Управление маркетингом в авиакомпаниях с учетом стратегии их развития

(14) Особенности авиатранспортного маркетинга в значительной степени обусловлены спецификой рынка. Этот рынок имеет довольно сложную структуру, где переплетаются разнообразные внутренние и внешние связи. В качестве товара, предлагаемого авиакомпаниями на рынке, выступает продукция, создаваемая ими в процессе воздушной перевозки пассажиров и грузов. Именно она является основным элементом купли-продажи. Объем услуг достаточно велик и должен приниматься в расчет при оценке потенциального спроса на рынке. Авиакомпании предлагают на рынке специфический товар-перемещение. Потребность этого товара происходит непосредственно в процессе его производства, поэтому оценить размер его предложения на рынке можно лишь косвенным путем.

В силу этого величина предложения здесь может быть оценена в виде провозной способности парка ВС, эксплуатируемых авиакомпаниями на коммерческой основе - в этом заключается главная особенность авиатранспорта и связанных с ним различных сфер экономики, например таких, каким явл-ся авиатранспортный маркетинг.

Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

Планир-е деят-ти авиакомпании осущ-ся на основе прогноза развития рынка, который ведется в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном разрезах. Долгосрочное прогнозирование позволяет из выявленного набора вариантов возможного развития рыночной ситуации выбрать оптимальный для авиакомпании с учетом ее произв.-технических возможностей и наличия ресурсов. Одновременно предусматривается возможность в случае неблагоприятной ситуации переориентировать деят-ть авиакомпании с основного стратег. плана на резервный. Нацеленность на получение конечных резул-тов явл-ся важнейшим требованием к планир-ю, но и сами планы авиакомпании постоянно корректируются, исходя из анализа результатов ее деят-ти. Упр-ние с использованием принципов обратной связи явл-ся циклическим. На основе получаемой инф-ции о состоянии произв.-коммерческой деят-ти, конъюнктуре рынка, состояние внешней среды происходит обновление долгосрочного плана, корректировка цели авиакомпании, принимается многие тактические реш-я, связаны с упрочением положения на рынке, разрабатываются краткосрочные планы для достижения конечных тактических результатов. Планир-е маркетинга явл-ся одной их составляющих пр-ссы планир-я деяте-ти авиакомпании. Оно осущ-ся по 4 осн. направлениям: планир-е тарифной политики, планир-е сбыта(продаж),сервиса и мероприятий по стимулированию сбыта.Осн. задачей маркетингового планир-я явл-ся выработка стратегии и тактики выступления авиакомпании по каждому региону, где она осущ-ет свою деят-ть.

Перспективы развития, предложения, выводы.

В числе стратег. задач Аэрофлота безусловное совершенствование без-ти полетов и их регулярности, обслуживание пасс-ов, и след-но, конкурентоспособность, возвращение рейтинговых позиций в ряду мировых перевозчиков; расширение форм деят-ти для извлечения дополн. поступлений; повышение фин. самостоятельности, выделяется одно направление, которое может послужить отправной точкой для выхода Аэрофлота из кризиса - это относительно низкая себест-ть перевозок, осуществляемых Аэрофлотом, как грузовых так и пассажирских. Исходя из этого и стоит вырабатывать дальнейшую стратегию, тем более, что в последние годы Аэрофлот активно перенимает зарубежный опыт как в области сервиса на борту самолета так и в части обслуживания пасс-ов в целом-после и до прилета. На основании всего вышесказанного и возможен выход Аэрофлота из кризиса и постепенное закрепление его среди общепризнанных авиакомпаний-лидеров.

Большинство авиакомпаний часто стоят перед выбором на какой рынок и товар направлять инвестиции. Ответ на вопрос может дать Бостонская матрица. В зависимости от темпов роста продаж и доли рынка выделяют 4 ситуации:

Дикий кот - товар фирмы занимает малую долю рынка, но продажи быстро растут

Звезда - большая доля рынка при высоких темпах продаж

Дойная корова - большая доля рынка при низких темпах роста

Собака - низкая доля рынка, а/к находится в стагнации

Бостоская матрица имеет различные применения в авиатранспортном маркетинге, но, в основном,анализа ВЛ. Поместив каждую авиалинию в соответствующий сектор БМ, можно определить приоритетность направлений инвестиций. Выбор стратегии а/к осуществляется руководством на основе целей а/к, анализа ключевых факторов, характеризующихсостояние авиакомпании, с учетом результатов деятельности, а также характера и реализуемости стратегий.

При этом определяют позицию а/к в сравнении с конкурентами с помощью сильных и слабых сторон конкурентоспособности Strengths+Weaknesses+Opportunities+Threats

Сильными сторонами могут быть преимущественная доля рынка, удобное расположение и высокий уровень сервиса.

Слабые: отсутствие лицензии на полеты по ключевым направлениям, низкая регуярность полетов, недостаточная компетентность сотрудников коммерческого департамента авиакомпании.

Угрозы: спад объема перевозок, обострение конкурентной борьбы.

Примеры стратегических целей авиакомпании могут быть:

-обеспечение безопасности полетов

-расширение регионального рынка

-увеличение объема перевозок

-обеспечение доступных цен на авиабилеты

-улучшение качества перевозок

- расширение спектра предоставляемых услуг

-увеличение частоты рейсов

-увеличение регулярных рейсов

Достижение этих стратег. целей маркетинга обеспечивается прежде всего за счет планирования ассортимента предоставляемых услуг, эффективного ценообразования или тарифной политики, выбора посредников и формирования каналов сбыта, организации рекламы и стимулирования сбыта.