модели является то, что «кривая Херси» показывает характер динамики («траек­торию») развития стилей руководства и механизм перехо­да от одного стиля к другому. Так, по мере созревания коллектива, руководитель может, ослабив регламентацию, поднять «градус» эмоциональности своих отношений с подчиненными, и постепенно, шаг sa шагом, продвигать­ся по «кривой Херси» справа налево. И наоборот, при необходимости, например, нововведения в слишком «ос­тывшем^-», «закостеневшем» в рутине коллективе, руко­водитель, взяв на себя у подчиненных часть их полномо­чий, должен дополнить это большей личной эмоциональ­ностью. И опять же, шаг за шагом, сдвигаться в своем стиле слева направо по «кривой Херси».

Сказанное лишний раз подчеркивает пластичный и динамичный характер стиля руководства и возможность контролировать и направлять эту динамику.