Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта
Система взаимоотношений участников проекта накладывает определенные требования к возможной организационной структуре проекта.
"Выделенная" организационная структура
Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом "материнскую" структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом если планируемый проект представляется разовым для "материнской" организации, то возможны варианты "выделенной" (вынесенной за рамки "материнской" организации) проектной структуры (при этом степень "выделенности", естественно, может быть разная), а если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то здесь требуется более глубокая интеграция "материнской" и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется "управление по проектам" (management by project).
Схематически "выделенная" организационная структура управления проектом изображена на рис. 5.2.1.
Такая "выделенная" организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы "материнской" организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в "материнскую" структуру. Такой тип организационной структуры получил название "адхократической" (от лат. ad hoc — по случаю), так как они имеют разовое, ситуационное значение. Степень "выделенности" может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями "материнской" структуры.
"Управление по проектам"
В последнем случае "выделенная" организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру "управления по проектам". Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и "материнской" структур, и говорить об их различии можно лишь условно. Схема "управления по проектам" изображена на рис. 5.2.2.
"Всеобщее управление проектами"
При такой схеме организационные структуры проекта и "материнской" организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и "материнской" структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности "материнской" организации могут быть общими и использоваться совместно. В случае если деятельность "материнской" организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура "всеобщего управления проектами", изображенная на рис. 5.2.3.
Описанные выше три типа организационных структур ("выделенная", "управление по проектам" и "всеобщее управление проектами") применяются в следующих случаях:
• генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все либо основную часть работ по реализации проекта;
• заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые "внутренние" проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом).
Рис. 5.2.1. Схема "выделенной" организационной структуры управления проектом
"Двойственная" (dual) организационная структура
В случае если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления проектом организации, возникает так называемая "двойственная" (dual) организационная структура управления проектом, схема которой изображена на рис. 5.2.4.
"Двойственная" организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких, как общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений (см. примеры).
Рис. 5.2.2. Схема организационной структуры "управления по проектам"
Рис. 5.2.3. Схема "всеобщего управления проектами"
Рис. 5.2.4. Схема "двойственной" организационной структуры управления проектом
"Двойственная" организационная структура применима в следующих случаях:
• заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности;
• существуют два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.
"Сложные" организационные структуры
В случае участия в проекте более двух разных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно, реализовать так называемые "сложные" организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности:
• управление проектом реализует заказчик (рис. 5.2.5);
• управление проектом реализует генеральный подрядчик (рис.5.2.6);
• управление проектом реализует специализированная управляющая фирма (рис. 5.2.7).
В рамках схемы "управление — функция заказчика" заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.
В рамках схемы "управление — функция генерального подрядчика" заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.
В рамках схемы "управление — функция управляющей фирмы" заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом, не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации (рис. 5.2.8).
Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма.
Приведенная в настоящем разделе классификация схем организационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Это описание подчеркивает "внешние" связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участниками. Поэтому такое описание носит здесь название "схем организационной структуры" в отличие от непосредственно самих "организационных структур", которые описываются с точки зрения внутреннего их содержания в следующем разделе.
Рис. 5.2.5. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению выполняет заказчик
Рис. 5.2.6. Схема организационной структуры проекта, при которой основные функции по управлению проектом выполняет генеральный подрядчик
Рис. 5.2.7. Схема организационной структуры проекта, при которой функции по управлению проектом реализует специализированная управляющая фирма
Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта (см. гл. 12).