Б) Влияние нормативных требований на качество продукции и услуг
Рисунок 3.11 – Принцип государственного регулирования и контроля качества продукции и услуг
Как отмечалось ранее, ключевую роль в управления проектами играет менеджмент. Успех проекта во многом определяется личностными качествами и профессиональной подготовленностью тех, кто участвует в процессе управления всеми фазами проекта. Не случайно на протяжении последних лет активно развивается процесс сертификации специалистов по управлению проектами и менеджеров проектов. Естественно, что лидирующие позиции в этом вопросе занимают такие общественные организации, как PMI и IPMA.
Как отмечалось ранее, генеральные подходы к управлению проектами PMI и IPMA концептуально различаются, что нашло отражение в базовых документах IPMA (ICB IPMA) и PMI (PM BOK Guide). Так,PMI – в качестве базового подхода предлагает процессные модели, при этом подходе основное внимание в УП уделяется управлению совокупностью процессов в проекте. При этом, PMI предусматривает одноуровневую сертификацию для специалистов по управлению проектами. Хотя в настоящее время ведутся работы по введению второго уровня сертификации уже для менеджеров проектов. Сертификаты PMI имеют достаточно широкое распространение. При этом следует учитывать, что распространенность сертификата PMI в большей мере является результатом активной продвиженческой политики США и сравнительно простой процедурой его получения.
IPMA в качестве базового принимает деятельностный подход, где ключевым элементом является организация деятельности менеджера проектов с целью результативного достижения целей самого проекта. Естественно, что в этом случае основное внимание уделяется квалификационным стандартам. На базе этих стандартов разрабатываются национальные квалификационные стандарты и соответствующие сертификационные процедуры. IPMA предусматривает сертификацию как на уровне специалиста (уровни D и C), так и на уровне менеджера проекта (уровни B и A) – в итоге в IPMA существует 4-х уровневая система сертификации. Как можно понять из вышесказанного, позиции специалистов и, соответственно, сущность их деятельности при сертификации в PMI и IPMA определяются по разному. Подход PMI можно характеризовать как более консервативный, и соответствующий в большей степени идеологии УП конца 80-х – начала 90-х.
Если в мировой среде УП сертификация специалистов и менеджеров проектов является неотъемлемой частью самого проекта, то российской среде эта процедура до сих пор является экзотикой. Некоторые разрозненные сообщества специалистов в области УП не определяют национальной политики. Как отмечает Асессор IPMA Владимир Михеев[52]: «Задача сегодняшнего дня в области МП в нашей стране – это переход к управленческой парадигме, современного менеджмента проектов, где сертификация специалистов и менеджеров проектов является естественной процедурой. При этом, нет смысла проходить весь путь, пройденный PMI и IPMA от самого начала. Достаточно – попасть во вторую волну развития управленческой парадигмы. А в ней главными компонентами являются управленческая культура, система ценностей, этические нормы, «PM soft skills» и многое другое, не имеющее количественных измерителей, то, что «плохо» структурируется и имеет много интерпретаций (толкований). Многие компоненты современного МП на уровне отчужденных интеллектуальных продуктов и знаний (книги, софты, семинары и др.) не передаются. Даже само понятие «Менеджмент» предполагает управление в социальной системе в рыночной среде и имеет много толкований. Перевод термина «management», как «управление», далеко не всегда корректен, т. к. эти понятия не являются эквивалентными, А подмена понятия «менеджмент» на понятие «управление» часто размывает и искажает реальную картину проектной деятельности».
Отдельного внимания в монографии заслуживает описание информационного обеспечения проекта. Автоматизированные системы управления проектами предназначены для информационной поддержки принятия управленческих решений в процессе планирования и реализации проектов. По сути, они представляют собой средства, помогающие менеджеру спланировать комплекс работ по достижению целей проекта, оценить сроки выполнения проекта и потребности в ресурсах, а на стадии реализации проекта – проводить контроль состояния проекта и оперативное управление.
Основное отличие программного обеспечения управления проектами (ПОУП) от других программ поддержки делопроизводства состоит в том, что они не имеют функциональных аналогов с использованием других технологий и, следовательно, пользователи не могут на прямую применить опыт предыдущей работы при освоении данных систем. Таким образом, основные проблемы, связанные и применением автоматизированных средств планирования заключаются в недостатке опыта работы с подобными средствами менеджеров проектов и членов их команды, и невозможности интуитивного изучения данных систем. Этот факт, как и то, данные средства подразумевают определенные знания в области управления проектами, затрудняет их изучение и эффективное применение. Более того, недостаточно изучить только теорию проектного менеджмента, важно уметь применить практический опыт управления в собственной области.
Другой сложностью внедрения такого рода программного обеспечения в организации являются масштаб ее деятельности и, соответственно, особенностей структуры управления. Если Вы руководитель небольшой фирмы и планируете собственные небольшие проекты, то Вам достаточно будет выделить основные управленческие проблемы в своей области, определить специфические и общие элементы проектов, систематизировать и описать находящиеся в Вашем распоряжении ресурсы. Более сложные задачи стоят на этапе внедрения ПОУП в крупных организациях. Здесь значительная работа ложится и на программистов. Взаимодействуя с управленческим аппаратом, они должны, с одной стороны, максимально приблизить ПОУП к информационной технологии и стандартам, принятым в организации, а с другой стороны, выработать рекомендации по изменениям, вносимым в информационную технологию в связи с использованием систем для управления проектами.
ПОУП, как, например, и высококлассные издательские системы, приносит тем большие выгоды, чем более опытный пользователь работает с программами. Если вы поставили на свой компьютер программное обеспечение и изучили набор функций, представляемых данной системой, то вы сделали только первый шаг к введению эффективной системы управления в вашей организации. Современное программное обеспечение содержит накопленное за десятилетия опыт проектного менеджмента, удобные средства введения необходимой для принятия управленческих решений информации, эффективные алгоритмы анализа данной информации. Получить первый результат от использования программного обеспечения можно довольно быстро, но отдача от него будет тем больше, чем больше вы будете полагаться на него в своей работе, расширяя использование разнообразных возможностей, интегрировав программное обеспечение в единую информационную технологию организации. И тогда наступит момент, когда вы поймете, что ПОУП стало одним из основных рабочих инструментов, необходимых для принятия управленческих решений.
Данный раздел предназначен как программистам, отвечающим за эксплуатацию программного обеспечения, так и менеджерам, осуществляющим руководство проектами. Задачей раздела является помощь пользователям в преодолении барьера, который всегда присутствует при переходе на новую технологию управления. Для этого необходимо решать как информационные, так и чисто организационные задачи. Поэтому мы попытаемся осветить оба типа проблем. Ведь программисту, внедряющему ПОУП в организации, придется работать в постоянном контакте с управленцами, а работникам управления – осваивать новое программное обеспечение.
Базы данных в УП. Методология Управления проектами, охватывающая все фазы жизненного цикла проекта, предполагает возможность в любой момент времени получить информацию о состоянии проекта, которая и позволяет собственно управлять проектом[53]. Наличие такой информации обеспечивается специальной организацией сбора данных, их обработки, хранения и использования для контроля за реализацией проекта. Осуществление контроля порождает большие информационные потоки на разных уровнях управления, которые, будучи организованы, структурированы и записаны на машиночитаемых носителях, образуют так называемые базы данных (БД). По объему базы данных подразделяются на крупные (более 100 тыс. записей), средние и малые (менее 1000 записей). По назначению базы данных разделяются на научно-технические, справочные, управленческие, исследовательские, учетно-статистические, коммерческие, официальные, финансовые, проектно-конструкторские, производственно-технические, архивные и др. Наиболее многочисленную группу представляет БД, относящиеся к типовым рубрикам, имеющимся во всех отраслях знаний. Среди них: законы и подзаконные акты, коммерческие вопросы, маркетинг, реклама, описание предприятий и организаций, кадры и т. п.
Базы данных в УП содержат в себе информацию о проекте и его окружении, которая позволяет осуществлять планирование и управление проектом на всех фазах жизненного цикла. Они включают в себя информацию об общеэкономических условиях осуществления проекта, об участниках и целях проекта, его ресурсном обеспечении, организационной структуре, методику и документацию по проведению торгов, заключению контрактов, планированию в контролю поставок, организации учета, контроля и регулирования хода реализации проекта, информацию о проектах-аналогах.
Базы данных в УП позволяют накапливать информацию о проекте, быстро находить интересующую руководителя проекта информацию, сортировать ее по ключевым параметрам, отфильтровывать и упорядочивать. При осуществлении проекта происходит не только накопление информации о ходе реализации проекта, но и создается база данных, которая используется в дальнейшем при реализации будущих аналогичных проектов.
Эффективное использование баз данных при управлении проектами осуществляется посредством так называемых экспертных систем, которые включают в себя специфические знания экспертов в виде правил и критериев. Они широко используются особенно на начальной и завершающей фазах осуществления проектов. Такого рода системы обычно применяются для: анализ риска, организация разработки комплекса проектных работ, архитектурно-строительное проектирование, календарное планирование и контроль, выбор оптимальных решений, оперативное управление, прогнозирование результатов реализации проекта, формирование бюджета, оценка и анализ финансовых и натуральных показателей затрат, анализ хода реализации проекта. Программные и технические средства в УП. Важнейшим компонентом управления процессом разработки и реализации проектов являются специализированные пакеты программ для ЭВМ, позволяющие решать функциональные задачи управления проектом на всех фазах жизненного цикла[54].
Для решения задач прединвестиционной фазы получили распространение следующие пакеты программ: COMFAR, PROPSIN, Альт-Инвест, Project-Expert, ТЭО-Инвест. Они позволяют выполнить финансовый и коммерческий анализ и оценить коммерческую и экономическую эффективность проекта. Программы выдают: большое количество графической информации, обеспечивают быстрый просмотр различных вариантов. Они используют стандартные табличные процессоры Lotus-1-2-3, Excel, SuperCalc. Одни из них (COMFAR, Project Expert) являются закрытыми с точки зрения их модификаций, другие (Альт-Инвест, ТЭО-Инвест) предусматривают возможность подстройки расчетных параметров под реальную экономическую ситуацию. Пакет Project-Expert производит анализ рисков, а также расчет показателей эффективности проекта по методике UNIDO, также, как и пакет ТЭО-Инвест. На фазах планирования и реализации проекта могут быть использованы различные зарубежные и отечественные специализированные пакеты, которые предназначены для составления расписаний, решения задач оперативного управления ресурсами, расчета бюджета, смет, мониторинга и контроля времени, стоимости, качества и для подготовки отчетной документации.
В настоящее время в УП используются следующие программные средства: зарубежные: Time Line, Artemis, Primavera, CA-Super Project, Microsoft Project и отечественные: Spider Project. Все программные пакеты можно условно разбить на две группы: дешевые (стоимостью до 1500$) и дорогие. Различия между этими пакетами заключаются в поддерживаемых ими вычислительных платформах, мощности, наличии дополнительных средств и в качестве реализации предоставляемых ими функций. И те и другие содержат полный набор стандартных функций и решают перечисленные выше задачи, но дорогие пакеты позволяют обрабатывать информацию и решать задачи для крупных проектов, включающих неограниченное количество ресурсов и различные типы связей между работами, кроме того, эти пакеты обеспечивают высокую скорость вычислений и более развитый интерфейс.
Каждый программный пакет, решая задачи оптимизации календарных планов и распределения ресурсов, имеет определенные ограничения. Так, в пакете Microsoft Project приоритет отдается работам с минимальным резервом, в пакете Time Line – с минимальной длительностью. Пакеты Artemis Prestige и Primavera Project Planner предлагают перебор прямых эвристик для поиска наилучших расписаний работ. Российский пакет Spider Project обеспечивает составление наиболее рациональных календарных планов благодаря новым оптимизационным алгоритмам. Особенностью этого пакета является использование нормативно-справочной информации о стоимости, трудоемкости и расходе ресурсов. Длительности работ не задаются пользователем, как в зарубежных пакетах, а вычисляются по нормативам с учетом наличного количества ресурсов. При этом предусматривается взаимозаменяемость ресурсов. При выборе пакета программных средств необходимо принять во внимание следующие факторы:
§ какой компьютерной базой вы располагаете;
§ русифицировано ли программное средство и документация к нему;
§ возможность технической поддержки пакета и обучения.
Стратегический план реализации проекта «от старта до финиша» может быть лишь перспективным, так как многие неожиданные проблемы неизбежно приведут к отклонениям от первоначального сценария. Последствия любых отклонений от плана должны всегда оцениваться с позиции успешного завершения проекта. С этой целью в системе УП предусматриваются мероприятия по контролю за ходом реализации проекта. Можно утверждать, что планирование без контроля теряет смысл, а контроль без планирования невозможен. Поэтому процесс проведения контроля планируется так же, как и любой другой процесс в составе проекта, при этом план контроля должен предусматривать и мероприятия по регулированию в случае возникновения отклонений (рисунок 3.12).
Контроль представляет собой процесс, в котором руководитель проекта устанавливает соответствие хода реализации работ плановым заданиям на данный период времени, выявляет степень отклонений, причины их возникновения и обосновывает принятие управленческих решений, корректирующих процесс выполнения заданий. При этом решения должны приниматься прежде, чем будет нанесен ущерб проекту. В основном такого рода ущерб связан с несоблюдением сроков, превышением использования ресурсов, стоимости, снижением качества и т. д.
Рисунок 3.12 – Взаимосвязь планирования, контроля и регулирования
Процесс контроля можно представить в виде ряда последовательных действий:
§ Мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение по заранее определенным параметрам за процессом реализации проекта).
§ Выявление и анализ отклонений. Этот процесс осуществляется на основе критериальных ограничений предусмотренных планом выполнения работ, бюджетом, расчетными потребностями в ресурсах и т. д.
§ Прогнозирование последствий сложившейся ситуации.
§ Обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.
Существует два основных методических подхода к контролю, это контроль по целям и контроль по отклонениям. На основе системы целей проекта проводится стратегическое планирование и разрабатываются конкретные мероприятия, которые являются основой для заданий исполнителям.
В этом случае целевые установки формулируются в виде конкретных вех с указанием сроков достижения целей. В дальнейшем процесс контроля носит дискретный характер и осуществляется только в момент предполагаемого достижения цели. Такой вид контроля называется контролем по целям. В ходе выполнения и по окончании работ осуществляется сравнение между плановыми и фактическими показателями. Возникающие отклонения могут приводить или к срочному вмешательству в ход реализации заданий или пересмотру плана, а в некоторых случаях и к пересмотру системы целей проекта. Этот вид контроля называется контролем по отклонениям. Для такого рода контроля необходима максимальная формализация заданий. Иначе говоря, контролю и управлению поддается только то, что измеримо в конкретных величинах. Так как процесс планирования представляется в виде иерархии планов, очевидно, что и процессы контроля и регулирования должны осуществляться в соответствии с этой иерархией (рисунок 3.13).
Контроль стратегических целей направлен на регулярную перепроверку основных параметров стратегического плана относительно динамики и перспектив стратегических изменений, могущих повлиять на успех проекта. Например, экологические мероприятия, предусмотренные проектом и предполагаемые изменения законов по охране окружающей среды.
Контроль предпосылок осуществляется относительно допущений, сделанных в процессе планирования. Например, контроль предполагаемой динамики цен на основные материалы, подлежащие закупкам; или курсов основных валют (если закупки предполагаются осуществлять в других странах).
Контроль реализации. Осуществляется относительно достижений заданных промежуточных целей. Как правило, такой контроль направлен на учет отклонений факта от плана.
Рисунок 3.13 – Уровни стратегического контроля
Такая декомпозиция управленческой деятельности в ходе реализации проекта достаточно условна. На практике процессы контроля и регулирования перекрывают друг друга, однако такой подход позволяет представить иерархию уровней контроля и принимаемых оперативных управленческих решений. План проведения контроля должен отвечать следующим требованиям:
§ иметь четко сформулированные цели контроля;
§ определять структуру объектов контроля;
§ устанавливать критерии и параметры контроля;
§ предусматривать регулярность наблюдений в соответствии с намеченными этапами и вехами;
§ определять ответственность за проведение контроля.
При этом контроль вынужденно разбивается на ряд функциональных направлений, а именно: контроль календарных планов; контроль за расходованием бюджета; контроль качества проекта и т. д. Таким образом, контроль за реализацией проекта представляет собой многоуровневую систему, имеющую несколько функциональных направлений. Рассмотрим основные функциональные направления.
Календарный контроль планов. Календарный контроль планов заключается в установлении показателей, характеризующих взаимодействие участников проекта (выполнение этапов работ, передача оборудования в монтаж, а также процессы, требующие оперативного решения). К показателям, характеризующим выполнение объемно-временных параметров, относятся:
§ объемы работ в физическом и стоимостном выражении (всего и по исполнителям);
§ численность рабочих (всего и по исполнителям);
§ подготовленность фронта работ для (монтажа конструкций, оборудования и т. д.);
§ передача конструкций и оборудования в монтаж.
Одновременно накапливается информация о продолжительности, интенсивности и трудоемкости выполнения контролируемых работ, уровня реализации плановых заданий по основным показателям. По результатам контроля проводится статистический анализ, включающий в себя определение числовых характеристик выборок, оценку параметров эмпирических распределений, выбор и определение значений параметров теоретических распределений наблюдаемых показателей. К показателям, характеризующим расход материально-технических ресурсов, относят: расход материалов, конструкций, деталей, оборудования; наличие трудовых ресурсов, машин, механизмов и вспомогательного оборудования.
Для определения степени выполнения заданных объемов работ или текущего состояния процесса реализации проекта проводят многочисленные измерения и оценки параметров. В процессе контроля проверяют соответствие фактических объемов и времени выполнения работ с расчетными; фактическое потребление материально-технических ресурсов сопоставляют с предполагаемыми по плану; фактическую потребность в трудовых ресурсах с планируемой и т. д. Для количественного измерения параметров могут быть использованы следующие показатели: объемы в физических или затраты в стоимостных измерителях; проценты выполнения плановых заданий; проценты готовности и другие показатели. В зависимости от требуемой точности применяют следующие технологии оценки выполнения проекта:
§ контроль в моменты окончания работ (метод «0-100»);
§ контроль в моменты пятидесяти процентной готовности (метод «50-50»);
§ контроль в заранее определенных временных точках проекта (метод контроля по вехам);
§ оперативный дискретный контроль через равные промежутки времени (метод шагового контроля);
§ экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
Во всех отношениях к наиболее важным аспектам контроля относят точность, своевременность и полноту информации. Для получения обобщенного показателя реализации проекта разработана система показателей, сравнивающих выполнение во времени и по стоимости. Эти показатели и соответствующие отчеты и графики для руководства любого уровня могут быть рассчитаны и построены с помощью ЭВМ. Для оценки хода реализации проекта желательно проводить измерения действительно выполненной работы. Однако далеко не всегда это бывает возможным, поэтому часто в практике контроля применяется экстраполяция. Так если принять за исходного положение о том, что состав коллектива, выполняющего данную работу, остается практически неизменным, и что средняя производительность труда этого коллектива постоянна, то фактически выполненная работа будет пропорциональна времени, в течении которого она выполнялась до данного момента.
Контроль бюджета. Контроль бюджета заключается в регистрации прошлых и текущих расходов, связанных с выполнением проекта. Задачей контроля бюджета является определение отклонений фактического его выполнения от запланированного на всех инвестиционных фазах проекта. Контроль осуществляется по следующим показателям:
§ бюджетная стоимость, рассчитываемая в начале проекта по действующим нормам и нормативам или детальным калькуляциям;
§ оценочная итоговая стоимость, включающая в себя – обязательства по заказам на материалы и субконтрактам, стоимость материалов и подрядных работ, а также стоимость выполненных работ на момент контроля бюджета.
В результате анализа данных контроля определяют превышение или недоиспользование бюджета с целью дальнейшего регулирования хода выполнения проекта. Затем устанавливают дестабилизирующие факторы, которыми могут быть: низкая производительность, превышение норм заработной платы, стоимости материалов, несоответствие квалификации работников, недостача требуемых ресурсов, оборудования, инструментов, дополнительные затраты на переделки и др. Для оценки выполнения бюджета используют текущую информацию о степени завершенности работ, а именно:
§ общий объем завершенной работы, выраженный в процентах от требуемого объема работ;
§ выполнение работ по этапам (например, работу по прокладке трубопроводов можно разбить на четыре этапа – раскладка труб на месте, сваривание стыков, изоляция трубопроводов, проверка давлением);
§ процент завершения проекта или выполнения работ;
§ стоимость, полученная на дату контроля.
В основе контроля бюджета лежит финансовая система учета, бухгалтерский учет и отчетность. Учет ведется по бухгалтерским счетам по каждому проекту отдельно. Доходы и расходы записывают в журналы или ведомости, а затем в главную книгу, где присутствуют: доходная часть бюджета (оплата заказчиками за продукцию, товары, работы и услуги, реализация материальных ценностей и другие не реализационные доходы); расходная часть бюджета (оплата поставщикам и исполнителям за продукцию, работы и услуги, оплата налогов и другие расходы).
В современном бухгалтерском учете применяется принцип двойной записи. Каждую сделку (движение материальных и нематериальных ценностей и денежных средств) записывают в дебет и кредит соответствующих счетов в хронологической последовательности нарастающим итогом. По данным учета средств и источников на счетах составляют бухгалтерскую отчетность. Контроль бюджета можно осуществлять по конкретным отрезкам времени, при этом определяются следующие показатели:
§ валовый доход по проекту;
§ прямая стоимость проекта по контрактам;
§ износ оборудования;
§ косвенная стоимость проекта, определенная по контрактам;
§ административные и другие расходы;
§ налоги и сборы, выплачиваемые в бюджет, во внебюджетные и страховые фонды;
§ чистый доход (прибыль) после уплаты всех налогов;
§ денежные дивиденды;
§ перераспределенная прибыль или непокрытый убыток.
По отчетным документам проекта можно контролировать: активы (производственные затраты, запасы, выполненные работы, денежные средства, дебиторскую задолженность других предприятий и организаций); пассивы и собственные средства (фонды из прибыли, нераспределенную прибыль, обязательства, кредиторскую задолженность другим предприятиям). По действующему законодательству бухгалтерская отчетность составляется по кварталам и годам. Поэтому для промежуточного контроля бюджета применяется метод «процент завершения» или «процент выполнения», дающий ориентировочную оценку реальной прибыли, движения наличных и безналичных денежных средств, а также расчетов с поставщиками, исполнителями и заказчиками. Контроль качества проекта. Система управления качеством проекта состоит из следующих уровней, соответствующих фазам жизненного цикла проекта: На концептуальной фазе устанавливают нормативные требования к проектируемым объектам (зданиям и сооружениям), а также эксплуатационные требования к этим объектам и конечной продукции. Применительно к объектам промышленности качество рассматривается по следующим основным направлениям: целевое назначение, приоритетность, экологическая безопасность, финансирование и экономическая эффективность.
На фазе планирования проводится оценка реалистичности и надежности инженерно-конструкторских и организационно- технологических решений, качества планов. При этом качество проектных решений определяется методом квалиметрии по комплексу показателей. К таким показателям качества можно отнести: назначение, безотказность, долговечность, ремонтопригодность, сохраняемость, эргономику, технологичность, эстетические характеристики, соответствие требованиям стандартов, безопасность, устойчивость к внешним воздействиям и т. д. Контролируемые параметры качества проектных решений представлены в таблице. Надежная гарантия качества проекта может быть обеспечена только при тщательно спланированной, целенаправленной, скоординированной и контролируемой деятельности всех участников на всех фазах жизненного цикла проекта (таблица 3.5).
Непосредственное проведение контроля качества заключается в проверке физических характеристик сооружений, конструктивных элементов, материалов, деталей и дополнительных приспособлений и сравнении их с приемочными стандартами.
При разработке и реализации международных проектов применяется, как правило, система стандартов ISO, которая состоит из следующих элементов: ответственность руководителей; система качества; анализ контрактов; управление проектированием; управление информационными потоками; закупки (материально-техническое обеспечение проектов); управление процессом создания продукции; контроль и испытания; оборудование для контроля, измерений и испытаний; статус контроля и испытаний; оформление продукции, не соответствующей требованиям; внесение изменений; хранение, упаковка и поставка; оформление документации по качеству; обучение кадров; обслуживание; статистические методы.
Таблица 3.5 – Контролируемые параметры качества проектных решений
| Вторичные параметры | Первичные параметры на фазе планирования | |||
| В начале фазы | В течении фазы | |||
| Полнота исходной информации | Принципиальные проектные решения | Координация разработки частей проекта | Ошибки проектирования | |
| 1. Содержание контрактов проектировщиков | – | – | – | + |
| 2. Сроки выполнения проекта | + | – | + | + |
| 3. Технологические решения | + | + | – | – |
| 4. Влияние внешней экспертизы | + | + | – | + |
| 5. Согласованность программы проектных работ | + | + | + | + |
| 6. Контроль стоимости проектирования | – | – | – | + |
| 7. Соответствие сметы | + | + | – | + |
| 8. Соответствие отечественным и мировым стандартам | – | + | – | – |
| 9. Технологичность решений | _ | + | _ | _ |
| 10. Утверждение результатов проектирования | + | – | – | + |
| 11. Квалификация и ресурсы проектировщиков | – | + | – | + |
| 12. Страхование рисков | + | – | – | – |
| 13. Качество внутренней экспертизы | – | + | – | + |
| 14. Качество системы управления | + | + | + | + |
Система российского законодательства по контролю качества состоит из следующих нормативных документов:
§ законы РФ;
§ постановления Правительства РФ;
§ федеральные нормативные документы (ГОСТ – государственные стандарты, СНиП – справочники норм и правил, РНД – рекомендательные нормативные документы);
§ АТН – административно-территориальные нормы (территориальные нормы, правила, инструкции);
§ производственно-отраслевые нормативные документы (ТН – технологические нормы, ОСТ – отраслевые стандарты, СТП – стандарты предприятия, ТУ – технические условия).
В рамках проекта соблюдение условий качества обеспечивается: специально создаваемой организационной структурой; четким распределением ответственности и уровней полномочий отдельных лиц, групп и организаций-участников проекта. Следует выделять три основных уровня обеспечения качества:
§ 3-й уровень – считается основным и применяется для промышленных проектов средней сложности;
§ 2-й уровень – используется в масштабных и организационно сложных проектах;
§ 1-й уровень – применяется для проектов, где применяется оборудование повышенной сложности или опасности, таких, как атомные электростанции, установки для хранения сжиженного газа и т. д.
В состав основных задач регулирования хода реализации проекта входят: контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ отклонений от плановых заданий, корректирование и осуществление организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданных целей проекта. Процесс регулирования состоит из следующих, повторяемых с принятой периодичностью, процедур:
§ сбор и подготовка оперативной информации о состоянии комплекса и представлении ее в проектную команду;
§ обновление моделей и подготовка данных для их перерасчета;
§ перерасчет (расчет) моделей и актуализация планов;
§ анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации;
§ обсуждение и принятие решений по дальнейшей реализации комплекса работ;
§ разработка оперативно-календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.
Одним из ключевых процессов регулирования является управление изменениями, которые возникают в ходе реализации проекта.
Виды изменений.Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Инициировать изменения могут: заказчик, инвестор, проектировщик, подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик вносит изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик, как правило, вносит изменения в календарный план, методы производства работ, последовательность (технологическую и пространственную) возведения объектов и т. д. Изменения в проект вносятся постоянно, увеличивая дестабилизирующее воздействие на ход реализации проекта.
Поэтому одним из основных требований к руководителю проекта является умение оценить последствия изменений для конечных результатов, сопоставить затраты и результаты, согласовать и утвердить внесение изменений, провести корректировку проектно-сметной документации, контрактов и бюджета, актуализировать календарные планы, организовать и мотивировать выполнение изменений, координировать исполнителей и осуществлять мониторинг изменений. Отклонения от плановых показателей могут быть вызваны следующими изменения: сроков выполнения проекта; оценок длительности работ; стоимостных показателей; технических условий проекта; политики управления; ресурсных потребностей; методов ведения работ; а также изменения, связанные с ошибками в планировании и резкими изменениями внешней среды (климатические условия, экономическая политика государства, забастовки и т. д.). При этом, причины изменений могут носить как объективный, так и субъективный характер. Влияние изменений неодинаково и меняется по основным фазам жизненного цикла. По мере развития проекта стоимость вносимых изменений возрастает, а практическая ценность убывает. Если на прединвестиционной фазе и этапе разработки проектно-сметной документации экономические последствия изменений минимальны, то затем их роль возрастает на столько, что может привести к существенным экономическим потерям как со стороны инвесторов, так и со стороны заказчиков и подрядчиков.
Завершение проекта. Несмотря на значение завершающей фазы проекта, информация о ее содержании носит весьма лаконичный и фрагментарный характер и этому можно найти вполне конкретное объяснение. Дело в том, что специфика завершающей фазы во многом определяется содержанием конкретного проекта и представить какой-либо обобщенный подход к решению такого рода задач оказывается весьма затруднительным. Кроме того, информация об итогах реализации проекта является по сути ноу-хау его участников. Именно эта информация позволяет использовать в дальнейшем накопленный опыт и от проекта к проекту повышать эффективность организационно-управленческих мероприятий. Накопленная таким образом информация является исходной базой для разработки аргументированных и взвешенных оферт. Не случайно одним из основных критериев конкурсного отбора оферентов является опыт реализации аналогичных проектов. В связи с этим целесообразно подробнее рассмотреть содержание этой фазы.
Формально фаза завершения проекта может включать в себя (если мы рассматриваем проект, связанный с производством материального продукта) пуско-наладочные работы, эксплуатационные испытания, сдачу – приемку готовых объектов и закрытие контракта[55]. Ввод объектов в эксплуатацию и запуск производства осуществляется после проведения эксплуатационных испытаний. Целью эксплуатационных испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту. При проведении эксплуатационных испытаний производится:
§ сравнение полученных эксплуатационных характеристик с запланированными показателями;
§ выявление расхождений между запланированными и фактическими показателями;
§ определение причин выявленных расхождений;
§ разработка мероприятий по устранению обнаруженных расхождений (недоделок);
§ устранение недоделок.
Результаты, полученные при проведении эксплуатационных испытаний, являются основанием для передачи ответственности от подрядчика заказчику в период сдачи – приемки готовых объектов. Одновременно со сдачей объектов в эксплуатацию производится закрытие контракта. Закрытие контрактавключает:
§ проверку финансовой отчетности по проекту;
§ паспортизацию;
§ выявление невыполненных обязательств;
§ завершение невыполненных обязательств;
§ гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.
Проверка финансовой отчетности производится как у заказчика, так и у исполнителей с целью поиска просроченных платежей поставщикам, подтверждения соответствующих удержаний и т. д. Результата такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных отчетов по проекту. Паспортизация представляет собой один из важнейших элементов организации завершения контракта. Для ее проведения подготавливается документация, которая должна быть оформлена в соответствии со стандартами и техническими условиями на продукцию и оборудование. Достоверность достигнутых технических характеристик аттестуется сертификатами. При закрытии контракта устанавливаются те работы, которые требуют завершения для выполнения договорных обязательств. Руководитель проекта должен согласовать все спорные вопросы с заказчиком, который принимает окончательное решение о приемке объекта. Приемка законченных объектов оформляется актом.
Закрытие контракта сопровождается завершением расчетов по нему, т. е. выпиской счета для осуществления окончательного платежа. При окончательных расчетах учитывается экономия или перерасход денежных средств на проект. Если в процессе реализации проекта подрядчик сократил затраты на производство работ по сравнению с контрактной ценой, он получает вознаграждение. Если объект не закончен к установленному времени, заказчик предъявляет подрядчику требование об уплате неустойки.
Гарантийное обслуживание производится после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. При этом руководитель проекта может оставаться главным лицом. Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте. В случае выявления дефектов при эксплуатации в течение обусловленного контрактом гарантийного срока, заказчик может производить вычеты с подрядчика на их устранение или подрядчик должен устранить дефекты за свой счет. При завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета, который отражает опыт реализации проекта и используется при осуществлении последующих проектов. Составной частью фазы завершения проекта является оценка работы членов команды руководителем проекта.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог всему вышесказанному, можно заключить, что в современной российской экономике достаточно большое количество предприятий делает ставку на монопродукт, в данной ситуации существует высокий риск финансовой устойчивости, обусловленный сильной зависимостью предприятия от одного заказчика. Это искусственно сужает потенциальный рынок сбыта и ограничивает возможности предприятия по производственному маневру. В этой ситуации предприятие вынуждено прибегать к различным способам получения заказов, зачастую теряя реальную связь с потребителями и сосредотачиваясь на получении заказов нерыночными методами. Необходимо отметить, что каждый вид продукции имеет достаточно длительный жизненный цикл. Это означает, что от момента появления идеи до запуска конкретного образца в серийное производство проходит достаточно большой срок. В этот период предприятие должно иметь в своем ассортименте другие виды продукции, которые могут приносить достаточное для поддержания функционирования количество средств. В условиях, когда производственные мощности предприятия загружены недостаточно, что может быть вызвано различными причинами, например, отсутствием конкурентной продукции, отсутствием современных технологий в производстве, предприятиям необходимо использовать диверсификацию. Как было показано выше, эффективность разработки и реализации стратегии диверсификации можно реально повысить используя инструментарий проектного управления. В монографии показано, что любой проект представляет собой совокупность сложных процессов, нуждающихся в управлении. Здесь много общего в понятиях «управление взаимодействием в организационной среде» и «управление взаимодействием в проектной среде». Здесь необходимо отметить, что проектная среда диктует свои специфические требования к управлению взаимодействием непосредственных участников проекта. Это, прежде всего: стремительная динамика становления, развития и завершения проекта, четко очерченные цели, сроки, качество и ценовые параметры проекта, наличие определенных фаз жизненного цикла проекта, каждая из которых накладывает свой отпечаток на характер взаимодействия. В свою очередь, эти особенности проекта предопределяют динамику и характер развития взаимодействия в проектной среде: ограниченный срок существования управляющей подсистемы проекта, нацеленность на конечный результат, высокая степень индивидуальной ответственности и, как следствие, повышенные требования к профессиональной подготовке членов команды, необходимость взаимодействия в контексте партнерских отношений, взаимной поддержки и взаимовыручки, адаптивность и лабильность управляющей подсистемы в ответ на быстро изменяющиеся условия ее функционирования и т.д.
В результате проведенного исследования можно заключить, что управление проектами (Project Management) представляет собой синтетическую дисциплину, объединяющую как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты. Надпрофессиональные знания представляют собой набор универсальных методов и средств, используемых для решения повторяемых задач разных проектов. Надпрофессиональные знания получены в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам в самых различных областях деятельности.