Ищите возможность для действий, неожиданных с точки зрения другой стороны.

Для того чтобы изменить чьи-либо представления, воз­можно, лучше всего подать совершенно не тот знак, которого от вас ожидают. Визит президента Египта Садата в Иерусалим в ноябре 1977 г. является нагляд­ным примером подобных действий. Израильтяне вос­принимали Садата и Египет как своих врагов: этот человек и его страна внезапно напали на них четыре года назад. Чтобы изменить это впечатление и проде­монстрировать, что он также желает мира, Садат по­летел в столицу своих врагов, в оспариваемую столицу, которую даже лучший друг Израиля — Соединенные Штаты не признали. Вместо того чтобы действовать как противник, Садат поступил как партнер. Без того драматического шага трудно было бы представить под­писание египетско-израильского мирного договора.

Позвольте другой стороне сделать ставку на результат, предоставив верную возможность участвовать в про­цессе.

Если участники переговоров с другой стороны в недос­таточной мере вовлечены в процесс принятия решения, пни вряд ли одобрят его результат. В сущности, все очень просто. Если вы после долгого .разбирательства идете к управляющему на заводе с готовностью сра­жаться, не удивительно, что он почувствует угрозу и отвергнет ваши доводы. Если вы не удосужитесь узнать у работника, хочет ли он получить ответственное зада­ние, не удивляйтесь, если он отвергнет его. Если вы хо­тите, чтобы другая сторона согласилась с неприятным для нее заключением, крайне важно сделать ее участ­ником подготовки этого заключения. [5]

Как правило, именно это-то и не делается. Когда перед вами непростая задача, вы инстинктивно отклады­ваете напоследок самую трудную ее часть. «Давайте, прежде чем идти к управляющему, удостоверимся, что мы во всем разобрались». Если же управляющий по­чувствует себя вовлеченным в разработку документа, он, скорее всего, согласится с пересмотром правил. В таком случае пересмотр правил станет просто одним [43] небольшим шагом в длительном процессе составления проекта, который послужил основой для его собствен­ных инструкций, чем чьей-то попыткой изуродовать при­готовленный им продукт.

В Южной Африке умеренные белые однажды пыта­лись упразднить дискриминационный закон о приня­тии экзаменов. Каким образом? Собравшись для об­суждения предложений в парламентском комитете, сос­тоящем только из белых. Однако какими бы достойны­ми ни оказались эти предложения, они были заведомо недостаточны не из-за своего содержания, а потому что стали результатом процесса, в котором не участвовали черные. Черные восприняли бы это только так: «Мы белые, которые стоим выше вас, собираемся обдумать, как решить ваши проблемы». И опять возникает «бре­мя белого человека» — проблема, с которой и надо было начинать.

Даже если условия соглашения представляются бла­гоприятными, другая сторона может отвергнуть их из подозрения, возникшего на том основании, что она не участвовала в составлении документа. Достижение до­говоренности намного облегчается, если партнеры чув­ствуют себя собственниками идей. Весь процесс перего­воров становится уверенней, если каждая из сторон шаг за шагом высказывает свое одобрение вырабаты­вающемуся решению. Каждое критическое замечание относительно условий и последующее их изменение, каждая уступка ставят на том или ином предложении личное клеймо переговорщика. Эволюция представлен­ного плана несет в себе достаточное число предложений обеих сторон для того, чтобы каждая считала его своим.

Чтобы вовлечь в дело другую сторону, необходимо об этом позаботиться как можно раньше. Обратитесь к ним за советом. Тот факт, что вы при всякой возмож­ности отдаете другим должное за выдвижение идей, побудит их ощутить свою личную ответственность за защиту этих идей. Возможно, трудно преодолеть соб­лазн -отдать должное самому себе, однако сдержан­ность щедро вознаградит вас. Для того чтобы участник переговоров принял то или иное предложение, мало только обсуждать с ним существо проблемы, надо соз­дать у него чувство причастности к процессу выработ­ки решения, что является одним из важнейших факто­ров успешных переговоров. В каком-то смысле этот про­цесс и есть сам продукт переговоров. [44]

«Спасти лицо»: ваши предложения должны соответст­вовать возможностям партнеров.

В английском языке словосочетание «снасти лицо» за­ключает в себе уничижительный оттенок. Люди гово­рят: «Мы это делаем просто, чтобы дать им возможность спасти свое лицо», подразумевая, что имеет место неко­торое притворство, с тем чтобы позволить кому-то про­должать дело без ощущения неудобства. Такой тон под­разумевает насмешку.

В этом заключается серьезное недопонимание роли и важности такого фактора, как «спасение лица». Здесь имеется в виду необходимость примирить позицию уча­стника переговоров или принятое соглашение с его принципами, прошлыми словами и поступками.

В судебном процессе занимаются по сути тем же. Когда судья оглашает то или иное решение, ссылаясь на юридические нормы, он «спасает лицо» не только свое и судебной системы, но и сторон. Вместо того что­бы просто сказать одной стороне «вы выиграли», а дру­гой — «вы проиграли», он объясняет, каким образом его решение сообразуется с нормами, законом и преце­дентом. Он стремится не быть похожим на деспотич­ного арбитра, а вести себя в подобающей манере. Че­ловек, ведущий переговоры, в этом смысле ничем от судьи не отличается.

Зачастую на переговорах люди удерживаются от каких-то шагов не потому, что положенное на стол предложение заведомо неприемлемо, а просто потому, что хотят избежать впечатления, будто они поддержи­вают другую сторону. Если содержание документа представить несколько иначе, так, чтобы оно выглядело как справедливый выход из создавшегося положения, они примут его. Условия, выдвинутые на переговорах между мэром и общиной одного из испанских городов относительно муниципальных работ, были неприемлемы для мэра до тех пор, пока община не отказалась от составления официального документа и не позволила мэру провозгласить те же самые условия в качестве его собственного решения и предвыборного обещания.

«Спасение лица» подразумевает согласование дого­воренности с принципами и имиджем участников пере­говоров.. Его важность не должна быть недооценена.[46]

Эмоции.

В переговорах, особенно в ситуации застоя, эмоции мо­гут оказаться важнее самой дискуссии. В этом случае стороны больше готовы к борьбе, нежели к сотрудни­честву по выработке договоренности в отношении об­щей проблемы. Люди часто вступают в переговоры с осознанием, что ставки высоки них чувствам угрожают. Эмоции с одной стороны вызывают эмоции с другой. Страх может вызвать гнев, а гнев — страх. Эмоции мо­гут быстро завести переговоры в тупик или вообще прекратить их.