Принципы потребления по принципу лин

Производство услуг по принципу лин это одно, но как организации делают свои предложения по принципу лин с точки зрения клиента? Соблюдая несколько ключевых принципов:

1. Полностью решайте проблемы вашего клиента, обеспечивая, чтобы все ваши товары и услуги работали – работали вместе

2. Не тратьте напрасно время ваших клиентов

3. Предоставляйте точно, что хотят ваши клиенты…

4. …в том месте

5. … и когда они этого хотят.

6. предлагайте полные, укомплектованные пакеты решений, а не частичные продукты, чтобы сэкономить время клиента и избегать ненужных действий.

Несложно предвидеть возможные решения: одна такая модель проиллюстрирована в Приложении 3. Некоторые поставщики услуг уже идут к созданию многоцелевой компании, где все элементы, необходимые для покупки дома – агенты по недвижимости, финансирование ипотеки и юридическая поддержка – можно найти под одной крышей. В Нидерландах компания IBlue предлагает обслуживание в режиме он-лайн, которое эффективное совмещает брокерские услуги по операциям с недвижимостью, обеспечивающие поиск, и услуги по оценке с ипотечным предложением совместно с Postbank. Мы предполагаем, что подобные модели сократят общее время участия клиента до 15 часов или менее, 60-70% из которых будут считаться как время, повышающее добавленную стоимость, в то время как поставщик услуг, совмещающий все необходимые функции, потратит лишь 20-25 часов на предоставление различных услуг и завершение процесса покупки (Приложение 4).

Желанным эффектом для поставщика услуг является тот факт, что предложение многоцелевой компании сокращает склонность клиента заниматься поиском ипотеки или страховки на лучших условиях, таким образом создавая настоящее конкурентное преимущество. Действительно, преимущества для клиента и возможность экономической рационализации для поставщика услуг настолько велики, что мы ожидаем, что значительная часть предоставления ипотечных услуг будет двигаться в этом направлении в ближайшие несколько лет.

Такой подход хорош не только для ипотеки; кредиты на покупку автомобиля и иные виды частных кредитов уже запросто предлагаются с точки зрения продаж. Действительно, мы готовы привести доводы в пользу того, что многие «моменты истины» в сфере банковского обслуживания, почти по определению, связаны с подобными моментами комплексного потребления[20]. Люди часто открывают счет при смене работы, переезде или изменениях в семейных обстоятельствах. Инвестиционное консультирование часто связано с такими сложными ситуациями, как наследование, выплаты в рамках страхования жизни или планирование пенсии. С позиции клиентов все эти случаи годятся для того, чтобы применить к ним лин-подход.

Конечно, банкам, которые хотят предлагать интегрированные услуги, придется преодолеть ряд сложностей. Следует ли им, например, вкладывать средства в сферу брокерских услуг по операциям с жилой недвижимостью или в сферу предоставления похоронных услуг, чтобы не стать «средними» по большинству направлений своей деятельности и быть известными не только благодаря своим хваленым бэк-офисам? Мы не пойдем так далеко. Тем не менее, по мере возникновения инновационных моделей он-лайн услуг классическая банковская модель сетей распространения фиксированных активов банка («кирпич и раствор») может эволюционировать в центры, объединяющие сети координированных услуг, с руководителями отделений или региональными руководителями, сильно интегрированными в местное сообщество, подготавливающими агрегированные решения и привлекающими модульные сервисные компоненты, предоставляемые департаментом маркетинга банка.

В принципе, большинство редко встречающихся операций с высоким вовлечением, включающих стандартную юридическую деятельность и множество посредников или комплексные банковские продукты предоставят возможности для применения лин-подхода в сфере потребления. В качестве примера можно привести не только покупку дома, но и прочие события в жизни, такие как замужество и развод, смерть и наследование, а также бизнес-сотрудничество.

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПРОДУКТОВЫХ ИННОВАЦИЙ

Лин 2.0 олицетворяет радикальный сдвиг от текущей парадигмы разработки продукта в виде нисходящей модели, в которой продукты разрабатываются центральным департаментом маркетинга и «проталкиваются» по каналам распространения. Лин-подход 2.0 будет основываться на модели, где потребности быстро преобразовываются в продукты за счет «стягивания» элементов вместе в рамках сети, включающей не только сам банк, но и надежных внешних партнеров.

Банк по методу лин 2.0 будет вовлекать клиентов в процесс проектирования и производства и стараться напрямую угодить потребностям, которые они выражают. Разработка продукта будет похожа на разработку программного обеспечения с открытыми исходными текстами, в котором несколько децентрализованных специалистов вносят вклад в продукт посредством многочисленных локальных цепей обратной связи с тем, чтобы привлечь коллективный разум и талант сети дизайнеров, включающей поставщиков и внешних партнеров. Вместо разработки узких требований к продукту роль департамента маркетинга будет заключатся в координировании индивидуальных инициатив и продвижении быстро прогрессирующих нововведений ради заданной цели, возможно выраженной в зависимости от того, насколько успешно окончательный продукт или услуга будет служить потребностям клиента. В случае с ипотекой это может означать, например, уточнение опций выплаты и возврата суммы, выбор процентной ставки (фиксированной или переменной) и опций защиты от повышения/понижения, а также принятие решения о дополнительном страховом покрытии.

Может быть это и изобретательно, но будет ли это работать? Инициативы отрасли потребительских товаров наводят на мысль о том, что будет. Такие производители как специалист по спортивной одежде Nike, производитель компьютеров Dell и производитель велосипедов Cannondale позволяют клиентам непосредственно вмешиваться в проектирование продукта, который они приобретают. Это отличает это компании от их конкурентов и дает им ценную информацию о предпочтениях и потребностях клиентов. Существование таких систем возможно только, если они поддерживаются за счет лин-процессов, как в компании Dell. Попытки компании искоренить излишние затраты позволили сократить время на производство одного компьютера с 28 до 5 человеко-минут за пять лет. «Если бы мы потребовали повышения производительности на 10% или 15%, то получили бы стандартные решения. Но если мы потребуем удвоить производительность, тогда им придется все переосмыслить», объяснил бывший генеральный директор Кевин Роллинс (Kevin Rollins).

Точно так же, хотя есть еще ряд автопроизводителей, которые проектируют и производят автомобили, которые клиенты не хотят покупать, большинство из них активно вовлекает своих клиентов в процесс разработки. Проектируя новое воплощение символьной модели Чинквеченто, Fiat пригласил клиентов участвовать, представляя предложения онлайн. Приблизительно за год перед запуском, были поданы более чем 5 000 предложений по проекту. Подпитывая инициативу, Fiat даже пригласил к участию в конкурсе на самое творческое телевизионное объявление.

По правде говоря, эти примеры касаются того, что мы могли бы характеризовать как покупки "высокой вовлеченности": велосипеды, ПК, спортивная одежда, автомобили. Большинство банковских услуг, с другой стороны, было бы классифицировано как "низкой вовлеченности". Даже с учетом этого, тот же самый подход мог бы применяться в розничном и корпоративном банковском бизнесе.

Один ведущий европейский универсальный банк имел слабую финансовую историю продажи инструментов для управления риском корпораций среднего размера. За последние годы продажи не увеличивались несмотря на постоянные усилия центрального маркетингового отдела разработать и предложить новые продукты на всех банковских рынках. Клиентские менеджеры на местах продолжали жаловаться, что они не имели продуктов, в которых нуждались их клиенты.

Таким образом банк попробовал новый подход. Менеджерам на внутреннем рынке разрешили определить спецификации для десяти ключевых продуктов, в то время как менеджеры в других странах имели шанс добавить три варианта продукта для их индивидуальных рынков. Результат? Почти мгновенный успех, с коммерческим увеличением и гордость клиентских менеджеров за возможность предоставить клиентам продукты, в которых они действительно нуждались. Уже через четыре недели банк определил количественный потенциал для новых продуктов, выстроил свои процессы, преодолел возникшие препятствия, и разработал план внедрения*, включая местное и глобальное управление проектом.

Такой интенсивный подход выполним только в случае, когда основные процессы являются модульными, гибкими, и хорошо документированными, и когда встроены контроль и петли обратной связи. В отсутствии этих условий, спираль затрат станет неконтролируемой, а неудержимо распространяемые продукты поставят банк перед серьезными операционными рисками.

По мере того, как клиенты становятся все более финансово умудренными, особенно в отношении своих инвестиционных целей, все более целесообразно вовлекать их в разработку продуктов. Они могут, например, пожелать исключить из своего портфеля определенные сектора, типа военных заводов или загрязнителей среды, хотя они могут быть включены в выпускаемые серийно инструменты впоследствии. В конце концов, банки и другие фирмы могут вполне обнаружить, что вместо того, чтобы сосредотачиваться на управлении взаимоотношений с клиентами, они должны овладеть методами участия в управляемых клиентом отношениях

Что это означает в практических терминах? Во-первых, особенности продукта в значительно большей степени определяются в соответствии с требованиями клиента. Банки разрабатывают продукты, которые являются легкими в использовании - продукты, которые дают клиентам точно то, что они хотят самым легким возможным способом. Как крайний пример, можно представить, насколько простой была бы покупка дома, если бы единственное, что Вы должны сделать, было бы прокатать вашу банковскую карту через банкомат, предоставить ваш новый адрес, и предоставить вашему банку собрать и обработать остальную часть необходимых данных.

Во вторых, банки адаптировали бы свои продукты, чтобы сделать их легкими для тиражирования. Традиционные изготовители достигают этой цели, принимая технологию, именуемую "сметное проектирование " ("design to cost"), включающую сокращение числа комплектующих, технологическое проектирование и проектирование сборки. Приложение 5 (стр. 128 оригинала), иллюстрирует, как эти методы могут быть приняты в банковском деле.

Давайте обратимся к примеру. Классический случай "проектирования сборки" должен устранить излишние шаги в процессе. Когда большинство банков продает новый продукт клиенту, они должны получить данные относительно клиента, даже если он или она уже хорошо известны банку. Мало того, что это повод для раздражения клиента, но и сам сбор и обработка клиентских данных является благодатной почвой для ошибок: мы обычно видим, что процент повторной обработки составляет от 20 до 40 процентов на стадии клиент - отделение, и от 30 до 60 процентами на стадии отделение – бэк-офис. Если бы банки смогли избежать сбора избыточной информации, систематически используя данные, уже доступные в их собственных базах (типа ежемесячных выплат зарплаты на клиентские текущие счета), они увидели бы существенное повышение общей эффективности операционных процессов.

Как только характеристики нового продукта определены, процесс разработки продукта может быть оптимизирован lean-методами, типа стандартизации, наглядного управления показателями, упрощением материальных и информационных потоков, и улучшением руководства проектом. Наконец, банки, которые полностью приняли lean-структуру разработки продуктов, непрерывно оптимизируют свои продуктовые портфели, устраняя или обновляя старые продукты и выводя успешные продукты на новые географические рынки и клиентские сегменты.

Добавленная стоимость во временном выражении

Приложение 2Процесс покупки дома

Агент по недвижимости

60-70 часов