Наиболее популярные методы определения бюджета маркетинга

Планирование в системе управления маркетингом

Принцип своевременных решений, положенный в основу системы управления, путем ранжирования стратегических задач, представляет собой наиболее рациональный подход к планированию хозяйственной деятельности и управлению крупными производствами в условиях неопределенности развития внешней среды, резких изменений в политике правительств, политической неустойчивости, непредсказуемости НТП с внезапными технологическими прорывами, быстрых изменений в позициях конкурентов. Управление и планирование путем ранжирования стратегических задач представляет собой ряд» последовательных действий.
1. В рамках еятельности основной информационной системы устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.
2. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются руководству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять н положение предприятия на рынке.
3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами.
Разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:
. самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений;
. важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;
. важные, но либо не срочные, либо не понятые до конца явления
(возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;
. проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия.
Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:
. определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей).

. задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);
. устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприяти, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);
. определяет общую организацию процесса и рамки планирования
(уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).
В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно, как сказано выше, применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития
Второй шаг в системе стратегического планирования — анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара т.д., выбор наиболее эффективных стратегий.
При оперативном планировании ближайшие цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия; по каждому подразделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением.
Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.
Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

Стратегическое и оперативное планирование в маркетинге. Последовательность разработки планов маркетинга. Бюджет маркетинга

Планирование в маркетинге – это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение потенциальных возможностей предприятия в соответствие с требованиями рынка.

Планирование маркетинговой деятельности на разных предприятиях осуществляется по-разному, в зависимости от поставленных целей и задач, от длительности планируемого периода, организации системы планирования и т.п. Диапазон содержания планов маркетинга достаточно широк: иногда они практически представляют собой решения отделов сбыта, а иногда включают определяющие стратегии бизнеса и разнообразные маркетинговые аспекты в деятельности предприятия.

Малые предприятия могут не иметь плана маркетинга как отдельного документа. Единственным плановым документом для них может быть бизнес-план, составленный для предприятия в целом или для отдельных направлений его развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах, формулируются стратегии маркетинга, даются прогнозные оценки объемов сбыта. Средние и крупные фирмы детально планируют свою маркетинговую деятельность, разрабатывают стратегические (долгосрочные) и тактические (оперативные) планы.

Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Содержание стратегического планирования

Оперативный план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение (рис. 7.2.).

Рис. 7.2. Процесс планирования в маркетинге

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий планируемые величины доходов, затрат и прибыли (рис. 7.3). Величина дохода обосновывается прогнозируемым объемом продаж в стоимостном выражении. Затраты определяются как сумма всех видов издержек. Утвержденный бюджет является основой для обеспечения производства товаров и маркетинговой деятельности.

Рис. 7.3. Алгоритм составления маркетинговой программы

Проводить успешную стратегическую политику, обеспечивающую стабильное развитие предприятия и сведение к минимуму рисков возникновения кризисных ситуаций, позволяют специальные программы маркетинговой деятельности. Маркетинговая программа представляет собой разработанный на основе комплексных исследований рынка и собственных ресурсных возможностей план научно-технической и производственно-сбытовой деятельности предприятия на планируемый период времени, определяющий оптимальный вариант его развития. Процесс разработки маркетинговой программы не является тривиальной задачей, поэтому при его реализации необходимо применять методы системного анализа и, в частности метод структуризации (декомпозиции). На рис. 7.4. изображен укрупненный алгоритм работ по составлению маркетинговой программы.

Рис. 7.4. Разработка бюджета маркетинга

На первом этапе должен производиться полномасштабный анализ со­стояния (маркетинговый аудит или маркетинговая ревизия) маркетинговой дея­тельности предприятия. Это так называемый ситуационный анализ, хотя здесь более уместен термин мониторинг маркетинга, поскольку подобный анализ, за­вершающийся выводами и принятием управленческих решений, должен вы­полняться систематически. Данный этап включает изучение положения пред­приятия на конкретных сегментах рынка в сравнении с основными конкурен­тами. Здесь устанавливается миссия предприятия, а затем последовательно производится сегментация рынка, оценивается привлекательность рынка (раз­мер сегмента, объём продаж, динамика потребности, покупательная способ­ность и др.), производится анализ конкурентоспособности (SWOT-анализ), портфельный анализ текущего состояния предприятия, оцениваются все виды издержек, включая издержки маркетинга, рассчитываются критерии доходно­сти и прибыльности каждого сегмента.

Второй этап разработки плана маркетинга включает прогнозирование развития целевых рынков (сегментов), динамики макро- и микроэкономических процессов, а также ресурсных возможностей предприятия.

На третьем этапе формулируются основные цели предпринимательской деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена глобальная корпоративная цель.

Для реализации поставленных целей на четвёртом этапе выбираются (разрабатываются) маркетинговые стратегии, представляющие собой магист­ральные направления действий руководства предприятия в конкретных усло­виях развивающегося рынка. С точки зрения дальнейшего существования пред­приятия следует выбрать одну из эталонных стратегий: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста или стратегию сокращения деятельности. Далее для детализации глобальных направлений маркетинговой стратегии целесообразно воспользоваться маркетинговыми мо­делями, в частности матрицей БКГ и моделью Портера.

Пятый этап конкретизирует стратегические направления действий предприятия путём планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого сегмента рынка должны быть спланированы соответствующие товары (услуги) требуемого качества и количества, их цены, места продаж и тактика их продвижения до потребителя.

На шестом этапе производится проверка достаточности ресурсов для выполнения программы. Если ресурсов недостаточно, то пересматриваются цели и задачи, корректируются стратегии и планируемые мероприятия.

На седьмом этапе осуществляется оформление маркетинговой программы (плана маркетинга), а именно: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и утверждение документа.

Выполнение маркетинговой программы включает организацию и руководство ходом работ, контроль, учёт и анализ их выполнения, а также корректировку запланированных целей, стратегий и мероприятий программы. Фаза реализации продолжается до начала действия новой маркетинговой программы. Таким образом, соблюдаются основные принципы планирования: целевая направленность, непрерывность и перманентность плана, скользящий метод его составления, наличие оптимистического, пессимистического и усреднённого вариантов.

Структурно содержание плана маркетинга состоит из следующих разделов:
а) основные итоги деятельности за предыдущий период;
б) анализ и прогноз развития экономики и целевого рынка;
в) выдвигаемые цели преимущественно в количественном выражении с выделением главной цели;
г) стратегии поведения предприятия на рыночных сегментах;
д) мероприятия товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения.

Кроме того, в план должны быть включены планы маркетинговых исследований и совершенствования информационного обеспечения маркетинга, потребности в необходимых ресурсах (денежных, людских и материальных), оценка ожидаемой эффективности предпринимаемых маркетинговых усилий. План маркетинга может быть дифференцирован по уровням управления, по периодам планирования, по рынкам, по продуктам, по производственным подразделениям.

2. Принципы планирования в маркетинге.

Планирование маркетинга является частью планирования деятельности строительного предприятия, разработка плана маркетинга подчиняется основным принципам планирования и осуществляется в нескольких этапах:

1. стратегическое планирование на срок более одного года (изучается спрос на строительную продукцию; выбираются поставщики, выпускающие материалы и конструкции с минимальной стоимостью; выбираются способы их доставки; осуществляется поиск и выбор субподрядных организаций; определяются риски и пути их снижения).
2. тактическое планирование (задачи производственного характера):
3. повышение прибыльности;
4. приспособление к рыночным условиям;
5. снабжение материально-техническими ресурсами надлежащего качества;

• соблюдение равновесия между прибылью, полученной вследствие сдачи объектов, и производственными затратами.
• оперативное планирование – устанавливается объем наличных ресурсов на складах предприятия и реальных поставщиков;
• разрабатывается программа сдачи объектов в эксплуатацию от производственных подразделений до сдачи объектов заказчику;
• решается проблема складирования, хранения, транспортировки.

Принципы и методы планирования. Методика плановых расчетов

Методы планирования динамичны в своем развитии и позволяют сформулировать, уточнить и развить принципы планирования. Однако - не заменяют последних. Зная прин­ципы, возможно, обосновать новые методы для той или иной конкретной ситуации. И, наоборот, без усвоения принципов, знания традиционных методов превращаются догму, тормозящую развитие производства. Тем самым, на основе принципов существующие ме­тоды подлежат улучшению в конкретных условиях работы. Принципы образуют теорию, а методы имеют прикладное значение. В этой связи, принципы на каждом этапе разви­тия предприятия сохраняют силу, а методы сменяют друг друга.

Принципы и методы планирования выражают подход к обоснованию на ближайшую и отдаленную (3-5 и более лет) перспективу плановых показателей в потребностях и возможно­стях предприятия. Подход может быть объективным (ближе к истине) и недостаточно объективным. Объективный подход обеспечивается с помощью научно-обоснованных прин­ципов и методов планирования. Эти принципы и методы характеризуются расчетом плано­вых показателей в соответствии с экономической теорией по данным достоверной хозяйствен­ной информации.

Расчет плановых показателей является математической стороной планирования. Применение математики для расчета образует методику планирования, которая предусмат­ривает последовательность математических действий по превращению исходных данных в систему плановых показателей экономики развития (роста или спада) производства, каче­ства работы предприятия и результатов его деятельности. Эта последовательность оформ­ляется в виде расчетных таблиц (матриц) с минимальным пояснительным текстом. Для каждого основного показателя составляется обычно отдельная таблица, называемая фор­мой плановой документации. Формы разнообразны и изменяются под влиянием разви­тия производства и совершенствования методики плановых расчетов. Зная содержание форм, возможно ежедневно (ежемесячно, ежегодно) теоретически изменять их применительно к конкретной обстановке планирования.

В целом, методика планирования (методика плановых расчетов) совершенствуется в направлении разработки алгоритмов для отдельно взятого основного показателя и для каж­дого раздела плана. Однако, как показывает практика, алгоритмизация отдельных показа­телей и разделов не дает достаточного улучшения планирования, так как не обеспечивается комплексность плановых расчетов. Алгоритмизация ускоряет и машинизирует счет. Наря­ду с этим, при планировании требуется осуществление многовариантного планирования (решения поставленной задачи) и выбор оптимального научно-обоснованного варианта плана. Последнее требует составления математической модели плана в целом. При ее нали­чии составляется столько вариантов плана, сколько возможных комбинаций исходных дан­ных можно обеспечить. В результате чего, выбирается вариант с наибольшей эффективно­стью производства и сбыта продукции (услуг).

Принципы и методы планирования и методика плановых расчетов призваны обеспе­чить объективное отражение экономической действительности и сочетании руководства с хозяйственной инициативой маркетинга предприятия. Отражение должно быть точным и оптимальным, сочетание - полным, характеризующим совпадение запросов потребителей и предприятия. Точность отражения и полнота сочетания достигается различными метода­ми планирования, в том числе - опытом работы, нормативами, изучением факторов.

Однако, широко распространенный исходный метод планирования по опыту, т.е. по достигнутому уровню, в условиях рыночной экономики и действия его основных зако­нов (спроса, предложения, риска, неопределенности ситуации, конкуренции и т.д.) в боль­шинстве случаев неприемлем, так как планирование по динамике (закономерности измене­ния) показателей не предусматривает конкретную ситуацию воздействия изменений внут­ренних и внешних факторов, многовекторно действующих на действительность предприя­тия и его экономику. В достаточном учете конкретных условий работы и в отсутствии инди­видуального подхода к предприятию заключается основной недостаток планирования по динамике, который устраняется при использовании нормативного (нормализованного) и, собственно, пофакторного методов.

Нормативный (нормализованный) метод заключается в обосновании плановых по­казателей по технически обоснованным нормам, применительно к конкретным условиям ра­боты (внутренней и внешней среде). Однако этот метод планирования предусматривает на­личие технически обоснованных норм по каждому виду работ с учетом детально складываю­щихся ситуаций по производству и сбыту продукции (услуг). Это, в большинстве случаев, создает нереальную обстановку на предприятии, т.к. учесть ежедневные (квартальные, ме­сячные и т.п.) изменения в условиях работы практически невозможно. В этой связи, качество норм может быть недостаточным для улучшения планирования. В конечном счете, этот метод планирования не гарантирует совпадения на рынке интересов производителей продукции и интересов ее потребителей.

Однако достоинство метода заключается в учете местных условий (внутренних и, отчасти, внешних факторов). Это достоинство в сочетании с планированием от достигну­того уровня производства с учетом выявленных значений по спросу на конкретный вид продукции (услуг) предприятия позволяет применить пофакторный метод планирова­ния, являющийся наиболее совершенным, так как он сочетает точное отражение действи­тельности с увязкой интересов предприятий-потребителей (рынка).

При пофакторном методе плановый показатель равен достигнутому, скорректиро­ванному на выявление изменения условий работ в планируемом периоде по сравнению с предшествующим периодом. Плановый показатель увеличивается под влиянием повыша­ющих и, уменьшается под влияниям понижающих факторов. Таким образом, планируется такая совокупность тех и других факторов, при которой обеспечивается наибольшее (опти­мальное) улучшение планового показателя по сравнению с достигнутым. В этой ситуации планирования учитывается уникальность и предприимчивость работы маркетинговой служ­бы предприятия. Главным, при пофакторном методе, является расчет изменений в показателях под влиянием соответствующих факторов, что должно найти отра­жение в соответствующих формах плана и широких исследованиях внутренней и внешней среды, рисков и чрезвычайных ситуаций, неожиданностей со стороны по­требителей, поставщиков и конкурентов на рынке сбыта продукции.

В целом, используются неординарные приемы, принципы и методы. Анализ практи­ки планирования показывает, что наибольшее распространение имеет матричная сис­тема, учитывающая изученные факторы и требования оптимальности и эффектив­ности управления различными факторами, функциями, товарами и сбытовыми тер­риториями (рынками) и т.д.

4. Ситуационный, или SWOT (СВОТ)-анализ (первые буквы англ. слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющую.

Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п.

• S — strenghts — сильные стороны;
• W — weaknesses — слабые стороны;
• O — opportunities — возможности;
• T — threats — опасности, угрозы;

SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз на пути ее развития.

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда	Возможности	Угрозы

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

СИВ — сила и возможности. Следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. СИУ (Сила и угрозы) — разработать стратегию, которая должна использовать силу организации на преодоление угроз. СЛУ (Слабость и угрозы) — выработать стратегию, которая бы позволила организации избавится от слабостей и предотвратить нависшую угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для ориентации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможности применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 2.1).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку — вероятность того, что организация воспользуется этой возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Таблица 2.1 Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле "ВС"	Поле "ВУ"	Поле "ВМ"
Средняя	Поле "СС"	Поле "СУ"	Поле "СМ"
Низкая	Поле "НС"	Поле "НУ"	Поле "НМ"

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 2.2). Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "НР", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Таблица 2.2 Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая	Поле "ВР"	Поле "ВК"	Поле "ВТ"	Поле "ВЛ"
Средняя	Поле "СР"	Поле "СК"	Поле "СТ"	Поле "СЛ"
Низкая	Поле "НР"	Поле "НК"	Поле "НТ"	Поле "НЛ"

Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

1. Определите характер возможности (угрозы) и причину ее возникновения?
2. Как долго она будет существовать?
3. Какой силой она обладает?
4. Насколько она ценна (опасна)?
5. Какова степень ее влияния?

Для анализа среды также может быть использован метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля макроокружения, непосредственно окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 2.3).Каждому фактору экспертным путем дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильная важность, 2 — умеренная важность, 1 — слабая важность;
• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — не влияет;
• оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивное влияние, -1 — негативное влияние.

Таблица 2.3 Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направлен-ность влияния (С)	Степень важности D=A*B*C

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего влияния.

7. GAP – анализ

Gapв переводе с английского языка может означать: брешь, пролом, щель, интервал, пробел, лакуна, пропуск, расхождение, разрыв, пропасть и т.д. Для перевода названия методики Gap Analysisлучше всего подойдет слово "разрыв", так как речь в целом идет об анализе разрывов между действительным настоящим состояниям (где мы сейчас) и желаемым (куда мы хотим попасть).

Поиск возможностей и конкурентных преимуществ

Gap Analysis — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Эти разрывы в общем виде могут включать:

• Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса
• Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства.
• Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами
• Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks)

Говоря о GAP-анализе, как правило понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению или о внутренних несоответствиях. Это может быть, например, между планами руководства и пониманием исполнителей, а также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствиие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о ГЭП-анализеразличий между идентичностью бренда и его восприятием.

Цель GAP-анализав том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

Другими словами ГЭП-анализпозволяет максимально реализовать внутренний потенциал компани (малоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, ГЭП-анализпозволяет снять проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

GAP-анализможет применяться как в повседневной практике в целях повышения эффтекивности работы отдельных направлений компании, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае применение ГЭП-анализанаиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средства.

GAP-анализэто сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальноая программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3...), в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы — проектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, макетов и т.д.

Сначала разрабатываеся прогноз касательно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неодназначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий.

Наиболее часто применямый вариант GAP-анализа — в том, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами.

Виды разрывов

Основные категории разрывов:

• Рынок
• Качество продукции, обслуживания
• Организационные
• Руководство бизнесом
• Бизнес-процессы
• Информационные технологии

Разрыв	Описание
РЫНОЧНЫЕ РАЗРЫВЫ
GAPкоммуникаций	Разрыв между фактически оказнной услугой, купленным товаром и коммуникацией по поводу качества этих услуги или товара
GAPоценки клиентом качества услуги	Ожидания основываются на собственном опыте и знаниях клиента и сравниваются с результатом — восприятием фактически оказанной услуги, купленного товара
GAPреализации	Разрыв между стандартами обслуживания и фактически оказываемой услугой, продаваемым товаром
Рыночный GAP	Разрыв между производимой продукцией или оказываемыми услугами с одной стороны и с другой стороны — неудовлетворяемыми потребностями и ожиданиями клиентов. А также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствиие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о GAP-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.
Конкурентный GAP	Разрыв между текущими преимуществами компании и возможностями конкурентов, сравнение характеристик продуктов и компаний конкурентов с учетом важности факторов.
GAP реализации	Разрыв между восприятием продукции компании клиентами и реальными характеристиками продукта
Имиджевый GAP	Разрыв между имиджем компании и восприятием продуктов
GAPценности	Разрыв между ожиданиями от продукции клиентов и их восприятием реальной продукции компании
GAP выполнения	Разрыв между планами высшего руководства и восприятием продукции клиентами
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РАЗРЫВЫ
GAPпонимания клиентов	Разрыв между ожиданиями клиентов от продукта или услуги и восприятием менеджеров ожиланий клиентов
Производственный GAP	Разрыв между фактическим производством с одной стороны и с другой стороны: имеющимися резервами: неполная занятость сотрудников, наличие свободных мощностей и производственных площадей и т.д. потенциальными ресурсами: реорганизация структуры, обучение персонала, переналадка оборудования, повышение эффективности работы оборудования, повышение экономичности и т.д.
GAP вовлеченности	Разрыв между планами высшего руководства и реальной ситуацией
GAPотношения	Разрыв между видением, планами, установками высшего руководства и пониманием исполнительного звена компании
GAPпланирования	Разрыв между пониманием и отношением сотрудников исполнительного звена и реальной ситуацией
GAPпонимания	Разрыв между пониманием и отношением сотрудников исполнительного звена и восприятием клиентов
GAPстандартизации	Разрыв восприятия менеджментом ожиданий клиентов и внутренних стандартов оказываемых услуг, производимых товаров
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РАЗРЫВЫ
GAPстратегия — реализация	Разрыв между стратегическими планами и их реализацией
GAPнормативов	Разрыв между планами высшего руководства и ожиданиями от продукции клиентов

Реализация

Анализ разрывов происходит в следующей последовательности

• Описание текущего состояния компании и внешнего окружения
• Аудит маркетинга, управленческое обследование
• Идентификация главных проблемных зон, глобальных стратегических разрывов
• Определение желаемого уровня развития компании
• Выработка видения
• Детализация глобальных стратегических разрывов:
• Декомпозиция глобальных стратегических разрывов до низшего уровня
• Изучение каждого отдельного разрыва
• Целеполагание: разработка комплекса целей и целевых показателей
• Прогнозирование развития, разработка сценариев, например:
• Пессимистичный
• Вероятный
• Оптимистичный
• Планирование (разработка бизнес-плана)
• Определяем привлекательность возможностей и альтернатив
• Планирование комплекса мероприятий по каждому разрыву осуществляется на основе наиболее вероятного варианта с учетом позитивных и негативных изменений ситуации, а также с учетом взаимодействия мероприятий.
• Реализация
• Контроль и корректировка

9. Методы определения объемов продаж

10. Методы определения доли рынка.
11. Методы определение целей по позиционированию.

13. Бюджет маркетинга. Подходы к формированию бюджета маркетинга.

Если в организации существует отдел маркетинга, то обязательно должен составляться план маркетинга и его бюджет. В каждой отдельно взятой компании – это индивидуально, начиная с системы организации планирования и заканчивая сроками и этапами планирования. В некоторых предприятиях малого бизнеса план маркетинга, как единый документ, может отсутствовать.

Планирование в большинстве своем делится на стратегическое и тактическое. Стратегическое планирование в маркетинге направлено на решение стратегических задач компании без детального рассмотрения отдельных элементов и подзадач. Обычно, такое планирование осуществляется на 3-5 лет и основывается на долгосрочных целевых показателях. Подобный план каждый подвергается обсуждению и корректировке.

Более половины производственных предприятий составляют отдельные планы для каждого вида продукции. Получается, что в одной компании может существовать не один план, а несколько, они могут быть объединены каким-то общим документом, а могут никак не связываться. Главное помнить, что маркетинговое планирование должно основываться на стратегическом планировании компании.

На современном этапе развития многие руководители пытаются внедрять бюджетирование для увеличения эффективности деятельности. Также и маркетинговая деятельность подвергается составлению бюджета.

Одним из важных составляющих плана маркетинга является составление бюджета маркетинга на текущий период. Его разработка дает возможность акцентировать внимание на наиболее приоритетных стратегических задачах и целях, спланировать распределение имеющихся ресурсов. Для разных видов продукции и соответствующих покупателей бюджет маркетинга уточняется по-разному.

Существуют различные подходы к определению бюджета маркетинга, но наиболее часто используется метод «на основании целевой прибыли», который состоит из следующих этапов:

1. Прогнозирование продаж и покупательского поведения.
2. Планирование затрат.
3. Расчет целевой прибыли.

Но в реальности методы составления бюджета маркетинга видоизменяются в зависимости от специфики предприятия и выпускаемой им продукции.

Трудности составления

Одно из свойств планирования является наличие в конечном подсчете прогноза продаж, затрат и прибыли. В теории такое прогнозирование достаточно просто, нужно всего лишь подставить нужные цифры в нужные формулы, но на практике это далеко не так. Недочетом составления прогнозных планов является работа на основе прошлых данных и очень часто завышенные ожидания продаж и доходности. Но в течение года рынок, да и сам товар может претерпевать значительные изменения, например, смена позиционирования отрицательно сказывается достижении прогнозируемых результатов.

Во многих компаниях расходы на маркетинг рассматриваются как затраты, а не как инвестиции, которые должны окупаться, а не просто списываться со счетов. Маркетинговые отчисления должны приносить прибыль в виде дополнительного роста объемов продаж продукции.

Для эффективной работы каждой затраченной на маркетинг денежной единицы требуется организованная система контроля распределения бюджета маркетинга. Причем чем выше степень контроля, тем больше конкурентное преимущество, которым располагает компания. Для получения стопроцентного результата в компании должны использоваться несколько типов контроля: для достижения поставленных целевых показателей строится эффективная система поощрений; для повышения самоконтроля производственных процессов нужно наращивать культуру производственной деятельности; для работы по выработанным стандартам и контроля по текущим делам строится система контроля на местах, то есть по отделам и подразделениям.

При разработке и согласовании бюджета маркетинга возникают определенные трудности, в их числе обоснование расходов на некоторые статьи маркетингового плана при ограниченных финансовых средствах. Все дело в том, что в бюджет входят различные пункты, отдача от которых возможно далеко не в ближайшем будущем, например, маркетинговые исследования и так далее. Вообще, инструментов много, а источник финансовых средств один – прибыль предприятия за прошлый период. Во многих компаниях маркетинговому бюджету уделяют мало внимания и при нехватке средств режут его без сожаления, не всегда осознавая какие последствия это несет.

Наиболее популярные методы определения бюджета маркетинга

Среди наиболее часто используемых способов можно выделить 8 основных.

1. Выделение определенного процента от доходов

На современных отечественных предприятиях этот метод пользуется большой популярностью. Он характеризуется выделением на нужды маркетинга определенного процента от полученной в прошлом периоде прибыли. Вся проблема кроется в размере процента, его определение доставляет немало хлопот. В итоге определение размера бюджета несколько затягивается.

В-основном, процентные ставки зависят и от масштаба компании, например, в больших корпорация выделяют в среднем 5-8 процентов от прибыли, а на предприятиях малого бизнеса около 20 процентов. Но в действительности, конечно же, все индивидуально. Плюс данного метода, несомненно, в относительной простоте, а недостаток в том, что не всегда он может обеспечить маркетинговый план достаточными средствами.

2. «Все, что душа пожелает»

Суть данного метода в том, что руководство тратит на маркетинг все свободные средства за минусом тех, которые необходимы для поддержания жизнедеятельности фирмы. Сторонники такого подхода акцентируют внимание на удовлетворение всех маркетинговых потребностей организации, что незамедлительно приведет к ее росту. Но сразу повышается процент рисков. Характерная черта подобного способа определения бюджета маркетинга – это агрессивность, присущая активному наступлению на конкурентов и стремлению к занятию лидирующих позиций.

3. Больше конкурентов

Данный метод характеризуется отслеживанием рекламы и других маркетинговых действий конкурентов, примерный расчет их бюджета и отстраивание от него на порядок выше. Метод в-целом достаточно хорош и эффективен, но основная проблема заключается в возможной неточности подсчетов бюджетов конкурентных организаций.

4. Желаемый прирост

Основа данного способа формирования бюджета – это расчет затрат на получение желаемого количества клиентов за определенный период. Исходя из подобных расчетов руководство выделяет необходимый размер средств для привлечения конкретного числа потребителей. Примером, такого формирования бюджета может быть расчет бюджета на размещение контекстной рекламы в сети Интернет. Через определенный период размещения контекстной рекламы в компании появляются данные о примерной стоимости получения одного клиента при помощи этого инструмента Интернет-маркетинга. В таком случае бюджет маркетинга рассчитывается путем умножения затрат на одного клиента на количество клиентов. Несомненным преимуществом метода является точность и конкретность измерений затрат на маркетинг.

5. Отраслевое ориентирование

Некоторые организации применяют несколько иной подход определения бюджета маркетинга. Они изучают отрасль, в которой работают, общаются с ассоциациями и разными обществами, советуются со специалистами в данной области и определяют средние бюджеты, выделяемые компаниями отрасли на маркетинг. Ориентируясь на полученные сведения, производят расчет собственного бюджета.

6. Бесплатный маркетинг

Многие руководители считают, что выделять средства на маркетинг глупо и слишком затратно. Действительно, существует множество бесплатных маркетинговых инструментов, но все они требуют времени, а, как известно, в бизнесе время является одним из самых ценных ресурсов. Закон равновесия гласит, что, экономя на одном, вы тратите на другое.

7. Целевая доля рынка

Это самый расчетный из всех выше описанных методов. Он заключается в расчете желаемой доли рынка и подборке инструментов для ее завоевания и соответственного бюджета. Данный способ включает в себя три этапа: определение основных характеристик рынка (емкость, позиция фирмы, рост и так далее); расчет затрат на маркетинг каждого из участников рыночной деятельности; определение общего бюджета маркетинга. Преимуществом этого способа является высокая точность расчетов бюджета, а недостатком - сложность и возможное отсутствие высококвалифицированных специалистов по маркетингу, знающих основы расчетов рыночных характеристик.

8. Целеполагание

Это наиболее общий способ определения бюджета маркетинга. Он предусматривает постановку целей маркетинга и разделение задач, и поиск способов их решения. Это наилучший метод формирования бюджета маркетинга для компаний, которые четко знают куда стремятся и каких позиций стараются достичь. Компания тратит средства целенаправленно и может легко отследить их направленность и эффективность. Этот метод не принесет пользы для фирм, которые не знают чего хотят и плавают в море информации.

Для любого директора по маркетингу согласование бюджета маркетинга с руководством фирмы – это периодически возникающая проблема. Многие руководители «не верят» в маркетинг и поэтому, как только возможно урезают средства. Но подобного можно избежать, если научиться грамотно обосновывать расходы. Наиболее эффективно преподносить затраты на маркетинг как инвестиции. Конечно, это усложняет процесс, но это гораздо полезнее на фирме, чем урезать бюджет на основе того, что не получилось в предыдущем периоде. Маркетинговые затраты только на первый взгляд выглядят как расходы, но при грамотной работе могут стать инвестициями, приносящими доход в виде увеличения продаж и количества обращений. Чтобы слова подкреплялись фактами, нужно прописать в плане:

1. Экономическое обоснование расходов на маркетинг.
2. Непосредственно механизм превращения затрат в будущий доход.

Чтобы руководство поверило в существование маркетинговых инвестиций, нужно детально обосновать их при помощи экономических расчетов и показателей. Если прибыльность маркетинговых действий доказана, то в 90 процентов случаях финансовый директор согласится выделить средства.

При использовании известных и легкопроверяемых инструментов маркетинга их работа понятна и проверяема, а доходы, возможно рассчитать реальные. Но, например, такие инструменты как PR и брендинг трудно оценим, и рассчитать их экономическую рентабельность весьма проблематично.

Система управления

Еще одна трудность, с которой сталкиваются маркетологи это система формирования бюджета маркетинга. В большинстве российских компаний руководство определяет размер бюджета самостоятельно, а отдел маркетинга должен его правильно разделить между используемыми инструментами. В таком случае расчет происходит двумя способами: на основе прошлого плана на маркетинг, изменения претерпевают некоторые разделы и на основе определения конкретного процента от продаж компании за прошлый период. Второй способ включает в себя прогнозирование будущего объема продаж.

Такой подход к системе формирования бюджета маркетинга отрицательно влияет на эффективность и развитие компании согласно выбранной стратегии. Он не учитывает рыночные изменения, появление новых технологий и инструментов и сводит на нет всю творческую активность сотрудников. Это прямо указывает на то, что к маркетингу относятся лишь как расходам.

Но наиболее правильный подход предусматривает восходящую систему составления бюджета, то есть отправной точкой является отдел маркетинга, а не руководство. Такая система приносит большую пользу и позволяет относить затраты на маркетинг к инвестициям, так как увеличивается процент того, что расходы приведут к увеличению продаж, а, следовательно, и прибыли. Если руководители не выделяют вам запрашиваемого бюджета, то акцентируйте внимание на том, что в таком случае поставленные цели вряд ли будут достигнуты. Самое важное, что стоит показать руководству, это готовность брать на себя ответственность за работу маркетингового отдела, настрой на результат, выраженный в показателях.

Представление маркетинговых расходов в качестве инвестиций, позволяет улучшить деятельность этого направления, а, как следствие, его эффективность.

14. Маркетинговый контроль. Объекты контроля. Стратегический контроль. Оперативный контроль. Контроль прибыльности.

Маркетинговый контроль

Деятельность каждой фирмы направлена на достижение желаемых ею конечных результатов. Как уже сказано, достижение этих результатов может быть обеспечено благодаря реализации плана маркетинга, согласно которому следует выполнить определенный комплекс мероприятий, обусловленных целью деятельности фирмы. На практике реализация таких мероприятий не всегда оказывается заранее предсказуемой. Поэтому необходимо постоянно учитывать фактическое состояние дел и проводить корректировку запланированных мероприятий. Для этого целесообразно осуществлять маркетинговый контроль.