I. На что следует обратить внимание при рассмотрении стра­тегии компании?

А. Вопросы для исследования стратегии компании на корпоративном уровне.

• Какими сферами бизнеса и в каких отраслях хозяйства компа­ния занимается?

• Каково ваше мнение о существующем портфеле компании? Это деятельность в привлекательных сферах бизнеса? Как сильна кон­курентная позиция и положение на рынке каждой сферы бизнеса данной компании?

• Каковы перспективы каждой сферы бизнеса в портфеле компа­нии? Какие главные угрозы и возможности вы видите? У какой сфе­ры бизнеса больше перспектив? Как вы распределите имеющиеся сферы бизнеса в соответствии с возможностью сделать дополни­тельные инвестиции?

• Какие преимущества очевидны? Какие преимущества реализо­ваны, а какие только собираются реализовать?

• Были ли новые приобретения необходимы или это результат случайности? Были ли диверсификационные усилия хорошо про­думаны и выполнены?

• Каково ваше мнение о финансовом состоянии портфеля в це­лом, о деловых показателях внутри портфеля?

• Следует ли руководству довольствоваться имеющимся порт­фелем?

• Какой стратегический метод вы порекомендуете для каждой от­дельной сферы бизнеса - рост и строительство, сохранение и под­держание; отступление и накопление прибыли, реконструкция?

• Следует ли ликвидировать одну или несколько сфер бизне­са или, наоборот, добавить новые? Какие сферы бизнеса следу­ет добавить? Может ли компания позволить себе дополнитель­ные сферы бизнеса? Достаточно ли адекватно руководство для управления большим или более разнообразным портфелем ин­тересов?

Б. Вопросы для исследования стратегии компании в определенной сфере бизнеса.

• Какова настоящая стратегия? Можно ли ее охарактеризовать в целом?

• Каково положение данной сферы бизнеса? Какие тенденции и движущие силы существуют? Это привлекательная сфера бизнеса?

• Каковы ключевые факторы успеха и их доля в общей стратегии фирмы?

• Какова конкурентная среда? Какова стратегия конкуренции у других фирм в этой сфере бизнеса? Насколько сильно конкурент­ное соперничество?

• Какова разница между конкурентными методами фирмы и ближайших соперников? Кто крепко стоит на ногах, а кто нет?

• Каково ваше мнение о настоящей конкурентной позиции фир­мы в данной сфере бизнеса? Какие плюсы и минусы? Как их срав­нить с другими фирмами в данной сфере бизнеса (по прибыльно­сти, финансовому положению или по конкурентоспособности)?

• Какова ваша оценка сильных (слабых) сторон фирмы, возмож­ностей и угроз? В какую сторону компания движется: улучшения или ухудшения ситуации? Каковы причины?

• Какова репутация фирмы относительно прибыльности и фи­нансового положения? На какие специфические стратегические проблемы и вопросы необходимо обратить внимание?

• Сдерживается ли развитие фирмы реальными условиями (мно­го долгов, мало наличных, подавляющие цены на бирже, низкий доход и т. д.)?

• Что надо сделать, чтобы стратегия работала лучше? Как следу­ет улучшить план действий или что нужно радикально изменить?

Я. На что следует обратить внимание при рассмотрении адми­нистративных аспектов внедрения и исполнения стратегии? А. Создание восприимчивой организационной структуры.

• Совместима ли организационная структура со стратегией?

• Были ли определены ключевые действия и стратегическое зада­ние и являются ли они основами в организационной структуре? Есть ли проблемы с организацией?

• Знает ли каждое организационное подразделение, что нужно делать для внедрения и выполнения его части стратегического плана?

• Координируются ли отдельные виды деятельности в различных функциональных областях?

• Была ли обеспечена фирма персоналом с управленческим та­лантом? Есть ли у менеджеров компании (или это в процессе при­обретения) навыки управления и специальной экспертизы для реа­лизации стратегии?

• Используется ли авторитет руководителя при принятии решений?

• Насколько успешно компания работает над созданием внут­ренней культуры производства? Достаточны ли усилия в этом на­правлении?

Б. Размещение ресурсов и фокусирование энергии на стратегических целях.

• Достаточно ли финансированы и обеспечены персоналом клю­чевые и стратегические позиции? Приоритетно ли финансирование данных направлений?

• Достаточно ли профинансирован стратегический напор? Какие сферы кажутся недофинансированными?

• Хватает ли финансовых ресурсов для осуществления страте­гии? Поток наличных - это проблема? Возможно ли достижение долгосрочного капитала?

• Понимают ли менеджеры функциональных направлений, что расписание и предписания требуют от них успешного исполнения? Интегрированы ли и скоординированы ли функциональные на­правления?

• Направлены ли усилия организации на выполнение стратеги­ческих задач как антипода текучки? Определены ли усилия, задачи и функции с точки зрения соответствия стратегии? Имеют ли поня­тие сотрудники о том, что ожидается от них относительно стратеги­ческих перспектив, действий и усилий?

• На что сделано большее ударение: «что делать» или «чего дос­тигать»?

В. Оживление организационной структуры в соответствии со стра­тегический планом.

• Были ли мотивированы действия групп и отдельных сотрудни­ков на выполнение стратегических задач? Мотивация - это пробле­ма? Есть ли у сотрудников энтузиазм в работе?

• В гармонии ли корпоративная культура со стратегией? Соответ­ствуют ли ей организационные принципы, укоренившиеся нормы, взгляды и поведение?

• Была ли установлена ответственность за достижение плановых результатов? Были ли согласованы и переданы на каждый уровень управленческой иерархии стандарты исполнения? Точно ли оцени­вается исполнение заданий отдельными сотрудниками или подраз­делениями соответственно поставленным целям?

• Соответствует ли порядок поощрения работников достижению стратегических целей? Все ли, кто достигает высоких результатов, вознаграждены лучше, чем просто усердно работающие?

• Есть ли какие-то силы в компании, которые сопротивляются или отвергают выбранную ею стратегию? Что было сделано для преодоления этого сопротивления?

Г. Установление стратегической поддержки внутри административ­ной системы.

• Доступна ли критическая информация о стратегии руково­дству или критика бывает неожиданной?

• Следит ли руководство за тем, насколько хорошо происходит исполнение стратегии? Знает ли оно, какие проблемы встречаются? Хорошо ли работают каналы связи? Адекватна ли система контроля и отчетности?

• Осознают ли менеджеры, какие внутренние изменения в су­ществующей практике необходимы для удачного исполнения стра­тегии?

• Как много было принято различных административных уста­новок? Какие из них правильные? Над какими надо поработать?

Д. Осуществление стратегического лидерства.

• Работало ли руководство над созданием климата, при кото­ром задачи стратегии поставлены в один ряд с корпоративной культурой?

• Было ли эффективно доведено до нижних уровней управления и каждого сотрудника новое стратегическое видение?

• Есть ли признаки того, что организация реагирует на измене­ние условий? Если да, то способны ли сотрудники следовать за но­выми возможностями? Поддерживаются ли инновации?

• Пользуется ли поддержкой выбранная стратегия у всего трудо­вого коллектива? Или есть оппозиция?

• Адекватны ли ситуации стиль и навыки руководства? Есть ли у высшего руководства необходимые темперамент и способности для успешного исполнения стратегии?

Е. Обеспечение исполнения стратегии в контексте с организационной структурой.

• Будет ли долгим исполнение из-за того, что требуются крупные изменения в организационной структуре? Или лучше осуществлять их постепенно?

• Требует ли выбранная стратегия определенного метода испол­нения? Есть ли у данной стратегии какие-то уникальные методы исполнения?

• Необходимы ли коренные внутренние и административные изменения, или исполнение главным образом вписывается в суще­ствующие систему, практику и нормы?

• Насколько быстро следует продвигать исполнение стратегии?

• Дает ли общая организационная ситуация понятие о том, что стиль руководства и методы управления подходят для работы?

• Рассмотрены ли все моменты, которые должны быть включены в план действий генерального менеджера?

Для анализа ситуации необходимо знать, как рассчитываются важнейшие финансовые показатели и что они означают. Оценка финансового состояния компании осуществляется с помощью сле­дующих показателей:

1. Коэффициенты текущей ликвидности (Кл):

Текущие активы

К_{л общей} = ————————— .

Текущие пассивы

Текущие активы – Запасы и затраты

К_{л быстрой} = —————————————————.

Текущие пассивы

Денежные средства

К_{л абсолютный} = ————————— .

Текущие пассивы

2. Коэффициент финансовой устойчивости (К):

Краткосрочные + Долгосрочные пассивы

К_{конц. привлеч. кап.} = ――――――――――――――――――――――――― .

Всего хозяйственных средств

Собственный капитал

К_{конц. собст. кап.} = ――――――――――――――――――――――.

Всего хозяйственных средств

Краткосрочные + Долгосрочные пассивы

К_{соотнош. привлеч. и собст. ср-в} =―――――― ―――――――――――――――――――― .

Собственный капитал

3. Показатели оборачиваемости (Об):

Выручка

Об_{дибит. задолж.} (в оборотах) = ―――――――――――――――――――――――

Средняя дебиторская задолженность

360 × Средняя дебиторская задолженность

Об_{дебит. задолж.}(в днях) = ———————————————————.

Выручка

Себестоимость

Об_{запасов} (в оборотах) = ————————.

Средние запасы

360 × Средние запасы

Об_{запасов} (в днях) = —————————— .

Себестоимость

360 × Средняя кредиторская задолженность

Об_{кредиторской задолж.} = ————————————————————.

Выручка

4. Показатели результатов деятельности. Коэффициент рен­табельности (К_р):

Выручка – Затраты

К_{р производства} = ―――――――――――――.

Затраты

Прибыль от реализации

К_{р продукции} = ―――――――――――――――― .

Выручка

Чистая прибыль

К_{р основного капитала} ―――――――――――――――――――

Всего хозяйственных средств

Чистая прибыль

К_{р собственного капитала} ―――――――――――――――――――

Средний собственный капитал

Готовя ситуацию к обсуждению, можно использовать также следующие подходы:

1. Достаточно быстро прочитать ситуацию для ознакомления. Первоначальное чтение должно дать общее понятие о ситуации и, возможно, ключ к разгадке проблемы. Если преподаватель дал список вопросов к ситуации, то их надо тщательно изучить.

2. Прочитать ситуацию второй раз. Во время чтения выявить ос­новные факты. Начать давать пробные ответы на вопросы, предло­женные преподавателем. Если преподаватель не дал вопросы, тогда нужно решить, одна ли здесь главная проблема или несколько не­больших проблем, какие из них связаны, а какие нет, и насколько они серьезны для компании.

3. Внимательно изучить факты. Часто они выражены в числовых показателях. Наличие их в ситуации может оказать решающее воз­действие на диагноз ситуации.

4. Определить, какие стратегические проблемы присутствуют. До тех пор пока не выявлен стратегический вопрос или проблема, не­известно, что анализировать, какие аналитические приемы и мето­ды использовать или, иначе говоря, что делать дальше. В одном слу­чае основная проблема ситуации ясна, потому что она уже опреде­лена или очевидна из прочтения. В другом случае нужно долго ис­кать, чтобы найти ее среди предложенной информации.

5. Начать анализ проблемы с усердием. Понадобится расчет фи­нансовых показателей, чтобы проверить финансовое состояние компании, расчет ставки размера прибыли и продаж, проверки ре­зервов и ценовой структуры и разбор того, какие еще деловые от­ношения и показатели здесь представлены.

Использовать все существующие приемы и методы стратегиче­ского анализа. Стратегический анализ - это не только сбор мнений, это также применение большого числа различных методов и инст­рументов, которые помогают углубиться в ситуацию и извлечь са­мое важное из нее. Каждая ситуация, представленная здесь, страте­гически обоснована и содержит возможность к удачному примене­нию методов стратегического анализа. Преподаватель ожидает от студента, что он продемонстрирует свои знания о том, как и где ис­пользовать концепции стратегического менеджмента, которые он изучил ранее в курсе лекций; что он и далее будет регулярно показывать свои знания в финансах, экономике, производстве, марке­тинге, трудовых ресурсах.

7. Разобраться в конфликтных мнениях и сделать выводы о пра­вильности предоставленных данных и информации. Очень часто ситуация содержит факты и мнения, которые противоречат друг другу. (Люди не всегда согласны с одной точкой зрения, и часто они видят вещи по-разному.) Принуждение студента оценивать пра­вильность данных и информации, представленной в ситуации, по­могает емуразвить свои собственные выводы и мнения.

8. Представить диагноз и суждения, причины и доказательства. Очень важно при подготовке ответить на вопрос «почему?». Напри­мер, если после изучения ситуации студент пришел к мнению, что менеджеры компании работают плохо - это его ответ на вопрос «по­чему?». Если преподаватель предложил список вопросов для ситуа­ции, то все ответы будут включать причины и доказательства, и сту­дент сможет достойно представить свой диагноз. Написать по край­ней мере два листа заметок.

9. Разработать соответствующий план действий и список реко­мендаций. Проверка менеджера - это проверка его умения обра­щать анализ в план действия, который приведет к желаемым ре­зультатам. Следовательно, финальный шаг в рассмотрении си­туации - разработка для руководства реального плана действий, отвечающего на вопрос «что делать?». Следует иметь в виду, что предложение реально работающих решений исходит из оце­нок ситуации. Студент должен аргументировать, почему его ре­комендации более привлекательны, чем существующее положе­ние вещей.

10. Если студент добросовестен в подготовке своего анализа и рекомендаций, имеет достаточно оснований и аргументов, подкрепляющих его мнение, ему не следует беспокоиться о том, что он дал
неправильный ответ на ситуацию. В ситуационном анализе редко бывает только один правильный ответ или один правильный список рекомендаций.

Участие в обсуждении ситуации

Обсуждение ситуации в группе отличается от посещения лекций. При обсуждении ситуации больше говорят студенты. Роль препода­вателя - вовлекать студентов в дискуссию, поддерживать ее на долж­ном уровне, чаще задавать вопрос «почему?», предлагать альтерна­тивные взгляды и играть роль адвоката, - одним словом, руководить дискуссией. Обычно в группе есть подготовленные студенты, кото­рые придерживаются основной мысли в анализе ситуации и пред­лагают свои диагнозы и рекомендации. Ожидается, что студент при ближайшем рассмотрении ситуации сможет проанализировать, ка­кие действия необходимы и почему. Не стоит пугаться, если во вре­мя обсуждения будут высказаны не совсем обдуманные выводы. Это нормально, когда взгляды различны. Кроме того, комментарии дру­гих студентов расширяют собственное понятие ситуации. Старая поговорка гласит: «Одна голова хорошо, а две лучше». Из этого сле­дует, что обсуждение в группе в целом дает возможность более про­ницательно и тщательно анализировать ситуации, чем это мог бы сделать один человек. Достоинство групповых усилий в том, что они помогают студенту проверить свои выводы и суждения, заставляют спорить с различными мнениями и подходами.

Ориентируя студента на обсуждение ситуации в группе, мы ожидаем, что:

• он овладеет дискуссией и будет больше говорить. Ситуацион­ный метод требует максимума личного участия. Невозможна роль молчаливого наблюдателя. Если каждый студент будет просто на­блюдать, то дискуссия не получится;

• роль профессора заключается в том, чтобы задавать вопросы и слушать ответы;

• позиция студента подвергнется перекрестному допросу со сто­роны преподавателя и других студентов;

• все студенты готовы представить на рассмотрение свои реше­ния для критического разбора и опровержения. Каждый студент должен преодолеть стеснение говорить, научиться не боясь отстаи­вать свои взгляды. Нужно испытывать уважение к взглядам и подхо­дам других - как неотъемлемой части упражнений по ситуацион­ному анализу. В практике менеджмента всегда есть место для неор­динарных и оригинальных подходов. Поэтому в процессе обсужде­ния ситуации никого не принуждают придерживаться чужого мне­ния или опровергать его;

• в ходе дискуссии может измениться мнение участников по от­дельным вопросам. Нужно быть настороже относительного того, как эти изменения могут повлиять на ситуационный анализ и рекомен­дации;

• студент почерпнет многое из обсуждения каждой отдельной си­туации и использует это, чтобы лучше подготовиться к обсуждению следующей ситуации.

Чтобы выглядеть хорошо при обсуждении ситуации, студенты должны учесть следующее:

§ хотя следует думать самостоятельно, не надо стесняться до и после занятий обсудить ситуацию со своими сокурсниками. В ре­альной жизни менеджер часто обсуждает проблемы компании и сложившуюся ситуацию с другими людьми, чтобы узнать све­жий взгляд;

§ участвуя в дискуссии, студент должен прилагать мысленные усилия. Существует большая разница между тем, чтобы просто что-то говорить для поддержания дискуссии, и тем, чтобы предло­жить свое аргументированное мнение относительно обсуждаемого вопроса;

§ нужно избегать речевых оборотов «Я думаю...», «Я верю...» и «Я чувствую...». Вместо этого употреблять: «Мой анализ показал... », «Компании следует сделать... потому что...». Всегда подтверждать фактами свой анализ, тогда преподаватель не будет постоянно спрашивать: «почему?»;

§ выступая, следует принимать во внимание, что все прочли си­туацию и знают, о чем в ней речь; избегать пересказа информации и перечисления фактов, вместо этого использовать их для поясне­ния своей точки зрения и отстаивания своей позиции. Всегда зара­нее готовить короткие тезисы (обычно 2-3 страницы) как основу своего выступления. Невозможно держать все в голове. Каждый в аудитории поймет, что выступающий хорошо подготовлен и его решение ситуации будет выделяться.

Письменный анализ ситуации

Подготовка письменного анализа незначительно отличается от обсуждения ситуации в группе. К сожалению, не существует ка­ких-либо специальных правил письменного анализа ситуации. Можно предложить несколько основных указаний и мудрых напут­ствий, потому что ситуации и проблемы компаний настолько раз­нообразны, что вряд ли найдется универсальный метод для идеаль­ного письменного анализа ситуации.

Преподаватель может дать специальную тему, по которой сту­дент будет готовить свой отчет. Или попросит его сделать пись­менный анализ ситуации, где студент: 1) определит наиболее ак­туальные проблемы, на которые необходимо обратить внима­ние; 2) представит анализ и расчет; 3) предложит план дейст­вий и список рекомендаций по решению проблем, которые он определил.

Анализ ситуации должен включать следующие разделы.

Определение. Это концепция, в которой студент предлагает точно сфокусированный анализ стратегических проблем и ключевых во­просов и показывает хорошее владение ситуацией. Студент должен быть уверен, что может выявить стратегию фирмы (используя мате­риалы, которые преподаватель предоставил ему в качестве помощи для анализа), заострить внимание на мерах по ее реализации, а так­же на проблемах и спорных вопросах, которые мешают этому. Сде-лать это необходимо как можно понятнее и точнее, избегая повто­рения фактов из истории компании (предполагается, что препода­ватель уже читал ситуацию и знаком с ней).

Анализ и расчет. Это самая сложная часть работы. Нужно внима­тельно изучить таблицы, факты и финансовое состояние фирмы и определить, насколько она сильна в финансовом отношении. Можно использовать различные методы анализа. Таким же образом проводится анализ маркетинга, производства, управленческих спо­собностей и других факторов, поддерживающих стратегический успех организации. Нужно выявить отличительные особенности, если они есть, и указать их.

Проверив, работает ли стратегия фирмы и, если нет, указав при­чины этого, студент должен решить, становится ли конкурентоспо­собность фирмы сильнее или слабее. При этом можно использовать методику, предложенную преподавателем.

При написании анализа и проведении расчета можно руководствовать­ся следующими советами:

1. Студент обязан логически обосновать свою точку зрения, не ссылаясь на неподтвержденные факты и выводы.

2. Если анализ содержит количественные расчеты, лучше исполь­зовать таблицы и схемы, раскрывающие содержание более ясно и эффективно. Ключевые моменты, доказательства, выводы из них следует давать по ходу отчета, а не в конце.

3. Пояснения должны быть объективными и обоснованными. Не используются односторонние аргументы, так как при этом можно упустить какие-либо моменты.

Рекомендации. Этот финальный раздел анализа должен содер­жать план действий, затрагивающих все проблемы, которые сту­дент определил и проанализировал. Если рекомендации не вы­текают логически из анализа, то такой анализ можно считать сла­бым. Предлагаемые рекомендации должны давать обоснованную перспективу успеха. Рискованные рекомендации следует предла­гать с большой осторожностью. Студент должен быть уверен в том, что компания финансово готова осуществить его рекомен­дации, а заодно понять, необходим ли дополнительный персо­нал для их выполнения, способна ли организационная структура их реализовать, есть ли другие препятствия к осуществлению ре­комендаций.

Составляя рекомендации, следует избегать таких утверждений, как «организации следует больше планировать» или «компании следует быть более агрессивной на рынке». Предложение опре­деленного плана действий, установление последовательности их выполнения, определение приоритетов - вот что необходимо делать.

При предоставлении плана действий надо помнить, что сущест­вует большая разница между тем, кто берет на себя ответственность за возможные ошибки и тем, кого не тяготит ответственность за предпринимаемые шаги. Хорошее правило, которому нужно следо­вать при составлении рекомендаций: «Избегайте советовать то, что сами бы не стали делать, находясь на месте менеджера». При выра­ботке суждений необходимо учесть, что одинаковая информация, попадая к обычному менеджеру или к исполнительному, будет вос­принята ими по-разному.

Десять заповедей ситуационного анализа

В качестве метода ситуационного анализа можно предложить так называемые десять заповедей ситуационного анализа. Используя их, студент сможет подготовить хороший письменный и устный анализ ситуации, лучше усвоить основы стратегического менеджмента. Вот эти заповеди: