Разработка организационной структуры

При разработке организационной структуры специ­алисты отталкиваются от целевых функций и функци­ональных элементов организации. Первые — это основ­ные функции организации, которые обеспечивают про­изводственный процесс, нацелены на конечный продукт, включают в себя процесс создания продукта, пред­ложение продукта, маркетинг и финансирование орга­низации.

Функциональные элементы являются значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или дей­ствия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль за качеством и др.

Например, в гостиничном бизнесе организационная структура сосредоточена вокруг ключевых функций, непосредственно связанных с продуктом, предлагаемым гостиницей. К этим ключевым функциям можно отнес­ти прием и размещение гостей, производство питания и напитков, маркетинг, продажу номеров, организацию конференций и встреч и др. А к функциональным эле­ментам можно отнести обеспечение безопасности, ин­женерное обеспечение, бухгалтерский учет, админист­ративную деятельность и др. Иногда последние пытают­ся присваивать себе обязанности первых. Например, бух­галтерия считает, что ее обязанностями прежде всего являются контрольные функции, а не обеспечение под­держки деятельности организации. Но по своей сущно­сти бухгалтерский учет представляет собой функциональ­ный элемент в отличие от определения финансовой по­литики организации, которая является целевой функ­цией. Однако этого не скажешь о службе персонала, которую в свете ее важности, связанной.с обслужива­нием клиентов, часто относят к целевым функциям, что и правильно. Следовательно, важно организационно чет­ко разделить целевые функции и функциональные эле­менты.

Менеджеры, чьи обязанности связаны с основной деятельностью организации, обычно называются линей­ными менеджерами. В отелях, например, линейные ме­неджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков. А работники, поддерживающие деятельность организации и работу линейных менедже­ров, называются функциональным персоналом. Этот персонал обеспечивает работу отделов маркетинга, кад­ров, бухгалтерии, инженерной службы. От работы этого персонала очень сильно зависит качество обслуживания. Например, как много зависит от бесперебойной работы инженерных систем, обслуживаемых инженерной служ­бой, знают все.

Служащие функциональных подразделений в отли­чие от линейных менеджеров не имеют права руково­дить работниками других отделов или департаментов Однако и линейные менеджеры должны соглашаться с советами и рекомендациями высшего руководства, так как обязанности и роль всех работников определяются высшим руководством. Служащие функциональных под­разделений могут получить специальные обязанности и задания, которые все-таки им дают возможность руко­водить другими работниками. Например, менеджер по кадрам может параллельно со своими прямыми обязан­ностями работать инспектором по технике безопаснос­ти или осуществлять санитарный контроль.

Часто линейные менеджеры думают, что функцио­нальный персонал загружен недостаточно, потому что не связан с обслуживанием клиентов. И наоборот, пос­ледних часто критикуют из-за их вмешательства в рабо­ту линейных менеджеров. А линейних менеджеров кри­тикуют из-за отсутствия должного внимания к функ­циональному персоналу и к координации его деятельности.

Однако надо признаться, что очень сложно четко I разделить эти два вида персонала. Поэтому важно, что­бы они должным образом ценили работу друг друга и аффективно сотрудничали.

Как считают зарубежные ученые, высшее руковод­ство компании при разработке организационной струк­туры компании идет по пяти направлениям:

• специализация работ;

• департаментизация;

• определение полномочий;

• размер контрольных функций;

• методы координации.

С помощью специализации решается вопрос распре­деления задач компании между ее работниками. При отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы.

Одной из основных задач менеджмента является оп­ределение масштаба специализации работы. Специализация должна привести к увеличению производитель­ности труда и облегчить управленческий контроль над всеми действиями. С другой стороны, разделение общей работы на мелкие единицы увеличивает необходимость в координации деятельности работников, вовлеченных в отдельные виды операций. Надо отметить, что чрез­мерная специализация может привести к понижению мотивации у работников и падению интереса к работе.

Департаментизация группирует вместе определенные виды работ для координации деятельности разных ра­ботников компании. Например, ресторанные компании относят в разные департаменты процесс производства продуктов питания и обслуживание посетителей.

После создания департаментов для выполнения оп­ределенных видов работ перед высшим руководством организации возникает естественный вопрос о наделе­нии полномочиями отдельных менеджеров и других ра­ботников. Независимо от того, сильно централизована организация или нет, бывает необходимо принимать те или иные решения на разных уровнях. При определении полномочий в первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уровень их профессиональной под­готовки, а потом среду, где они работают, и стиль уп­равления компании.

Выше мы уже говорили, что существует спор между линейными менеджерами и функциональными специа­листами о разделении полномочий между ними. В этом споре роль главного арбитра отводится высшему руко­водству компании.

Обычно при разработке структуры организации опи­раются на количество подчиненных данному руководи­телю или менеджеру. Например, раньше идеальным счи­талось руководство семью подчиненными. Если количе­ство подчиненных невелико, то это может стать причи­ной увеличения количества уровней подчинения, а воз­можность использования управленческих навыков свес­ти на нет. В противоположном случае тоже нелегко эф­фективно управлять большим количеством подчиненных, так как возникает для менеджеров необходимость i в короткий срок должным образом решить множество проблем. Поэтому появляется необходимость в создании разных групп, отделов и т.д.

На практике бывают различные ситуации, влияющие на количество тех подчиненных, которыми успешно может руководить один человек. Это может зависеть и от характера предприятия, и от его географического рас­положения, стандартов обслуживания, уровня подго­товленности и мотивации самих работников, возмож­ностей менеджера, системы взаимосвязи и контроля и др.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предпри­ятия, когда командные ступени выстраиваются в верти­кальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каж­дый член персонала должен знать свое место в органи­зационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество Иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

Если попытаться сократить количество иерархичес­ких уровней, то это может увеличить количество непос­редственных подчинений. Поэтому при разработке орга­низационной структуры надо найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней.

В простых организационных структурах с малым ко­личеством работников координация не является глав­ным элементом, однако ее роль растет по мере роста предприятия и увеличения его комплексности. После распределения обязанностей возникает необходимость в координации деятельности каждого работника или группы работников, которая в свою очередь зависит от задач и действий этих групп.

На предприятиях решение одних задач часто создает новую задачу. Например, в отеле после ухода гостя на­чинается работа бухгалтерии, связанная с выполнени­ем расчетных операций со счетами этого клиента. По­этому в отелях должна быть создана четко налаженная система взаимосвязи между службой размещения и бух­галтерией.

Другой пример — организацию и проведение круп­ных мероприятий можно отнести к сильной взаимоза­висимости деятельности разных подразделений отеля.

Сначала с помощью четких координированных действий службы размещения (точнее, службы портье и горнич­ных, департамента продаж и бухгалтерии) осуществля­ется прием участников мероприятия. Далее проведение встречи и проживание участников осуществляется бла­годаря координированным действиям между инженер­ной службой, производством питания и напитков, бух­галтерией и службой безопасности.

Надо отметить, что четкая координация возможна только благодаря тесным взаимоотношениям между вов­леченными службами и совместному принятию реше­ний. И все проблемы можно решить при заранее подго­товленных стандартных планах и процедурах решения определенных задач.

Существуют разные принципы, которые использу­ются при разработке организационной структуры. При применении обычной пирамидальной схемы организа­ционной структуры действует принцип, по которому каждый работник в организации имеет своего руково­дителя, которому он подотчетен. В отелях, например, если генеральный директор хочет провести изменения в службе размещения, он должен обсудить это с директо­ром службы, а каждый служащий этой службы должен в первую очередь связываться с начальником службы, а не лично выходить на генерального директора. Но иног­да бывают случаи, когда генеральный менеджер вопре­ки принятым принципам вынужден решать отдельные вопросы на более низких уровнях и некоторые проекты в отеле осуществлять под личным контролем.

Другим принципом разработки организационной структуры является так называемый принцип единства команды, который показывает, что каждый работник подотчетен одному и только одному руководителю. Од­нако бывают случаи, когда по разным причинам работ­ник предприятия обращается за помощью или защитой своей безопасности к сотруднику службы безопаснос­ти, а он в свою очередь к своему начальнику. Но это не должно внести путаницу в организационную схему и такие обстоятельства должны координироваться со сто­роны генерального директора.

Существует также принцип делегирования полномо­чий. По этому принципу делегирование осуществляет­ся, начиная от направления мелких задач подчиненным

до передачи полной ответственности за решение. Но здесь важно, чтобы руководители понимали всю важность передачи полномочий, а их подчиненные согласились с принятой на себя ответственностью, объемом власти, сопровождающей делегированную задачу, а также сво­бодой действий. Объем делегируемых полномочий, ко­нечно же, зависит от уровня доверия руководителя к подчиненным. Таким образом, можно утверждать, что работа менеджеров в индустрии гостеприимства заклю­чается не в непосредственном обслуживании клиентов, а в контроле за тем, чтобы клиенты получали прилич­ное обслуживание.

Организационную структуру обычно изображают с помощью организационной диаграммы, которая изоб­ражает структурную схему предприятия. Диаграмму ис­пользуют для анализа и проверки структуры, для про­ведения тех или иных изменений. Она отражает фор­мальные взаимоотношения, процесс разделения труда, масштабы контроля, количество командных уровней, каналов взаимосвязей в данный момент времени (на рис. 1.4 и 1.5 изображены организационные диаграммы крупного и среднего (500 номеров) отелей соответ­ственно).

На второй диаграмме отель разделен на пять функ­циональных административных департаментов: служба управления номерным фондом; производства питания; маркетинга и продаж; персонала; бухгалтерского учета. Директора всех пяти департаментов подотчетны гене­ральному директору отеля. Из диаграммы также видно, что каждый департамент в свою очередь разделен на маленькие организационные единицы. Каждая такая еди­ница отражает дополнительные тонкости работы, а также знания и мастерство людей в каждой единице.

Департамент управления номерным фондом осуще­ствляет бронирование номеров (сообщает об этом по­тенциальным гостям), гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с кли­ентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др. Этот департамент в свою очередь разделяется на несколько частей, каждая из которых решает опреде­ленные задачи. В некоторых случаях подотделы департа­ментов можно отнести к отдельному департаменту. На­пример, прачечная крупного отеля является достаточно

крупным подразделением, выполняющим огромную работу: стирает и гладит белье из номеров, ресторанов, кафе, стирает спецодежду работников, а иногда и одежду гостей.

Гость при прибытии в отель сталкивается со службой размещения департамента управления номерным фон­дом, где он регистрируется и получает номер. Здесь фун­кционирует персонал, обслуживающий холл отеля, а также телефонная служба отеля.

Другим относительно крупным подотделом службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу меха­нической, электрической, отопительной, вентиляцион­ной систем, водоснабжения и канализации.

Между разными подотделами департамента управле­ния номерным фондом существуют тесные взаимодей­ствия, которые требуют соответствующих координаци­онных действий со стороны служащих. Наглядным при­мером этого может являться сотрудничество службы бронирования и портье. Первая информирует службу портье о количестве резервированных номеров на каж­дый день и удостоверяется в наличии необходимого ко­личества номеров. А благодаря четким взаимодействиям между службой портье и службой горничных после убы­тия гостя (об этом горничные оперативно получают информацию от службы портье) производится уборка номера, готовясь к размещению другого гостя (служба горничных оперативно информирует о наличии убран­ных номеров службу портье).

Основной функцией департамента производства пи­тания и напитков является предложение гостям продук­тов питания и напитков. В наше время обслуживание со стороны этого департамента носит комплексный харак­тер. Крупный современный гостиничный комплекс мо­жет иметь рестораны и банкетные залы, бар быстрого обслуживания, кафе, а также пиано-бары и ночные клубы. Как и в департаменте управления номерным фон­дом, здесь тоже функционируют разные подразделения, чья деятельность достаточно специализирована. В пер­вую очередь необходимо выделить кухню, где непосред­ственно готовятся продукты питания и которую возглав­ляет шеф-повар. В первоклассных отелях шеф-повар яв­ляется очень важной фигурой, от мастерства которого

сильно зависит имидж отеля. В кухне шеф-повару под чинены кулинары по разным продуктам. Обслуживанием в ресторанах крупных отелей занимается отдельна служба, руководимая заместителем директора департамента питания и напитков. Большие отели позволяю себе иметь специальную службу по предложению пищи гостям в номерах. Предложение алкогольных напитков и работа баров курируется другим подотделом, которому в отелях отводится большое внимание, потому что продажа алкогольных напитков приносит значительную прибыль. В отелях для обслуживания разнообразных мероприятий организуется отдельная служба. А служба обеспечивающая уборку помещений, мытье посуды снабжение, называется службой Стюардинг.

Департамент маркетинга и продаж относительно маленький, но достаточный для того, чтобы осуществлятт междепартаментное координирование действий. Этот департамент отличается от других тем, что он не вовле­чен в ежедневные операции обслуживания клиентов Специалисты этого департамента тесно сотрудничают с рынком проведения и организации разных корпоратив­ных мероприятий, туристским рынком и др. На практи­ке количество персонала в этом департаменте составля­ет сотую часть номерного фонда гостиницы.

Департамент персонала непосредственно не работа­ет с клиентами, не проводит предварительную пере­писку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной дея­тельности отеля. Обычно департамент имеет три подраз­деления: набора (рекрутинга) работников, подразделе­ние заработной платы и других вознаграждений, подго­товки и переподготовки (тренинга). В основном дирек­тор этого департамента является по образованию юри­стом по трудовым отношениям.

Эти три подразделения департамента персонала тес­но взаимосвязаны друг с другом, а сам департамент — с другими департаментами предприятия. Работники депар­тамента отбирают специалистов, проводят собеседова­ние, но окончательное решение о принятии на работу за линейным департаментом, т. е. за руководителем под­разделения, куда принимается данный работник. Также департамент имеет совещательный голос в вопросах ад­министративного взыскания.

Что касается департамента бухгалтерского учета, то он тесно работает и с линейными службами, и с персо­налом всего отеля. В его обязанности входит осуществле­ние разных денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности оте­ля, а также выплачивание работникам жалованья, по­лучение других разных счетов и выплата по ним, конт­роль и учет издержек. Из-за последнего аспекта часто этому департаменту приписывают контрольные функ­ции. В первую очередь под его контролем находится служ­ба управления номерным фондом, а также производ­ство питания и напитков. Бухгалтерия вместе с касси­ром (ночным аудитором) службы размещения отслежи­вает оплату гостем счетов различных служб. Аналогично кассир службы производства питания и напитков рабо­тает с бухгалтерией и передает ей все доходы, получен­ные по счетам за питание и напитки. В обязанности бух­галтерии также входит подготовка ежедневного прейс­куранта цен блюд и напитков, а иногда даже проведе­ние разных закупочных операций и складирования про­дуктов.

В департаменте бухгалтерского учета в крупных гос­тиничных компаниях работает директор по системам, который ответствен за бухгалтерскую и управленческую информационную систему компании. Таким образом, можно сказать, что бухгалтерия непосредственно вов­лечена в ежедневные операции организации.

О департаменте маркетинга и продаж, персонала и бухучета более подробно пойдет речь в следующих гла­вах.

Преимущество и недостатки функциональной орга­низации в компании индустрии гостеприимства зави­сят от эффективного функционирования каждого де­партамента. Специализация департаментов и подразде­лений осуществляется по требованию высшего руковод­ства, которое также осуществляет координацию действий между департаментами. Компании индустрии гостепри­имства остро нуждаются в сильном руководстве на выс­шем уровне организационной иерархии (концептуаль­ная схема их работы приводится далее).

В заключение о благоприятной роли разных комите­тов и комиссий в деле координации функций департаментов, создаваемых в организациях индустрии гостеп­риимства. Одним из них является исполнительный ко­митет в составе генерального директора организации и его заместителей, директоров департаментов, находя­щихся в прямом подчинении генеральному директору. Этот комитет обычно разрабатывает прогноз загружен­ности (для гостиничных компаний) или посещаемости (для ресторанных компаний), ожидаемые поступления, прибыль на каждый год. Конечно, обязанности этого комитета отличаются в разных предприятиях индустрии гостеприимства. В зависимости от поставленных задач и от определенных факторов комитет может иметь сове­щательный характер для генерального директора или даже решать ряд вопросов. Особенно усиливается роль исполнительного комитета при необходимости прове­дения изменений в организации и сокращается при имеющем сильную власть генеральном директоре. Надо отметить, что регулярные встречи членов комитета, конечно, многому учат новых, не имеющих достаточ­ного опыта директоров или менеджеров. Также комитет помогает создавать ощущение совместной ответствен­ности, строить доверительные отношения между члена­ми высшего руководства.

На предприятиях индустрии гостеприимства разные комитеты составляют формальную часть организацион­ной структуры. Структура комитетов, где представляют­ся обязанности каждой группы, и даты собраний утвер­ждаются генеральным директором. В крупном отеле, на­пример, за рубежом в год проходят около 250—300 зап­ланированных собраний с участием генерального ди­ректора.

Обычно организационная структура изображается в форме вертикали, но есть и горизонтальная форма, где отдельные компоненты расположены по очереди строго слева направо, или с сосредоточением высшего руко­водства в центре. Несмотря на положительные стороны, такая организационная диаграмма имеет свои недостат­ки, основным из которых является статичность, а так­же то, что она не изображает различия должностей од­ного и того же уровня, делегирование обязанностей от руководителя к подчиненному, взаимоотношения меж­ду линейными менеджерами и функциональным персо­налом, сторонние контакты и др.