Результаты исследования эффективности системы безналичных расчётов.

Следует отметить, что Банк «УРАЛСИБ» выполняет широкий спектр традиционных и современных операций по расчетно-кассовому обслуживанию корпоративных клиентов. Эти операции рассчитаны на различные категории клиентов в соответствии с политикой Банка по сегментированию клиентской базы. Однако, основываясь на изучении опыта внедрений новых банковских технологий в отечественных и зарубежных банках, имеет смысл выработать ряд рекомендаций по улучшению качества обслуживания и успешного продвижения Банка в направлении его совершенствования по оказанию расчетно-кассовых услуг корпоративным клиентам.

На финансовых рынках, отличающихся высокой конкурентной средой и имеющих тенденцию к унификации продуктового предложения, все большее значение уделяется маркетингу финансовых услуг, позволяющему потенциальному клиенту найти «свой банк», выделив его среди группы конкурентов, а банку - предложить своему клиенту сделку, в наибольшей степени удовлетворяющую его потребности.

Помимо финансовых показателей и масштаба региональной сбытовой сети существует ряд факторов, которые позволят Банку «УРАЛСИБ» прочно занять лидирующие позиции на банковском рынке. К ним относятся:

- следование наиболее перспективным тенденциям развития рынка банковских услуг;

- ориентация на оптимальную целевую аудиторию по соотношению «доходность / риск / численность» и настройка на нее единого продуктового ряда;

- проведение активной коммуникационной политики;

- собственные ноу-хау, позволяющие эффективно осуществлять маркетинговую функцию.

На основе полученной информации должны разрабатываться требования и методические материалы для модификации продуктового предложения, которые включают в себя:

- изменение тарифов и других параметров продуктов;

- стандарты клиентского обслуживания в отделениях, колл-центре и через Интернет;

- систему управления каналами продаж.[6]

Затем, модифицированное продуктовое предложение тиражируется в региональную сеть. В ряде случаев предварительно может быть запущен пилотный проект в отдельных регионах, по результатам которого и принимается окончательное решение о необходимости тиражирования.

Для поддержки продаж продуктов и для управления структурными показателями продаж могут разрабатываться ограниченные во времени маркетинговые акции. Для клиента это означает предоставление скидок при приобретении продукта в период повышенного спроса, розыгрыши призов, вручение подарков.

Банк «УРАЛСИБ» имеет широкую клиентскую базу корпоративных клиентов. Для большинства клиентов, как показывают маркетинговые исследования, при обращении в банк по любому поводу: оплаты расчетных документов, открытия расчетного счета или банального получения разменной монеты важно то, что банк выделяет их из общего клиентского потока и готов предоставить им определенные преференции.

Поэтому, имеет смысл разработка системы лояльности для крупных корпоративных клиентов, в рамках которой предоставляются льготные тарифы, а также предусматривается специальные целевые продуктовые ряды, направленные на решение проблем и нужд конкретного клиента.

В дальнейшем система лояльности может расширяться, охватывая все большее количество продуктов и услуг.

Основными критериями конкурентоспособности банка, как известно, являются гарантии надежности, оперативность деятельности и возможность удовлетворения любой потребности. В связи с этим важнейшим в комплексе продвижения банка для корпоративных клиентов является инструмент, обеспечивающий личный контакт, доверие и определенные гарантии, – личные (прямые) продажи.

Специалисты указывают, что их эффективность зависит от:

- квалификации сотрудника, занимающегося продажами;

- отношений потенциального клиента с банком, предоставляющим ему услуги;

- соответствия предложения банка критериям, которые сформулировал для себя потенциальный клиент.

Главную роль в успешной разработке и применении данного инструмента играют персональные менеджеры, ответственные за контакты и обслуживание закрепленных за ними клиентов. Они реализуют клиентскую политику банка. Такие специалисты должны обладать способностями: устанавливать контакты с новыми клиентами; изучать потребности бизнеса клиентов; добиваться их доверия, формировать и поддерживать спрос на банковские услуги; показывать выгодность (ценность) коммерческого предложения; успешно справляться с презентацией банковских услуг; позитивно влиять на процесс принятия клиентами решений; развивать взаимопонимание и выстраивать долгосрочные взаимовыгодные отношения, предоставляя качественное обслуживание и помогая клиенту находить решения для развития его бизнеса.

В обязанности персональных менеджеров необходимо вменить:

- изучение привлекательности клиентов для банка;

- формирование базы данных;

- планирование и проведение мероприятий, среди которых следует выделить: исследование бизнеса клиента, определение его потребностей; поиск вариантов решения проблемы; обоснование выгодности банковских услуг;

– изучение информации о других банках, в которых открыты счета клиента, установление сильных и слабых сторон деятельности этих банков;

– составление для клиента индивидуального коммерческого предложения, которое может помочь его бизнесу стать более эффективным;

– разработка индивидуальных схем обслуживания;

– организация и проведение встреч, ведение переписки;

– участие в разработке маркетингового плана банка и мероприятий по привлечению клиентов (юридических лиц и предпринимателей), развитию взаимоотношений с новыми клиентами; предложений, направленных на повышение эффективности работы, и т.д.

По нашему мнению, взаимоотношения персональных менеджеров с приоритетными для банка существующими и потенциальными клиентами должны стать важнейшим конкурентным преимуществом, непосредственно влияющим на достижение стратегических и текущих целей.

Таким образом, основным компонентом банковского продвижения становится маркетинг отношений, позволяющий достигать удовлетворенности клиентов. Поскольку, как упоминалось выше, традиционные банковские услуги модифицируются под индивидуальные потребности клиентов, последние зачастую не могут оценить выгодности нового предложения, и их решения опираются на доверие к менеджеру, знающему и банковские услуги, их особенности, преимущества, ценности, и специфику предприятий клиентов.

Важнейшим фактором успеха становится децентрализация полномочий, передача их топ-менеджерами, персональным менеджерам, что позволяет обеспечить более быстрое принятие решений. Высшее руководство при этом должно предоставить персональным менеджерам необходимые условия для эффективной организации работы с клиентами, ориентированной на их индивидуальные потребности.

Банковская реклама, ориентированная на корпоративных клиентов, должна отражать: а) позиционирование (надежность, стабильность, деловая репутация), б) услуги, основными из которых являются предоставление кредитов, предложение новых технологий.

Общие критерии выбора банка, которые следует учитывать при создании рекламы:

- гарантия безопасности средств компании (надежность банка, личные связи с руководством, балансовые показатели и пр.);

- стремление к тому, чтобы на взаимодействие с банком уходило как можно меньше времени (оперативность обслуживания, условия работы с клиентами, удобство место расположения);

- потребность в доверительных взаимоотношениях банка и компании клиента (отношение к клиенту, личные связи с руководством);

- возможность развития собственного бизнеса (получение кредита);

- повышение социального статуса (известность имени банка и, в какой то степени, круг его клиентов)

Имидж и репутация банка формируются также под значительным влиянием связей с общественностью. По мнению экспертов, одной из важнейших составляющих формирования восприятия надежности банка является освещение его деятельности и позиции топ менеджеров в средствах массовой информации. Банк должен руководствоваться принципом «информационной открытости».

Таким образом, прямые продажи, реклама и связи с общественностью являются основными элементами комплекса продвижения банковских услуг на рынке, обеспечивающими привлечение клиента и демонстрирующими конкурентные преимущества банка. Если компания становится клиентом банка, самое большое значение приобретает такой элемент комплекса, как стимулирование продаж. В зависимости от ожидаемого эффекта и целевого сегмента банк формирует структуру комплекса продвижения. Для эффективного создания «услуги в услуге» основными задачами по удержанию клиентов должны стать:

- максимально полный сбор информации о клиенте и особенно о людях, принимающих решение о выборе (смене) банка;

- постоянный мониторинг бизнеса клиента через движение денежных средств на его расчетном счете;

- постоянный контроль взаимоотношений клиента с работающими с ним подразделениями банка;

- предвидение действий конкурентов и опережение их в совершении подобных действий.

Еще одним направлением над которым необходимо задуматься, по нашему мнению, Банку «УРАЛСИБ» является инвестирование средств в развитие расчетно-информационных услуг, то есть внедрение описанной нами услуги CashManagement.

Для успешной реализации проекта необходимо, чтобы проект возглавило подразделение, отвечающее за развитие продуктового ряда банка. При этом личная ответственность должна быть возложена на высшего менеджера, курирующего соответствующее направление.

Практика крупных зарубежных банков Западной Европы и США показывает, что с точки зрения организационной структуры операционная поддержка расчетно-информационных услуг (CashManagementService) обычно объединена с централизованной сервисной службой осуществления платежей. Это и понятно: информационная насыщенность нового сервиса - основная составляющая его сути - напрямую зависит от процессов обработки платежей. Другими словами, именно в централизованной службе операционной поддержки сосредоточены необходимые технологии и ресурсы для их развития.

В особо крупных банковских институтах такую службу иногда выделяют в отдельную структуру, сохраняя ее подчинение и подчинение централизованной службы обработки платежей одному топ-менеджеру банка.

Еще одним немаловажным фактором успеха является наличие конкретных клиентов, заинтересованных в покупке нового сервиса и готовых совместно с банком проводить внедрение, тестирование и опытную эксплуатацию той или иной новой услуги.

Важнейшим этапом создания в банке расчетно-информационных услуг являются выбор и внедрение информационной системы поддержки нового сервиса. Приведем несколько критериев, которым, на наш взгляд, обязательно должна удовлетворять выбираемая система.

Система должна быть реализована на технологической платформе, обеспечивающей централизованное хранение электронных документов и процедур их обработки.

Система должна обеспечивать доступ в режиме реального времени клиентов и пользователей банка к информации и электронным документам.

Система должна быть «развиваемой», т.е. содержать встроенные технологии, позволяющие банку самостоятельно настраивать новые виды документов, отчеты и, самое главное, технологические цепочки обработки электронных документов.

Все три указанных критерия связаны между собой. В их основе лежит принцип централизации хранения и обработки информации. Важность этих требований обусловлена следующими причинами:

- обобщенной целью управляющей компании холдинга при покупке расчетно-информационных услуг является централизация функций управления финансами. Логичным представляется использовать для достижения этой цели централизованную систему;

- децентрализованное хранение данных потребует установки компонент системы в каждой подключаемой организации: головном офисе банка, каждом филиале, банке-корреспонденте, в каждом предприятии холдинга. Это существенно увеличит сроки внедрения системы и сроки проведения доработок (обновлений) в будущем;

- децентрализация функций и обмен данными в режиме офлайн не позволят соблюсти необходимую оперативность при реализации услуг по управлению клиентами своими денежными средствами;

- «развиваемость» системы является важнейшим критерием, поскольку рынок специализированных расчетно-информационных услуг в российской банковской системе в настоящее время еще не устоялся. Многие услуги активно развиваются и не приобрели окончательной формы в российской практике. Только система, реализованная на принципах централизации, содержит потенциал для быстрых и низко ресурсных доработок и, как следствие, способна поддержать реализацию новых продуктов.

Необходимо отметить, что выбор и внедрение информационной системы является необходимым, но не достаточным условием успешной реализации проекта по созданию в банке расчетно-информационных услуг. Существует еще целый ряд вопросов, требующих специальной проработки в рамках такого проекта: юридический; организационно-технологический (распределение ответственности и полномочий внутри организационной структуры банка); вопрос защиты информации и конфиденциальности (как правило, эти вопросы решаются одновременно с выбором и внедрением информационной системы).

Включив в реестр продуктов расчетно-информационные услуги, банк сможет привлечь на обслуживание и удержать в качестве своих клиентов холдинговые структуры (а именно в них в настоящее время сосредоточены основные ресурсы и финансовые потоки российской экономической системы), улучшить свой деловой имидж и занять лидирующее положение на рынке банковских услуг.

Итак, по результатам проведенного анализа расчетно-кассовых операций ОАО «УРАЛСИБ», очевидны следующие заключения.

Банк «УРАЛСИБ», образованный в результате слияния 5 банков, на сегодняшний день входит в "пятерку" лидеров отечественного банковского сектора по основным финансовым показателям. В числе прочих показателей финансовой деятельности необходимо отметить увеличение удельного веса доли корпоративных клиентов в общем объеме привлеченных средств банка и увеличение абсолютных показателей привлеченных средств корпоративных клиентом.

Анализ платежного оборота кредитной организации имеет своей целью выявить как современное состояние исследуемого процесса, его позитивные и негативные итоги развития, так и определить общие тенденции развития коммерческого банка как расчетной организации в частности, так и платежной системы государства в целом.

Для анализа качества организации безналичных расчетов в ОАО «Уралсиб» проведем методом статистической оценки, основанных на систематизации и обработке данных, позволяющих судить о таких величинах, как «частота появления события», «вероятность появления события», «число наработок на отказ» и т.п. показателях, на основании которых можно дать заключение о качестве выполнения работы и услуги, качестве изделия как показателя соответствия требуемым параметрам.

Рассмотрим такой критерий оценки платежных операций как эффективность.

В экономической практике широко распространен подход в оценке эффективности по принципу рентабельности - как отношение дохода к затратам. С этой точки зрения, общая эффективность платежной системы может быть определена по формуле (1):

Д ^Σ –И *100%

П ^{оэф =} И (1)

Где:

-П оэф- общий показатель эффективности платежных операций, %

- Д ^Σ – совокупные доходы банка, полученные за оказание услуг по платежным операциям, руб, %

- И- издержки банка, связанные с выполнением данных платежных операций, определенные как совокупность расходов связанных с содержанием расчетных подразделений , техническим обеспечением его функционирования , контрагентскими и другими расходами, руб.

Таблица 3. Расчет общей эффективности платежных операций.

	Объем, млн.руб	Изменения, %
Показатель	2010г.	2011г.	2012г.
Доходы банка, полученные за оказание услуг по платежным операциям, млн.руб	4,82	5,09	5,88	5,6	15,6
Расходы банка, затраченные на оказание услуг по платежным операциям, млн.руб	2,65	2,80	3,48	56,6	24,3
Валовая прибыль банка, полученная за оказание услуг по платежным операциям, млн.руб	2,11	2,29	2,40	8,5	4,9
Общая эффективность, %	81,9	81,5	68,9	-0,5	-15,4

Таким образом, в таблице 3 наблюдается некоторое снижение общей эффективности платежных операций, что обусловлено опережающим ростом расходов банка.

Стратегическим приоритетом клиентской политики Банка является построение долгосрочных партнерских взаимоотношений с корпоративными клиентами. Особенностью стратегии расчетно-кассового обслуживания корпоративных клиентов является детальная сегментация клиентской базы, на основании которой выработаны ключевые технологические и маркетинговые подходы для работы с клиентами.

Банковские счета корпоративным клиентам открываются на основании «Правил открытия и ведения банковских счетов в ОАО «УРАЛСИБ», которые включают детальную разработку процесса открытии и обслуживания счетов клиентов.

Расчетно-кассовые операции совершаются под эгидой Учетно-операционного управления, включающего расчетный и операционный отделы, инкассацию, бухгалтерию и кассовое управление. Временная продолжительность расчетно-кассового обслуживания ограничена пределами операционного дня, установленного банком.

Банк «УРАЛСИБ» предлагает юридическим лицам (резидентам и нерезидентам) услуги по открытию и ведению счетов в рублях и в иностранной валюте, включающие весь спектр традиционных банковских операций: открывает и ведет банковские счета корпоративных клиентов; проводит все виды расчетных операций в рамках действующего банковского законодательства; осуществляет документарные операции с применением аккредитивной формы расчетов; выдает гарантии; обслуживает документарное инкассо; проводит конверсионные операции; осуществляет дистанционное обслуживание счетов в системе «Электронные клиент»; осуществляет валютный контроль, консультирование и сопровождение внешнеэкономической деятельности клиентов.

Кассовые операции банка включают выдачу и прием наличных денежных средств в валюте РФ и иностранной валюте; разменные операции и валютно-обменные операции. Доставка и перевозка ценностей осуществляется собственной инкассаторской службой, которая оказывает услуги не только банку и его клиентам, но и другим кредитным и прочим организациям в рамках договорных отношений.

В Банке широко развиваются услуги корпоративным клиентам в области выпуска, распространения и обслуживания банковских карт: зарплатные проекты; эквайринг; выпуск корпоративных и таможенных карт; расчеты в системе ACCORD.

Банк не только совершенствует традиционные услуги в области расчетно-кассового обслуживания, но и внедряет новые (услуга «Финансовое ателье»).

Таким образом, Банк «УРАЛСИБ» выполняет широкий спектр традиционных и современных операций по расчетно-кассовому обслуживанию корпоративных клиентов.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены исследования эффективности организации безналичных расчетов, общая характеристика кредитной организации, организация и методы исследования эффективности системы безналичных расчетов.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организации безналичных расчётов в Российской Федерации

Рекомендации по совершенствованию организации, системы безналичных расчётов и перспективы их развития

Банк "УРАЛСИБ" выполняет широкий спектр традиционных и современных операций по расчетно-кассовому обслуживанию корпоративных клиентов. Эти операции рассчитаны на различные категории клиентов в соответствии с политикой Банка по сегментированию клиентской базы. Однако, основываясь на изучении опыта внедрений новых банковских технологий в отечественных и зарубежных банках, имеет смысл выработать ряд рекомендаций по улучшению качества обслуживания и успешного продвижения Банка в направлении его совершенствования по оказанию расчетно-кассовых услуг корпоративным клиентам.

Помимо финансовых показателей и масштаба региональной сбытовой сети существует ряд факторов, которые позволят Банку "УРАЛСИБ" прочно занять лидирующие позиции на банковском рынке. К ним относятся:

- следование наиболее перспективным тенденциям развития рынка банковских услуг;

- проведение активной коммуникационной политики;

- ориентация на оптимальную целевую аудиторию по соотношению "доходность , риск , численность" и настройка на нее единого продуктового ряда;

- собственные ноу-хау, позволяющие эффективно осуществлять маркетинговую функцию.

Для реализации этих факторов успеха в Банке необходимо в рамках созданной маркетинговой службы, реализовать сопровождение банковского продукта (например, продукт "Электронный клиент", или продукт "корпоративные банковские карты") на всех стадиях его жизненного цикла.

Проведение исследований должно начинаться с определения тенденций развития целевых рынков банковских услуг, что означает:

- рыночное прогнозирование, как на уровне экономики страны, так и в регионах;

- анализ конкурентной среды;

- анализ целевых аудиторий и имеющейся клиентской базы.

В результате аналитических исследований Банк получит информацию о своем позиционировании во внешней среде, изменения которой спрогнозированы, а также о целевой аудитории.

Исходя из тенденций развития рынка банковских услуг должны составляться планы продаж (внедрения) банковских продуктов, позволяющие удерживать и укреплять рыночные позиции на быстрорастущем высококонкурентном рынке привлечения и обслуживания корпоративных клиентов.

На основе полученной информации должны разрабатываться требования и методические материалы для модификации продуктового предложения, которые включают в себя:

- изменение тарифов и других параметров продуктов;

- стандарты клиентского обслуживания в отделениях, колл-центре и через Интернет;

- систему управления каналами продаж.

Затем, модифицированное продуктовое предложение тиражируется в региональную сеть. В ряде случаев предварительно может быть запущен пилотный проект в отдельных регионах, по результатам которого и принимается окончательное решение о необходимости тиражирования.

Для поддержки продаж продуктов и для управления структурными показателями продаж могут разрабатываться ограниченные во времени маркетинговые акции. Для клиента это означает предоставление скидок при приобретении продукта в период повышенного спроса, розыгрыши призов, вручение подарков.

Банк "УРАЛСИБ" имеет широкую клиентскую базу корпоративных клиентов. Для большинства клиентов, как показывают маркетинговые исследования, при обращении в банк по любому поводу: оплаты расчетных документов, открытия расчетного счета или банального получения разменной монеты важно то, что банк выделяет их из общего клиентского потока и готов предоставить им определенные преференции.

Поэтому, имеет смысл разработка системы лояльности для крупных корпоративных клиентов, в рамках которой предоставляются льготные тарифы, а также предусматривается специальные целевые продуктовые ряды, направленные на решение проблем и нужд конкретного клиента.

В дальнейшем система лояльности может расширяться, охватывая все большее количество продуктов и услуг.

Основными критериями конкурентоспособности банка, как известно, являются гарантии надежности, оперативность деятельности и возможность удовлетворения любой потребности. В связи с этим важнейшим в комплексе продвижения банка для корпоративных клиентов является инструмент, обеспечивающий личный контакт, доверие и определенные гарантии, - личные (прямые) продажи.

Специалисты указывают, что их эффективность зависит от:

- квалификации сотрудника, занимающегося продажами;

- отношений потенциального клиента с банком, предоставляющим ему услуги;

- соответствия предложения банка критериям, которые сформулировал для себя потенциальный клиент.

Главную роль в успешной разработке и применении данного инструмента играют персональные менеджеры, ответственные за контакты и обслуживание закрепленных за ними клиентов. Они реализуют клиентскую политику банка. Такие специалисты должны обладать способностями: устанавливать контакты с новыми клиентами; изучать потребности бизнеса клиентов; добиваться их доверия, формировать и поддерживать спрос на банковские услуги; показывать выгодность (ценность) коммерческого предложения; успешно справляться с презентацией банковских услуг; позитивно влиять на процесс принятия клиентами решений; развивать взаимопонимание и выстраивать долгосрочные взаимовыгодные отношения, предоставляя качественное обслуживание и помогая клиенту находить решения для развития его бизнеса.

В обязанности персональных менеджеров необходимо вменить:

- изучение привлекательности клиентов для банка;

- формирование базы данных;

- планирование и проведение мероприятий, среди которых следует выделить: исследование бизнеса клиента, определение его потребностей; поиск вариантов решения проблемы; обоснование выгодности банковских услуг;

- изучение информации о других банках, в которых открыты счета клиента, установление сильных и слабых сторон деятельности этих банков;

- составление для клиента индивидуального коммерческого предложения, которое может помочь его бизнесу стать более эффективным;

- разработка индивидуальных схем обслуживания;

- организация и проведение встреч, ведение переписки;

- участие в разработке маркетингового плана банка и мероприятий по привлечению клиентов (юридических лиц и предпринимателей), развитию взаимоотношений с новыми клиентами; предложений, направленных на повышение эффективности работы, и т.д.

Важнейшим фактором успеха становится децентрализация полномочий, передача их топ-менеджерами, персональным менеджерам, что позволяет обеспечить более быстрое принятие решений. Высшее руководство при этом должно предоставить персональным менеджерам необходимые условия для эффективной организации работы с клиентами, ориентированной на их индивидуальные потребности.

Банковская реклама, ориентированная на корпоративных клиентов, должна отражать: а) позиционирование (надежность, стабильность, деловая репутация), б) услуги, основными из которых являются предоставление кредитов, предложение новых технологий.

Общие критерии выбора банка, которые следует учитывать при создании рекламы:

- гарантия безопасности средств компании (надежность банка, личные связи с руководством, балансовые показатели и пр.);

- стремление к тому, чтобы на взаимодействие с банком уходило как можно меньше времени (оперативность обслуживания, условия работы с клиентами, удобство место расположения);

- потребность в доверительных взаимоотношениях банка и компании клиента (отношение к клиенту, личные связи с руководством);

- возможность развития собственного бизнеса (получение кредита);

- повышение социального статуса (известность имени банка и, в какой то степени, круг его клиентов).

Имидж и репутация банка формируются также под значительным влиянием связей с общественностью. По мнению экспертов, одной из важнейших составляющих формирования восприятия надежности банка является освещение его деятельности и позиции топ менеджеров в средствах массовой информации. Банк должен руководствоваться принципом "информационной открытости" .

Таким образом, прямые продажи, реклама и связи с общественностью являются основными элементами комплекса продвижения банковских услуг на рынке, обеспечивающими привлечение клиента и демонстрирующими конкурентные преимущества банка. Если компания становится клиентом банка, самое большое значение приобретает такой элемент комплекса, как стимулирование продаж. В зависимости от ожидаемого эффекта и целевого сегмента банк формирует структуру комплекса продвижения. Для эффективного создания "услуги в услуге" основными задачами по удержанию клиентов должны стать:

- максимально полный сбор информации о клиенте и особенно о людях, принимающих решение о выборе (смене) банка;

- постоянный мониторинг бизнеса клиента через движение денежных средств на его расчетном счете;

- постоянный контроль взаимоотношений клиента с работающими с ним подразделениями банка;

- предвидение действий конкурентов и опережение их в совершении подобных действий.

Еще одним направлением над которым необходимо задуматься, по нашему мнению, Банку "УРАЛСИБ" является инвестирование средств в развитие расчетно-информационных услуг, то есть внедрение описанной нами услуги Cash Management.

Для успешной реализации проекта необходимо, чтобы проект возглавило подразделение, отвечающее за развитие продуктового ряда банка. При этом личная ответственность должна быть возложена на высшего менеджера, курирующего соответствующее направление.

Практика крупных зарубежных банков Западной Европы и США показывает, что с точки зрения организационной структуры операционная поддержка расчетно-информационных услуг (Cash Management Service) обычно объединена с централизованной сервисной службой осуществления платежей. Это и понятно: информационная насыщенность нового сервиса - основная составляющая его сути - напрямую зависит от процессов обработки платежей. Другими словами, именно в централизованной службе операционной поддержки сосредоточены необходимые технологии и ресурсы для их развития.

В особо крупных банковских институтах такую службу иногда выделяют в отдельную оргструктуру, сохраняя ее подчинение и подчинение централизованной службы обработки платежей одному топ-менеджеру банка.

Еще одним немаловажным фактором успеха является наличие конкретных клиентов, заинтересованных в покупке нового сервиса и готовых совместно с банком проводить внедрение, тестирование и опытную эксплуатацию той или иной новой услуги.

Важнейшим этапом создания в банке расчетно-информационных услуг являются выбор и внедрение информационной системы поддержки нового сервиса. Приведем несколько критериев, которым, на наш взгляд, обязательно должна удовлетворять выбираемая система.

Система должна быть реализована на технологической платформе, обеспечивающей централизованное хранение электронных документов и процедур их обработки.

Система должна обеспечивать доступ в режиме реального времени клиентов и пользователей банка к информации и электронным документам.

Система должна быть "развиваемой", т.е. содержать встроенные технологии, позволяющие банку самостоятельно настраивать новые виды документов, отчеты и, самое главное, технологические цепочки обработки электронных документов.

Все три указанных критерия связаны между собой. В их основе лежит принцип централизации хранения и обработки информации. Важность этих требований обусловлена следующими причинами:

- обобщенной целью управляющей компании холдинга при покупке расчетно-информационных услуг является централизация функций управления финансами. Логичным представляется использовать для достижения этой цели централизованную систему;

- децентрализованное хранение данных потребует установки компонент системы в каждой подключаемой организации: головном офисе банка, каждом филиале, банке-корреспонденте, в каждом предприятии холдинга. Это существенно увеличит сроки внедрения системы и сроки проведения доработок (обновлений) в будущем;

- децентрализация функций и обмен данными в режиме офлайн не позволят соблюсти необходимую оперативность при реализации услуг по управлению клиентами своими денежными средствами;

- "развиваемость" системы является важнейшим критерием, поскольку рынок специализированных расчетно-информационных услуг в российской банковской системе в настоящее время еще не устоялся. Многие услуги активно развиваются и не приобрели окончательной формы в российской практике. Только система, реализованная на принципах централизации, содержит потенциал для быстрых и низкоресурсных доработок и, как следствие, способна поддержать реализацию новых продуктов.

Необходимо отметить, что выбор и внедрение информационной системы является необходимым, но не достаточным условием успешной реализации проекта по созданию в банке расчетно-информационных услуг. Существует еще целый ряд вопросов, требующих специальной проработки в рамках такого проекта: юридический; организационно-технологический (распределение ответственности и полномочий внутри организационной структуры банка); вопрос защиты информации и конфиденциальности (как правило, эти вопросы решаются одновременно с выбором и внедрением информационной системы).

Включив в реестр продуктов расчетно-информационные услуги, банк сможет привлечь на обслуживание и удержать в качестве своих клиентов холдинговые структуры (а именно в них в настоящее время сосредоточены основные ресурсы и финансовые потоки российской экономической системы), улучшить свой деловой имидж и занять лидирующее положение на рынке банковских услуг.

Итак, по результатам проведенного анализа расчетно-кассовых операций ОАО "УРАЛСИБ", очевидны следующие заключения.

Банк "УРАЛСИБ", образованный в результате слияния 5 банков, на сегодняшний день входит в "пятерку" лидеров отечественного банковского сектора по основным финансовым показателям. В числе прочих показателей финансовой деятельности необходимо отметить увеличение удельного веса доли корпоративных клиентов в общем объеме привлеченных средств банка и увеличение абсолютных показателей привлеченных средств корпоративных клиентом.

Стратегическим приоритетом клиентской политики Банка является построение долгосрочных партнерских взаимоотношений с корпоративными клиентами. Особенностью стратегии расчетно-кассового обслуживания корпоративных клиентов является детальная сегментация клиентской базы, на основании которой выработаны ключевые технологические и маркетинговые подходы для работы с клиентами.

Банковские счета корпоративным клиентам открываются на основании "Правил открытия и ведения банковских счетов в ОАО "УРАЛСИБ", которые включают детальную разработку процесса открытии и обслуживания счетов клиентов.

Расчетно-кассовые операции совершаются под эгидой Учетно-операционного управления, включающего расчетный и операционный отделы, инкассацию, бухгалтерию и кассовое управление. Временная продолжительность расчетно-кассового обслуживания ограничена пределами операционного дня, установленного банком.

Банк "УРАЛСИБ" предлагает юридическим лицам (резидентам и нерезидентам) услуги по открытию и ведению счетов в рублях и в иностранной валюте, включающие весь спектр традиционных банковских операций: открывает и ведет банковские счета корпоративных клиентов; проводит все виды расчетных операций в рамках действующего банковского законодательства; осуществляет документарные операции с применением аккредитивной формы расчетов; выдает гарантии; обслуживает документарное инкассо; проводит конверсионные операции; осуществляет дистанционное обслуживание счетов в системе "Электронные клиент"; осуществляет валютный контроль, консультирование и сопровождение внешнеэкономической деятельно