Производства продукции и предоставления услуг

Весь процесс планирования обычно делится на две стадии: разработка стратегии деятельности предприятия ( стадия стратегического планирования); определение тактики реализации выбранной стратегии (стадия текущего и оперативного планирования).

О содержании стратегического планирования и решаемых задачах было сказано в п. 3.1. Тактическое планирование осуществляется в форме разработки текущих, оперативных и агрегатных планов, содержащих тактику решения проблем по производству продукции и предоставления услуг, стоящих перед предприятием на среднесрочный и краткосрочный плановый период. В этой связи тактическое планирование на практике отождествляют с производственным планированием, с планированием реализации главной операционной (производственной) функции, в результате действия которой производятся товары и услуги, предоставляемые предприятиями во внешнюю среду.

Текущее планирование охватывает среднесрочный период планирования (от 1 года до 18 месяцев) и включает:

планирование реализации (сбыта);

формирование производственной программы;

планирование ресурсов (запасов).

Оперативное планирование охватывает краткосрочный период планирования (до1 года) и включает:

распределение производственной программы;

календарное распределение работ (составление расписаний);

оперативное планирование работ;

контроль и регулирование производственных заданий.

Агрегатное планирование является частью системы планирования, охватывает среднесрочный период (от 3 до 18 месяцев) и включает:

формирование сбалансированных по ресурсам производственных программ предприятия на плановый период;

дифференциация производственных программ по отрезкам календарного периода и по отдельным структурным подразделениям предприятия.

При каждом из указанных направлений процесса планирования осуществляется выбор экономически целенаправленной альтернативы развития предприятия на предстоящий период, которые могут быть охарактеризованы с точки зрения экономического содержания.

Текущее планирование производства продукции и

Предоставления услуг

Текущее планирование является этапом реализации стратегического плана. Годовой план может быть представлен как основной план текущей деятельности предприятия. По содержанию текущий (годовой) план значительно отличается от стратегического и имеет следующие особенности своего осуществления:

1.Базируется на более объективной и полной информации.

Реализация годового плана сопряжена с меньшим риском, так как его решения более детализированы и имеют небольшой разрыв во времени (лаг). Решения более конкретные, адресные, базируются на более полной информации и лучше отслеживаются. Тактические решения легче оцениваются и могут быть выражены в конкретных цифровых результатах. На наиболее динамично развивающихся предприятиях планирование должно быть непрерывным, основанным на корректировке планов в любой необходимый момент. Основой для непрерывного и объективного планирования должно служить соответствующая система учета и компьютерная система сбора и обработки информации.

2. Исходит из требований запросов потребителей на основе прогноза продаж и учитывает мероприятия по техническому и организационному обеспечению производства продукции, оказания услуг, которые выражаются в конкретных цифровых результатах.

За отправную точку текущих планов принимается прогноз объемов реализации продукции, услуг на планируемый период. При этом учитываются результаты деятельности предприятия за прошедший период времени с использованием соответствующих показателей деятельности предприятия. Решаются маркетинговые действия, которые следует предпринять. Маркетинговый подход может быть понят, прежде всего, как рыночно ориентированная система экономического управления. Одновременно на предстоящий (плановый) период предусматриваются к реализации различные мероприятия по техническому и организационному развитию предприятия, которые будут способствовать выполнению заданий по основным показателям работы. Одно мероприятие может одновременно влиять на изменение нескольких показателей, таких как численность работников, производительность труда, фонд оплаты труда, себестоимость, прибыль, рентабельность. Это вызвано тем, что существует система взаимосвязанных показателей, влияние которых должно учитываться при пересмотре действующей нормативной базы и через них находить свое отражение в соответствующих цифровых результатах для получения дополнительного объема по производству продукции и оказанию услуг с наименьшими затратами.

3. Определяет производственную программу по производству продукции, услуг и ее обеспечению ресурсами.

Производственная программа определяет номенклатуру (ассортимент), объем производства, качество, количество и сроки производства продукции, услуг. Направленность годового плана – это выполнение производственной программы при наиболее полном и рациональном использовании ресурсов. Отсюда в плане определяют, какими ресурсами располагает предприятие, какие ресурсы необходимы для организации текущей деятельности предприятия. В рамках агрегатного планирования с помощью специальных методов может формироваться сбалансированная по ресурсам производственная программа предприятия на плановый период.

4. Устанавливает экономические и финансовые результаты деятельности предприятия.

Тактические решения легче оцениваются и могут быть выражены в конкретных цифровых результатах. Определяются такие ключевые показатели, которые отражают:

экономические результаты (выручка от реализации, численность персонала, фонд оплаты труда, производительность труда и др.);

финансовые результаты (затраты на производство продукции или услуг; прибыль и рентабельность; коэффициенты, отражающие финансовое состояние и платежеспособность).

Таким образом, тактическое управление процессом производства продукции, услуг предполагает осуществление двух видов планирования: экономическое и финансовое.

Экономическое планирование – это в большей мере тактическое (текущее) планирование на ближайший период времени (к примеру, год ), при котором разрабатывается среднесрочный план, охватывающий весть комплекс деятельности предприятия, определяется уровень экономических показателей по различным направлениям деятельности на предстоящий период.

Финансовое планирование полностью основывается на экономическом планировании. Финансовые результаты зависят от выбранных объемов производства и реализации продукции (услуг), а также от уровня использования материальных, трудовых и других ресурсов. Это планирование определяет обеспеченность финансовыми ресурсами, а также финансовое положение предприятия.

Экономическое и финансовое планирование, рассчитанное на один год, наиболее приемлемо для практического использования на промышленных предприятиях и предприятиях сервиса.

5. Исходит из самостоятельно принятых правил, процедур и схем составления плана.

Тактический тип планирования, равно как и все другие, не универсален. Решение проблем предполагает овладение теорией управления, выбор форм и методов тактического планирования, которые в наибольшей мере соответствуют специфике конкретного предприятия. При разработке текущего (годового) плана требуется соблюдение некоторых правил, касающихся сроков разработки, структуры плана и конкретных показателей. Эти правила устанавливаются предприятием самостоятельно и отражаются в нормативных документах.

Формирование плана осуществляется до начала планируемого года (как правило, в октябре или ноябре предпланового года).

Структура и соответственно ей содержание годового плана не регламентированы, могут отличаться количеством разделов, подходами к разработке этих разделов, набором показателей. План должен иметь определенные разделы, в каждом из которых с помощью соответствующих показателей будет дана количественная оценка соответствующим направлениям деятельности предприятия. Состав разделов и показателей плана будет зависеть от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившейся на нем системы управления и планирования.

Для промышленных предприятий может быть предложена следующая структура разделов годового плана:

1.Экономический план:

1.1. План производства и реализации продукции.

1.2. План технического и организационного развития предприятия.

1.3. План по труду.

1.4. План себестоимости продукции.

2. План финансовых результатов.

2.1. План прибыли и рентабельности.

2.2. План финансового состояния и платежеспособности.

Выделив разделы плана, целесообразно оценить значимость каждого из них с соответствующими комментариями (п.7.3.1). Система показателей и разделов плана определяется практически одновременно.

Годовой план предприятия должен иметь поквартальную и помесячную разбивку всех показателей по каждому разделу плана. Абсолютная величина каждого показателя выступает в виде конкретного планового задания. Для оценки качества использования затрат и производственных ресурсов требуются показатели эффективности. При этом вся система показателей должна быть направлена на достижение конечных результатов.

6. Учитывает особенности планирования с позиции реализации главной операционной (производственной) функции.

Предприятия создаются для производства и реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг. Существуют принципиальные различия в изготовлении продукции промышленными предприятиями и в предоставлении услуг сервисными предприятиями. Эти различия были рассмотрены (п.1.3) с позиции реализации главной операционной (производственной) функции, в результате действия которой производится продукция или оказываются услуги различными предприятиями. Причем у каждой категории предприятий сферы услуг были отмечены свои операционные процессы, которые должны учитываться при организации управления и планирования.

Сама плановая деятельность на сервисных предприятиях не менее важна, чем, к примеру, на промышленных предприятиях. Внешняя среда небольших сервисных предприятий слабо поддается контролю и, кроме того, она больше агрессивна, чем у промышленного предприятия (выше острота конкуренции). Следовательно, руководство предприятий сферы сервиса обязано, как минимум, развивать область текущего планирования.

Для средних и крупных предприятий, оказывающих производственные и непроизводственные услуги, важнейшим видом внутрифирменного планирования может быть текущий план. В ходе такого планирования появляется возможность подготавливать, согласовывать и увязывать по срокам различные частные решения, вырабатывать предложения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности. Формой реализации такого планирования может быть годовой план, который сам по себе будет представлять систему экономически целенаправленных решений, содержать тактику решений проблем, стоящих перед предприятием на ближайший период времени.

В сфере сервиса функционируют в основном малые предприятия, которые осуществляют производственные и непроизводственные виды услуг. Эти предприятия, как правило, не составляют единый документ в виде плана своей деятельности, а ограничиваются расчетами отдельных показателей, отражающих отраслевую специфику. Примерный состав показателей, из которого можно было бы выбрать необходимые показатели и использовать их в процессе планирования, приведен в табл.7.1. Все показатели поделены на две группы: количественные и качественные.

Для оценки услуг производственного назначения, осуществляемых малыми предприятиями и предпринимателями, можно использовать, прежде всего, такие показатели, как номенклатура, объем и качество услуг. На основе этих показателей проводятся расчёты по ресурсному обеспечению. В итоге определяются показатели, отражающих конечные результаты деятельности предприятия (себестоимость услуг, прибыль, рентабельность).

Показателями работы предприятий, оказывающих непроизводственные виды услуг, могут быть: номенклатура, количество и объём оказываемых услуг; качество услуг и качество обслуживания.

Таблица 7.1

Примерный перечень показателей планирования деятельности

предприятий сервиса

Наименование групп показателей	Характеристика подгруппы показателей	Примеры показателей
1.Количественные–характеризуют общий объем деятельности предприятия     2.Качественные-характеризуют результативность (эффективность) деятельности предприятия	1.1. Информационные параметры, дающие представление об экономическом потенциале предприятия 1.2. Показатели, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность предприятия 2.1. Частные показатели эффективности: 2.1.1. Показатели использования трудовых ресурсов 2.1.2. Показатели использования основных и оборотных средств     2.1.3. Показатели использования материальных ресурсов 2.1.4. Показатели оценки финансового положения предприятия 2.2. Обобщающие показатели эффективности	Численность персонала, общая и производственная площадь предприятия, стоимость основных фондов и т.п. Выручка от реализации продукции (услуг), фонд оплаты труда, затраты на производство продукции (услуг), прибыль и т.п. Показатели производительности труда (выработка, товарооборот, прибыль на одного работника и др.) Фондоотдача, фондоемкость, товарооборот на 1 кв. м. торговой площади, оборачиваемость оборотных средств и др. Материалоёмкость, материалоотдача и др.   Коэффициенты, отражающие финансовое состояние предприятия и его платежеспособность Затраты на один рубль продукции (услуг). Показатели рентабельности

Для некоторых из указанных предприятий целесообразно использовать показатели по ресурсному обеспечению и оценке конечных результатов.

Оперативное планирование производства

Оперативное планированиеявляется составной частью тактического планирования и включает распределение производственной программы и календарное распределение работ по подразделениям предприятия на относительно короткие промежутки времени, а также непрерывный контроль и регулирование выполнения принятой предприятием производственной программы и достижения целей его деятельности.

Цель оперативного планирования производства – выполнение производственной программы по критериям количества, качества, сроков и затрат. Основные задачи оперативного планирования производства:

обеспечение выполнения производственной программы;

минимизация длительности производственного цикла и времени ожидания покупателя;

обеспечение минимальных уровней запасов;

эффективное использование площадей, оборудования и персонала.

Оперативное планирование производства рассматривается как система, как совокупность методов и техники плановой работы, определяемые:

степенью централизации плановых расчетов;

характером принятых планово-учетных единиц и систем оперативно-календарного планирования;

периодом планирования;

составом и порядком оформления и движения плановой и учетной документации.

Перечисленные выше цель, задачи, методы оперативного планирования больше приемлемы для промышленных предприятий, которые по своему содержанию составляют единый и непрерывный процесс производственного планирования. Совокупность методов и техники плановой работы должна соответствовать сфере действия промышленных предприятий и предприятий сферы сервиса. Как уже отмечалось ранее, существуют принципиальные различия в изготовлении продукции промышленными предприятиями и оказании услуг сервисными организациями. Причем у каждой группы сервисных предприятий осуществляются свои операционные процессы. Если рассмотреть указанные различия с позиций характеристики операций, то можно выделить особенности действий для каждой группы предприятий сферы услуг, которые должны учитываться при планировании.

Так, на предприятиях оптовой и розничной торговли важнейшая функция управления состоит в календарном планировании материальных запасов, которые обеспечивают соответствующий уровень обслуживания потребителей.

Важным аспектом деятельности предприятий по оказанию информационных услуг является загрузка ресурсов. Календарное планирование на этих предприятиях содержит в себе систему записи на обслуживание клиентов специалистами, которые образуют ключевые ресурсы этих предприятий.

Календарное планирование рабочих смен на предприятиях по техническому обслуживанию автомобилей предусматривает наличие персонала в требуемом количестве и в требуемом составе.

Система резервирования определенного количества товаров и других объектов используется при календарном планировании в гостиницах, в пунктах проката автомобилей и оборудования.

Для указанных и других предприятий сферы услуг полезным может оказаться составление расписаний (календарное распределение работ). Примеры, иллюстрирующие порядок составления расписаний, рассмотрены ниже в рубрике «Методы принятия тактических решений…»

Теория и практика планирования работы предприятий промышленности выработали несколько систем оперативно-календарного планирования. В их состав можно включить следующие системы: позаказная, покомплектная, подетальная, которые строятся в соответствии с принятыми планово-учетными единицами. Планово-учетная единица – это принятая для целей планирования учетная единица работ, которая является важнейшей характеристикой системы оперативного планирования.

При позаказной системе оперативного планирования объектом планирования или основной планово-учетной единицей является отдельный производственный заказ. Эта система может применяться в единичном производстве на предприятиях производства продукции или оказания услуг.

Покомплектная система применяется в основном в серийном производстве на предприятиях промышленной ориентации. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборочный узел или общий комплект товаров, сгруппированных по принятым признакам.

При подетальной системе объектом планирования является каждое рабочее место, каждая деталь, сборочная единица. Данная система наиболее эффективна при массовом и крупно-серийном производстве продукции, где обеспечивается непрерывное движение обрабатываемых деталей по операциям и выполнение этих операций в заданном такте.

На отечественных предприятиях промышленности применяются также такие системы оперативного планирования, как планирование по такту выпуска, по заделам, по опережениям, на склад и др.

В основе системы оперативного планирования производства лежит разработанная и принятая к исполнению годовая производственная программа выпуска продукции. Все расчеты показателей при оперативном планировании базируются на данных годового плана развития производства и увязываются с основными экономическими и финансовыми показателями. Эта связь системы оперативного планирования с показателями годового плана предприятия реализуется в процессе решения следующих задач, составляющих содержание оперативного планирования производства:

разработка нормативной базы планирования. К этой базе относятся: календарно-плановые нормативы (длительность производственного цикла, размеры партий деталей и узлов, размеры запасов и др.); нормы материалоемкости (расход сырья, материалов на единицу продукции и др.); нормы использования производственных мощностей; нормативы для нормирования труда. Эти нормативы являются инструментами взаимной увязки календарных планов, согласования работы рабочих мест, участков и цехов.

составление планов-графиков движения предметов труда во времени и пространстве в процессе производства. При оперативном планировании конкретизация планов во времени ограничивается по отдельным показателям месячным заданием, а по другим – декадным, сменным и почасовым. Показатели годового плана предприятия детализуются в пространственном разрезе по отдельным его подразделениям;

доведение разработанных планов-графиков до подразделений, рабочих мест. Для оперативного планирования характерно тяготение к уровням отдельных подразделений предприятия, к оценке их деятельности;

текущее координирование работы сопряженных цехов, участков и рабочих мест.

Вся сумма работ по оперативному планированию складывается из двух последовательных и взаимоувязанных этапов: календарное планирование и текущий оперативный контроль и регулирование хода производства (диспетчирование). По сфере действия и по охвату производственного процесса в пространстве оперативное планирование подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Функции оперативного планирования, систематизированные по указанным признакам, обычно представляются в литературе так, как показано в табл.7.2. Указанные деления по сфере действия включают целый перечень работ, на каждом из которых проводятся календарно-плановые расчеты, осуществляется тем самым календарное планирование, которое представляет собой процедуру составления и корректировки расписания работ.

На первом этапе календарного планирования распределяется годовая производственная программа по кварталам и месяцам для каждого цеха. Производится дальнейшая детализация производственной программы по срокам. Определяются на каких рабочих местах и участках, в каких объемах, в какие сроки, в какой очередности должны выполняться те или иные операции по изготовлению деталей, изделий согласно производственной программы.

Второй этап календарного планирования называют этапом оперативного (сменно-суточного) планирования, при котором месячная производственная программа цеха (участка) распределяется по дням и по рабочим местам. В процессе этой подготовки рабочие места обеспечиваются заготовками, материалами, инструментом, технической документацией в соответствии со сменным заданием.

Таблица 7.2

Функции оперативного планирования производства

Сфера действия	Календарное планирование	Контроль и регулирование
Межцеховое планирование	Определение исходных календарно-плановых нормативов Составление оперативных месячных (квартальных) заданий и календарных планов производства для предприятия в целом и для подразделений Составление (при необходимости) внутримесячных заданий и планов	Контроль выполнения подразделениями месячных заданий и календарных планов Контроль обеспечения подразделений всем необходимым для выполнения месячных заданий Регулирование выполнения программ подразделениями и устранение отклонений выполнения планов выпуска готовых изделий Координация работы основных цехов между собой и связь их со вспомогательными подразделениями и службами предприятия
Внутрицеховое планирование	Составление оперативных месячных заданий и календарных планов производства для участков и рабочих мест Составление графиков и календарных планов по участкам, бригадам, рабочим местам на более короткие отрезки времени (декады, недели и т.д.) Составление сменно-суточных заданий для участков, смен, бригад и отдельных рабочих мест	Контроль выполнения заданий и календарных планов по подразделению в целом и рабочим местам Обеспечение участков и рабочих мест материалами, инструментами и т.п. Контроль и регулирование хода производства в подразделении, устранение отклонений от графика работ и ликвидация производственных неполадок

Календарное планирование находит свое дальнейшее развитие в оперативном регулировании производства (диспетчировании), которое заключается в принятии мер, направленных на предупреждение и ликвидацию отрицательных отклонений в работе производственных и обслуживающих их звеньев, а также в учете выпуска продукции и расходовании различных ресурсов (табл.7.2).

В зависимости от типа производства и характера календарного планирования существуют различные формы диспетчерского регулирования и контроля за ходом производства, которые различаются по содержанию и имеют ряд существенных особенностей. В единичном и мелкосерийном производстве основным объектом диспетчерского контроля за ходом производства являются сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам на основании графика. В серийном производстве диспетчерская служба контролирует соблюдение графика выпуска серий изделий и партий деталей и узлов на всех участках производства. В условиях массового производства диспетчирование направлено на проверку соблюдения установленного ритма выпуска готовых изделий и норм заделов на всех стадиях производственного процесса.

Теория и практика управления производством доказали, что основой для диспетчерского контроля, анализа и регулирования является своевременная и точная (оперативная) информация о ходе возникающих неполадок и перебоев в работе отдельных подразделений. Главным ориентиром в диспетчировании производства должно стать не устранение выявленных отклонений, а создание необходимых производственных условий для выполнения планов-графиков выпуска продукции. Основным методом диспетчирования является профилактика, т.е. предупреждение отклонений от плана в условиях изменения поставок и качества сырья, выхода из строя оборудования, появление брака и т. д.

Важное значение для оперативности диспетчирования имеет уровень технической оснащенности подразделений диспетчерской службы

Агрегатное планирование производства продукции и

Предоставления услуг

Термины «агрегатное» или «агрегированное», применяемые к агрегатному плану, означают объединение, суммирование всех видов ресурсов, запасов и показателей производственных программ (заданий) в общие, сводные показатели и группы.

Агрегатное планирование является частью общей системы производственного планирования. Это процесс формирования сбалансированных по ресурсам производственных программ предприятия на плановый период и распределение их по отрезкам календарного периода и по отдельным структурным подразделениям предприятия. Главной целью этого планирования является минимизация затрат в течение всего среднесрочного периода за счет выбора наилучшего способа удовлетворения прогнозируемого спроса путем увязки его с наличными ресурсами.

Планирование охватывает два уровня управления: предприятие в целом (межцеховой уровень);его подразделения (внутрицеховое управление). На уровне предприятия осуществляются формирование производственной программы предприятия и распределение программы производства изделий или услуг по отдельным отрезкам планового периода. На уровне внутрицехового управления осуществляются формирование годовых, квартальных и месячных производственных программ по цехам и распределение программы по отрезкам календарного периода.

В рамках агрегатного планирования с помощью специальных методов проводятся специальные расчеты, связанных с формированием и распределением производственных программ.

Производственная программа определяет номенклатуру и ассортимент продукции или услуг, объем производства, качество, количество и сроки изготовления требуемых рынком продукции, услуг. Этот план показывает, сколько изделий каждой группы или сколько услуг каждого вида должно быть произведено для того, чтобы удовлетворить спрос и поддерживать плановый уровень запасов ресурсов. Предусмотрена определенная последовательность формирования производственных программ, которая включает:

формирование номенклатуры (ассортиментного перечня изделий, услуг);

определение объемов производства по изделиям, по услугам;

проверка пропускной способности предприятия;

оптимизация производственной программы предприятия.

Ассортиментный перечень изделий, услуг (номенклатура) формируется исходя из плана продаж, разработанного в соответствии с принятой стратегией предприятия. Предварительно проводится уточнение спроса по каждой позиции с учетом следующих факторов: наличие платежеспособного спроса; наличие у предприятия конкурентных преимуществ; наличие или возможность обеспечения требуемого потенциала.

Для измерения объемов производства используются стоимостные, натуральные и трудовые единицы измерения. Применение каждого измерителя определяется решаемыми задачами. Проверка пропускной способности предприятия производится путем сравнения предварительной программы с производственной мощностью предприятия по каждой номенклатурной позиции и по всей совокупности изделий, услуг.

Оптимизация производственной программы предприятия достигается при использовании методов оптимизации на основе линейного программирования.

При разработке агрегатного плана, в том числе производственной программы, может возникать необходимость решения проблем, связанных с варьированием запасов (заделов), темпов производства, уровнем использования труда, производственными мощностями и другими управляющими параметрами. Когда в планируемом периоде намечается изменение одного параметра, то в данном случае имеет место так называемая чистая стратегия. Для достижения лучших результатов планирования учитываются, как правило, изменения нескольких управляющих параметров, т. е. используется смешанная стратегия. Рассмотрим более детально наиболее часто встречающиеся чистые стратегии.

Решающим действием при формировании агрегатного плана является управление уровнем запасов (заделов). Если принимается эта чистая стратегия, требующая управление уровнем запасов (заделов), чтобы отреагировать на изменения спроса в течение планового периода, то потребуется определить те ключевые ресурсы, которые, возможно, будут ограничивать выполнение плана производства и соответственно плана продаж. Для определения объемов и сроков их приобретения должен составляться перечень ресурсов, необходимых для производства каждой группы изделий или каждого вида услуг и выполняться расчет потребности на основе установленных норм расходования. Изменение уровня запасов (заделов) можно добиться за счет увеличения, к примеру, незавершенного производства и запасов готовой продукции в периоды снижения спроса, чтобы встретить ими высокий спрос в будущие периоды. Преимуществом данной стратегии является то, что не потребуется изменение численности рабочих, не потребуется выравнивание производственного процесса. Выбор подобной стратегии не характерен для сервисных предприятий, так как они не могут создавать запасы (заделы).

Варьирование темпов производства возможно путем использования сверхурочного времени или времени простоев. Сверхурочная работа дает возможность сохранить постоянную численность рабочих, изменяя продолжительность рабочего времени. Этот способ чистой стратегии имеет ограниченное применение, так как увеличиваются затраты на оплату сверхурочных работ, а длительная продолжительность подобных работ утомляет рабочих, что приводит к снижению производительности труда. В тоже время эта стратегия позволяет приспособиться к небольшим колебаниям спроса и избежать затрат на прием и увольнение рабочих.

Варьирование численности рабочих наймом и увольнением. Если считаем, что изменение спроса должно сопровождаться изменениями в численности рабочих, то следует помнить, что высокая текучесть кадров не способствует развитию имиджа предприятия. Новые рабочие нуждаются в обучении, требуется время для овладения навыками работы, что часто приводит к снижению производительности труда. В тоже время данная стратегия позволяет приспособиться к различным колебаниям спроса, правда с задержкой на адаптацию работников. Сервисные предприятия обычно строят агрегатные планы, основанные на изменении численности и / или расстановки персонала, а также на применении многопрофильного обучения и изменения рабочего расписания, на использовании временного персонала.

Существуют множество других чистых стратегий. К ним можно отнести: варьирование спроса с помощью рекламы, цен; субподряд; задержка в выполнении заявок в периоды высокого спроса; сочетание разносезонных продуктов (сервиса) и др.

Смешанные стратегии используют комбинацию переменных, позволяющую получить наиболее соответствующий действительности производственный план. В качестве своей стратегии может быть следующая комбинация: сверхурочное время, субподряд, управление уровнем запасов.

В процедуре «выравнивания» спроса и объема производства на среднесрочном этапе участвует одна из основных смешанных стратегий – это планирование уровня производственных мощностей (п. 5.4). В соответствии с этой стратегией предприятия ориентируются на агрегатные планы, в которых дневные мощности из месяца в месяц одинаковы. В результате производственные системы поддерживаются на одинаковых нормативных уровнях, а товарные запасы меняются, выравнивая разницу в месячном спросе и объеме производства. Баланс часто достигается за счет оперативных перемещений работников по рабочим местам внутри предприятия. Как показала практика использования этой стратегии, обеспечивается снижение затрат на производство и улучшаются другие показатели работы в большей степени, чем при использовании других стратегий.

Следует заметить, что большое наличие возможных стратегий подтверждает, что отыскание так называемого оптимального агрегатного плана не всегда гарантировано.

Агрегатное планирование – это не только процесс формирования производственных программ, но и процесс распределения этих программ по отдельным отрезкам календарного периода и по отдельным структурным подразделениям предприятия. Цель распределения производственной программы по отрезкам планируемого периода (кварталам и месяцам) – это получение такой номенклатуры изделий, услуг в каждом периоде, при котором будут обеспечены выполнение обязательств, равномерное использование производственных мощностей и согласованная деятельность всех структурных подразделений предприятия. Рациональное распределение производственной программы во времени должно соответствовать следующим требованиям:

соблюдение сроков производства отдельных видов продукции, услуг;

полное выполнение программы за весь период по объему и номенклатуре;

равномерное и возрастающее по кварталам и месяцам нарастание объемов производства;

максимальная концентрация производства одноименных видов продукций, услуг в одном или смежных календарных периодах;

минимально допустимое разнообразие номенклатуры продукции, услуг в каждом календарном периоде;

максимальная (по возможности) загрузка оборудования и персонала в каждом периоде.

При распределении производственной программы во времени следует учитывать две группы факторов:

длительность производственных циклов изготовления отдельных изделий и их частей;

объемы и очередность выполнения отдельных заказов.

Формирование операционного (производственного) плана