Построение матрицы GE/McKinsey

Эта матрица, получившая название «экран бизнеса» разработана консультационной компанией МакКинзи для фирмы General Electric. Модель основана на оценке долгосрочной привлекательности рынка и конкурентной позиции стратегической зоны хозяйствования (СЗХ). Данная модель многокритериальна, поскольку основана на признании того, что и привлекательность рынка и конкурентоспособность определяется целым рядом факторов, как традиционных, так и субъективных.

По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

В матрице GE/McKinsey используется диапазон из трех степеней оценок как привлекательности рынка (высокая, средняя, низкая), так и конкурентной позиции (сильная, средняя, слабая). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЗХ указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организацией. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние н априбыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Таблица 10. Оценка привлекательности рынка

Параметры отрасли	Вес	Лицензионные марки, РФ	Лицензионные марки, СНГ	Премиальные, РФ	Премиальные, СНГ	Среднеценовой, РФ	Среднеценовой, СНГ	Экономичный, РФ	Экономичный, СНГ	Дешёвый, РФ	Дешёвый, СНГ
Рост	0,2
Стабильность производства	0,5
Прибыльность	0,2
Размер	0,1
Оценка привлекательности отрасли	4,1	2,7	4,7	1,9	4,8	4,7	2,2	1,4	4,1	2,7

Таблица 11. Оценка конкурентной позиции

Параметры отрасли	Вес	Лицензионные марки, РФ	Лицензионные марки, СНГ	Премиальные, РФ	Премиальные, СНГ	Среднеценовой, РФ	Среднеценовой, СНГ	Экономичный, РФ	Экономичный, СНГ	Дешёвый, РФ	Дешёвый, СНГ
Исследовательский потенциал (ноу-хау)	0,3
Издержки производства	0,2
Качество продукции	0,2
Доля рынка	0,3
Оценка конкурентной позиции		3,9	4,3	3,6	2,6	2,8	3,1	3,2		3,3

рис.6 Матрица GE/McKinsey

Большая часть СЗХ расположены в правом верхнем углу матрицы, что является положительным фактором, т. к. нет убыточных видов с точки зрения McKinsey. Также большая часть СЗХ (как по выручке, так и по количеству) сосредоточена в центре диаграммы, т.е. в зоне «Средний бизнес». Бизнес, относящийся к среднимпозициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Построение матрицы ADL/LC

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или СЗХ, в соответствии с которой каждая СЗХ проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная и слабая.

Таблица 12. Исходные данные для построения матрицы ADL/LC

	Лицензионные марки, РФ	Лицензионные марки, СНГ	Премиальные, РФ	Премиальные, СНГ	Среднеценовой, РФ	Среднеценовой, СНГ	Экономичный, РФ	Экономичный, СНГ	Дешёвый, РФ	Дешёвый, СНГ
Оценка доли рынка	3,5	3,5	4,5	2,5	3,5	2,5	2,5	1,5	3,5	2,5
Стадия ЖЦТ	2,5	1,5	2,5	2,5	1,5	1,5	2,5	2,5	1,5	2,5
Размер области	0,977	0,644	1,621	0,662	2,274	1,364	0,480	0,281	0,962	0,735

рис.7 Матрица ADL/LC

Таблица 12а Характеристика стадий жизненного цикла отрасли

Фактор	Стадия жизненного цикла
Рождение	Рост	Зрелость	Спад
Темп роста	?	Выше темпа роста ВНП	Ниже темпа роста ВНП	Меньше нуля
Продуктовая линия	Базовая	Разнообразная	Обновленная	Сужающаяся
Число конкурентов	Возрастающее	Большое и возрастающее	Незначительное (постоянные конкуренты)	Сокращающееся
Деление рынка	Фрагментарное	Фрагментарное, несколько лидеров	концентрация	Дальнейшая концентрация
Стабильность доли рынка	Непостоянная	Позиции лидеров меняются	Закрепившиеся лидеры	Высокая
Постоянство потребителей	Отсутствует	Некоторое, агрессивность покупателей	Наличие определенных покупательских предпочтений	Высокое
Стартовые барьеры	Отсутствуют	Достаточно низкие	Высокие	Очень высокие
Технология	Разработка продукта	Расширение продуктовой линии	Обновление продуктовой линии	Минимально необходимая

Все СЗХ находятся либо в стадии роста, либо в стадии зрелости. Рассмотрим самые крупные СЗХ, которые попали в шестой квадрат. Он характеризуется вероятным наличием прибыли, незначительными проблемами с денежным потоком (вероятен заём) и необходимостью инвестирования с целью увеличения дальнейших темпов роста. Возможные стратегии – лидерство в ценах и быстрый рост доли рынка.

Теперь пару слов о сбалансированности портфеля. Очевидно, что в портфеле компании представлены СЗХ, находящиеся только в стадии развития и зрелости. Доля выручки всех СЗХ, находящихся в стадии развития составляет 52%, а в стадии зрелости – 48%. Доля СЗХ, имеющих наибольшую долю рынка, составляет 66%. В целом, портфель сбалансирован.