Наем, оценка и отбор персонала в организацию
Лекция 4 семестр УО
Рассматриваемые вопросы
• 1.Источники найма персонала для организации
• 2.Этапы замещения вакантной должности
• 3.Отбор персонала
• 4.Интервью (собеседование) при найме персонала
• 1.Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой,Н.А.Соломатина .-М.:ИНФРА-М,2008,-736с/
• 2.10th Annual Career Xroads Source of Hire Report: By the Numbers
• 3.Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера/пер. с англ -М.,ООО «Издательство «Добрая книга»,2006. 536с.
1.Источники найма персонала для организации
Личко Г.П.МИТСО
Наем на работу
• Это ряд действий , направленных на привлечение кандидатов , обладающих качествами , необходимыми для достижения целей , поставленных перед организацией.
• Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.
• При этом следует ответить на вопрос : где и когда потребуются работники ?
• Возникновение потребности в принятии новых работников вызывает необходимость в ответе на 2 вопроса :
• 1)где искать потенциальных работников
• 2) как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах
Источники набора -внутренние ( за счет работников организации) и внешние ( из людей никак не связанных с организацией)
Преимущества внутренних источников привлечения персонала
1. Появление шансов для служебного роста
2. Низкие затраты на привлечение кадров
3. Претендентов на должность хорошо знают в организации
4. Претендент на должность знает данную организацию
5. Сохранение уровня оплаты труда , сложившегося в данной организации
6. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации
7. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации
8. «Прозрачность» кадровой политики
9. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации
10. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала
11. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров
12. Рост производительности труда
13. Решается проблема занятости собственных кадров
14. Повышение мотивации , степени удовлетворенности трудом
Недостатки внутренних источников привлечения персонала
1. Ограничение возможности для выбора кадров
2. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя
3. Появление панибратства при решении деловых вопросов , так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
4. Нежелание отказать в чем либо сотруднику , имеющему большой стаж работы в данной организации
5. Снижение активности рядового работника , претендующего на должность руководителя , так как автоматически преемником является заместитель руководителя
6. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах
7. Удовлетворяется потребность только качественная , но через переподготовку или повышение квалификации , что связано с дополнительными затратами
Преимущества внешних источников привлечения персонала
1. Более широкие возможности выбора
2. Появление новых импульсов для развития организации
3. Новый человек , как правило, легко добивается признания
4. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах
5. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации
Недостатки внешних источников привлечения персонала
1. Более высокие затраты на привлечение кадров
2. Высокий удельный вес работников , принимаемых со стороны , способствует росту текучести кадров
3. Ухудшается социально- психологический климат среди давно работающих
4. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока
5. Плохое знание организации
6. Длительный период адаптации
7. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации
8. Нового работника плохо знают в организации
2.Этапы замещения вакантной должности
Личко Г.П.МИТСО
1. разработка требований к должности
2. широкий поиск претендентов
3. проверка претендентов с использованием ряда формальных методов
4. отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур
Модель рабочего места будущего специалиста
• 1. Кадровые данные.
2. Опыт работника.
3. Профессиональные знания.
4. Профессиональные умения.
5. Личностные качества.
6. Психология личности.
7. Здоровье и работоспособность.
8. Уровень квалификации.
9. Служебная карьера.
10. Хобби.
11. Вредные привычки и недостатки.
12. Организация труда.
13. Оплата труда.
14. Социальные блага.
15. Социальные гарантии.
• Пример требований к профессии
• Вакансия: менеджер по продажам.
1. Возраст до 35 лет. Высшее техническое образование.
2. Опыт продажи технологического оборудования (насосы) от двух лет.
• 3.Знание структуры рынка оборудования, основных поставщиков и конкурентов.
4. Знание технологических характеристик оборудования, основных проблем эксплуатации и способов их разрешения.
5. Умение вести деловые переговоры.
• 6.Профессиональные навыки в сфере продаж (возможна специальная подготовка).
• 7.Знание английского языка на уровне чтения технической документации.
• 8.Владение ПК на уровне уверенного пользователя.
• 9.Умение читать техническую документацию.
• 10. Общительность, коммуникабельность, мобильность, стремление к профессиональному росту и повышению уровня оплаты труда.
11. Высокая стрессоустойчивость , переключаемость, толерантность.
12. Хороший уровень физической подготовки.
• 13. Приятная внешность.
• 14.Отсутствие хронических заболеваний.
15. Обязательное условие - успешный профессиональный опыт на предыдущих местах работы.
16. Отсутствие вредных привычек и наклонностей. Не курящий.
17. Готовность работать ненормированный рабочий день, без выходных в случае необходимости
• Правила ,которыми следует руководствоваться при выборе требований (США)
• 1.Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс—даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.
• 2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.
• 3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.
• 4. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.
• 5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.
• 6. Чем большее число (в разумных пределах] кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.
• 7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату.
• Исследования показывают, что морально-психологический климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.
3.Отбор персонала
Личко Г.П.МИТСО
• Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту.
• В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей:
1. замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации;
2. замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов;
3. продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии
4. сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки«резерва руководителей».
Методы отбора персонала - пассивные (изучение личного дела (получение необходимых сведений, характеристик , справок), анкетирование ) и активные (собеседование ,наблюдение ,тестирование)
Направления отбора персонала - первичный (начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора- отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик , необходимых для занятия вакантной должности. ) и вторичный (процесс выбора кандидатов из ограниченного списка.
Наиболее распространенный метод вторичного отбора — собеседование различных типов: библиографические, ситуационные , критериальные. )
Методы первичного отбора персонала
• 1. Анализ анкетных данных.
• 2. Тестирование. В настоящее время существует огромное количество тестов, направленных на определение качеств личности. В самом общем виде их можно объединить в несколько групп:
a. тесты способностей (исследуют знания, интеллектуальные способности);
b. тесты умений и навыков (изучение зрительно-моторной координации);
c. эстетические тесты (выявление музыкальных, литературных предпочтений);
d. физиологические тесты (электрокардиограмма);
e. случайные наблюдения (аккуратность письма, неусидчивость, число неопределенных ответов)и др.
• 3. Нетрадиционные методы оценки. К ним относят экспертизу подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов, графология.
• Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов.
Стадии процесса собеседования
• Первая стадия — подготовка собеседования.
• Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. (15% времени собеседования)
• Третья стадия - основная часть собеседования (80% времени собеседования)
• Четвертая стадия - заключительная (5% времени собеседования)
4.Интервью (собеседование) при найме персонала
Личко Г.П.МИТСО
Виды интервью
1. Биографическое интервью.
2. Ситуационное интервью.
3. Структурированное интервью.
4. Интервью по компетенциям.
5. Стрессовое интервью .
Виды вопросов при интервировании
• Закрытые вопросы. Ответом на них являются «да» и «нет».
• Открытые вопросы. Начинаются со слов «как», «что», «почему».
• Ограниченные вопросы. Начинаются со слов «где», «какой», «когда».
• Гипотетические вопросы. Формулируются следующим образом: «Что бы Вы сделали, если бы…?».
• Сложные вопросы.
• Наводящие вопросы. Заранее указывают ответы, которые должны быть даны.
Этапы процесса проведения интервью
1. Планирование
2. установление контакта
3. диалог
4. окончание
5. анализ
Процесс интервью
• При планировании интервью необходимо обратить внимание на три основных аспекта:
• 1) проанализировать сущность работы, для которой подбирается сотрудник, для того, чтобы иметь представление об идеальном кандидате;
• 2) изучить представленные кандидатом документы, уделяя особое внимание тем моментам, которые вызывают сомнение, показывают сильные и слабые стороны претендента;
• 3) определить место, где будет проходить интервью, минимальными требованиями к такому помещению являются: тишина, отсутствие телефона и сведение к минимуму других помех.
Управление деловой карьерой в организации
Лекция 5 - 6 семестр
Личко Г.П.МИТСО
Рассматриваемые вопросы
• 1.Понятие и виды карьеры
• 2.Этапы карьеры
• 3.Управление деловой карьерой
• 1.М.В. Петрович, А.А. Брасс Управление организацией: Словарь-справочник. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2005. – с.
• 2.Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой,Н.А.Соломатина .-М.:ИНФРА-М,2008,-736с/
1.Понятие и виды карьеры
Личко Г.П.МИТСО
• Карьера — это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
• Деловая карьера это поступательное продвижение личности в какой- либо сфере деятельности , изменение навыков, способностей , квалификационных возможностей и размеров вознаграждения , связанных с деятельностью, достижение известности , славы ,обогащения.
Карьера внутриорганизационная
• Она означает , что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития :
1. Обучение
2. Поступление на работу
3. Профессиональный рост
4. Поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей
5. Уход на пенсию.
Внутриорганизационная карьера может быть специализированной и неспециализированной
Карьера межорганизационная
• В ней те же стадии , что и во внутриорганизационной, но работник их проходит последовательно , работая на различных должностях и в разных организациях.
• Также может быть специализированная и неспециализированная
Специализированная карьера
• Характеризуется тем ,что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры.
• Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется
Неспециализированная карьера
• Распространена в Японии. Характеризуется тем , что человек не задерживается на одной должности более 3 лет и работает на разных должностях с целью полного изучения специфики работы компании на разных местах.
Вертикальная карьера
• Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
Горизонтальная карьера
• вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.);
• к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
Ступенчатая карьера
• Вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры.
• Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект
Скрытая (центростремительная) карьера
• Вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих.
• Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.
• Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.
• Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
• Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации.
• Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.
Графически можно отобразить следующие виды карьеры :прыжок с трамплина, спаренная лестница,змея , перепутье
Задачи ,решение которых обеспечивает взаимодействие всех видов карьеры
1. достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;
2. обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
3. обеспечение открытости процесса управления карьерой;
4. устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
5. повышение качества процесса планирования карьеры;
6. формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
7. изучение карьерного потенциала сотрудников;
8. обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
9. определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте
2.Этапы карьеры
Личко Г.П.МИТСО
| Этап карьеры | Возрастной период | Краткая характеристика | Особенности мотивации (по Маслоу) |
| Предварительный | До 25 лет | Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности | Безопасность, социальное признание |
| Становление | До 30 лет | Освоение работы, развитие профессиональных навыков | Социальное признание, независимость |
| Продвижение | До 45 лет | Профессиональное развитие | Социальное признание, самореализация |
| Завершение | После 60 лет | Подготовка к переходу на пенсию | Удержание социального признания |
| Пенсионный | После 65 лет | Занятие другими видами деятельности | Поиск самовыражения в новой сфере деятельности |
3.Управление деловой карьерой
Личко Г.П.МИТСО
• Управление деловой карьерой— это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организаций.
• Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.
Гипотеза Оствальда
• В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.
Цели карьеры
1. Заниматься видом деятельности или иметь должность ,соответствующую самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;
2. Получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
3. Занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;
4. Иметь работу или должность, которые носят творческий характер;
5. работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;
6. иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;
7. иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;
8. иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Правила управления деловой карьерой
1. не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;
2. расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;
3. готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной;
4. познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
5. составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;
6. помните, что все в жизни меняется: вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация , окружающая среда, оценить эти изменения — важное для карьеры качество;
7. ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;
8. никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается на нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь;
9. не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других;
10. увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;
11. думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;
12. не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы ,надейтесь прежде всего на себя
Управление служебно –профессиональным продвижением персонала в организации
Лекция 6- 6семестр Управление организацией 2011-2012
Личко Г.П.МИТСО
• 1.Система служебно- профессионального продвижения
• 2.Работа с кадровым резервом
• 3. Управление талантами (Talent Management)
• Рекомендуемая литература
• 1.Управление персоналом организации: Учебник/под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003, с. 442
• 2.Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой,Н.А.Соломатина .-М.:ИНФРА-М,2008,-736с/
• Материалы с Википедии