Создание и развитие мотивационных условий

Каким же образом можно способствовать развитию мотивации? Очевидно, методы прямого воздействия (при­нуждение и убеждение) в этом плане могут оказаться не только неэффективными, но и способны даже к порожде­нию эффекта диаметрально противоположного — дизмо-тивации. Поэтому задача менеджера заключается скорее в учете мотивации конкретных работников и созданию условий, способствующих закреплению и развитию моти­вации к конструктивной активной деятельности.

Эта работа должна начинаться еще при беседе по най­му, когда с помощью открытых вопросов, нащупав моти­вы кандидата, работодатель, осознавший возможную об­щность интересов, раскрывает содержание этой общности для потенциального сотрудника (возможности делового и профессионального роста, решения жизненных проблем, возможные льготы и блага, личная заинтересованность руководства в возможном сотрудничестве и т. п.).

Очень важно закрепить позитивную мотивацию при введении в должность нового сотрудника. Этому аспекту работы не всегда уделяют должное внимание. Между тем статистика показывает, что основной процент текучести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обещаниями при найме и реальным положением дел, принятые на работу и остав­ленные руководством наедине с их проблемами. Поэтому полноценное введение нового работника в коллектив осу­ществляется планомерно, этап за этапом:

1) информирование коллектива о новом работнике: кто придет, откуда, с чьей «подачи», почему именно он, ка­кие перспективы с ним связываются; сделать это необхо-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФВРЕ КУЛЬТУРЫ

димо, чтобы пресечь возможные ненужные разговоры, слухи и сплетни;

2) до появления нового работника полностью оборудо­вать его рабочее место, чтобы он с первых минут почув­ствовал внимание и мог полноценно входить в курс дел;

3) в первый день работы нового сотрудника обязатель­но представить его коллективу, как минимум, обязатель­но — тем. с кем он будет находиться в контакте свое рабочее время. Необходимо вновь, в его присутствии, не только представить его, но и акцентировать внимание на причинах его появления, планах, с ним связываемых; это надо сделать демонстративно, чтобы и новичок, и дру­гие сотрудники четко и ясно поняли отношение руковод­ства к новому сотруднику;

4) до приступания новичка к непосредственному ис­полнению его должностных обязанностей необходимо его подробным образом проинструктировать, продемонстри­ровать образцы документов, операции, которые ему при­дется выполнять. И только после такого инструктажа раз­решить приступать к работе, целесообразно на первое вре­мя договориться с кем-нибудь из опытных работников о персональном наставничестве над новичком;

5) в первые месяц-два со стороны руководства за дея­тельностью нового сотрудника должен быть обеспечен при­стальный контроль — и не столько по результатам рабо­ты, сколько за процессом. Разумеется, речь идет не о цепляний по мелочам, а о доброжелательном и заботли­вом внимании к деятельности, которое работник должен почувствовать.

К созданию геотивационных условий относятся раз­личные писаные (оговоренные в контракте) и неписаные договоренности руководства с конкретным работником (о режиме дня, отпусках за свой счет и т. д.), создающих систему доверительных отношений.

Важным условием создания оптимального нравственно-психологического климата является разрешение и про-филактик а конфликтов. Содержание этой работы подроб­но рассматривается в курсе «Психология управления». Здесь же отметим главное. Во-первых, нет и не может быть полностью бесконфликтного менеджмента. Более того, усилия по развитию фирмы зачастую предполагают по­рождение конфликтной ситуации. Проблема заключается

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

в том, чтобы не допустить перерастания производственно­го конфликта в конфликт межличностный. Если первые конфликты поддаются конструктивному разрешению, то вторые — неразрешимы в принципе.

Технология разрешения конфликта достаточно проста. Конфликт может быть разрешен на нескольких уровнях: 11 профилактика конфликта, т. е. создание и развитие мотивации на конструктивную совместную деятель­ность и т. д.;

II воспитательное воздействие на конфликтующие сто­роны, анализ и разъяснение природы конфликта, пу­тей его разрешения, в том числе — совместно с кон­фликтующими сторонами;

Ш разделение объекта спора (создание производственных условий, когда конкретные задачи, решаемые кон­фликтующими сторонами, дополняют, а не исключа­ют друг другая

II перераспределение полномочий конфликтующих сторон, принятие организационных мер по разведению их рабо­чих мест по различным площадкам, помещениям (про­странственное решение) или по разведению их рабочего времени (временное решение), лишая тем самым их непосредственных контактов, хотя бы на время; Несли все предыдущие меры не помогли, а конфликт начинает сказываться на деятельности фирмы, необ­ходимо принимать (по соответствующим конкретным нарушениям и упущениям) меры административного воздействия, вплоть до увольнения. Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом климате в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психо­логического климата в коллективе достаточно очевидны — иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы су­дить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствует и отношение к посетителям и кли­ентам, а также характер общения сотрудников друг с другом (непринужденный и доброжелательный или натя­нутый). Для нормального коллектива характерны частые активные и заинтересованные обсуждения различных про­изводственных вопросов, причем критика не воспринима­ется как личные выпады. В таком коллективе важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, без