Часть 7. Снижение затрат. Как сэкономить кучу денег без ущерба для бизнеса

Николай Мрочковский (www.ultrasales.ru)

Из этой главы вы узнаете, как быстро снизить расходы в бизнесе без ущерба для повседневной работы.

Как известно, деньги любят счет. А посчитать их можно самыми разными способами, используя массу инструментов. Но часто мы стыдимся завести речь об экономии даже со своими подчиненными.

У нас много страхов и мало уверенности. Мы думаем о том, что скажут или подумают о нас другие, боимся прослыть жадными, бесчувственными, встретить сопротивление и дать отпор. Страх рождается от незнания – что нужно сказать или сделать в данной ситуации, как попросить и как вести себя дальше.

Вы узнаете основные стратегии и тактики, которые помогут снизить затраты в бизнесе и продвинуть фирму на более высокий уровень. Знания придадут уверенности. Останется лишь сделать шаг и превратить их в профессиональные умения и навыки.

Типы расходов: на чем можно экономить, а на чем нет

Характер руководителя и сопротивление

Первое, о чем мне хочется с вами поговорить, – это умение быть жестким и последовательным в руководстве собственным бизнесом и людьми. К сожалению или к счастью, но, снижая затраты, вам придется проявить именно эти качества. А еще нужно быть достаточно целеустремленным.

При этом у вас должно присутствовать сильное желание подняться выше среднего уровня. Почему? Потому что обязательно будет сопротивление.

Каким бы успешным руководителем вы ни являлись на данный момент, многие идеи, которые вы будете внедрять, окажутся не очень популярными. Особенно те, что относятся к снижению затрат и тому, что касается лично ваших сотрудников. Скорее всего, их воспримут в штыки. Работники будут доказывать, что так не стоит делать, что это не сработает и «все делают так, почему мы должны иначе?».

Чтобы преодолеть сопротивление, надо, во-первых, действительно сильно хотеть увеличить прибыль, а это возможно с помощью снижения затрат. И во-вторых, быть готовым внедрять в бизнес достаточно жесткие и непопулярные решения.

Два типа расходов

Чтобы понимать, на чем можно экономить, а на чем нельзя и как правильно это делать, давайте разберем основные типы расходов.

Первый – это стратегические расходы , те, которые напрямую влияют на продажи и денежный поток, вливающийся в бизнес. Это, например, плата менеджерам по продажам, расходы на рекламу, маркетинг, создание и расширение линейки продуктов и т. д.

Стратегические расходы нельзя сокращать. Наоборот, их всеми силами надо поддерживать и наращивать. По сути, они позволяют вашему бизнесу наращивать «мышцы», становиться сильнее.

Сокращать их можно лишь в самом крайнем случае, поскольку это даст кратковременный эффект, а уже через неделю, месяц или квартал аукнется спадом продаж.

Второй тип расходов – на обеспечение . Это то, что касается склада, бухгалтерии, закупок, аренды офиса, компьютеров, хозяйственных расходов, секретаря и т. п.

Такие траты не обеспечивают генерацию продаж и прибыли, но фактически они поддерживают бизнес.

Здесь нужно подходить иначе: критически смотреть на любую статью расходов, стремясь их минимизировать.

Главная идея снижения расходов

Одна из концептуальных идей – каждый расход на обеспечение не нужен, пока не доказано обратное .

Это необычная позиция, в большинстве бизнесов применяется другая: давайте попробуем это ввести, а потом, если не понравится, уберем.

Я предлагаю считать, что расход на обеспечение не нужен до тех пор, пока не будет аргументированно и весомо доказано, что он необходим.

Чтобы ваши сотрудники не стали каждый день твердить: «Мы без этого жить не можем».

Повторяю: я говорю о расходах на обеспечение. Стратегических расходов этот подход не касается.

Экономим на ресурсах

Приведу примеры нерационального расходования ресурсов, того, как можно значительно сэкономить.

Вы – директор компании, которая насчитывает 15–20 человек. Наверняка у вас есть два менеджера, выполняющих работу, с которой вполне может справиться один. Или полтора.

В госструктурах ситуация еще хуже: порой 10 человек делают то, что под силу одному эффективно работающему сотруднику. Но госструктуры – отдельный разговор…

Возьмем для примера отчеты . Вы можете заставлять сотрудников формировать пять отчетов там, где на самом деле достаточно и двух. Или требовать избыточные данные, которые на самом деле вам не очень нужны, а работники тратят время на их расчет и заполнение бумажек.

Однажды у меня состоялся интересный разговор со знакомым топ-менеджером. Его пригласили на должность генерального директора в одну крупную финансовую корпорацию в России. Когда-то я брал у него интервью для одной из своих книг (см. мою книгу «ТОП-менеджер»[2]). Он рассказал мне такую историю.

Когда мой знакомый пришел в эту компанию, там была огромная бюрократия и масса бумажных процедур (финансовые корпорации этим грешат). Он взял и убрал весь внутренний документооборот, а через неделю постепенно стал вводить самые необходимые отчеты.

Оказалось, что для эффективного управления достаточно 40 % отчетов, которые писали раньше!

При этом все стали работать быстрее и эффективнее. Зачастую мы перебарщиваем с бумагами, а бюрократия, если ее не контролировать, разрастается.

Следующая область, где неэффективно используются затраты на обеспечение, – площадь офисного помещения . В большинстве компаний она в полтора-два-три раза больше, чем нужно. При этом расходы на офис часто существенны.

Компьютерная мощность тоже бывает излишней: сотрудникам, которые сидят и что-то печатают в Word или делают в 1С, совсем необязательно иметь новейшую технику.

Другой пример – длительные совещания . Когда я был вице-президентом одной из финансовых компаний, у нас еженедельно проходили совещания примерно по четыре часа.

Все их ненавидели, потому что вопросы, касающиеся непосредственно тебя, занимали буквально 20–30 минут, остальное время ты сидел и просто слушал.

Давайте посчитаем. Если на совещании присутствуют шесть человек со средней зарплатой, например, 80 000 рублей (у шефа, понятно, намного больше, а у самого младшего – меньше).

80 000 делим на 20 рабочих дней и получаем 4000 за рабочий день такого сотрудника, полдня – 2000 рублей. Умножаем на шесть человек – и выходит, что каждое совещание обходится в 12 000 рублей. Это не считая недополученной прибыли из-за простоя. Ведь значительная часть времени на совещании тратится непродуктивно.

Выводы: оболочка или суть

Мы поговорили о стратегических расходах и расходах на обеспечение.

Главная задача – сделать так, чтобы стратегические расходы всегда были оплачены. Бояться их роста не надо. То, что напрямую влияет на доход, всегда оплачиваем .

При этом безжалостно урезаем нестратегические расходы.

Бывают случаи, которые неочевидны: непонятно, принесут они прибыль или нет, окупятся ли. Это особые случаи, здесь надо работать и учиться определять. Но во многих ситуациях перспектива окупаемости расходов вполне просчитываема.

Кроме того, руководителю нужно перестать гнаться за «понтами» . Большой офис – часто возможность привести знакомых, открыть дверь ногой и сказать: «У меня большой, просторный офис, куча сотрудников что-то делают, солидная фирма». Это все ерунда!

Когда меня спрашивают: «Сколько у тебя сотрудников в фирме?», мне этот вопрос кажется странным. Почему бы не спросить: «Сколько у тебя клиентов?» или «Какой доход приносит твоя компания?» Совсем другое дело. А большой офис – только внешнее проявление.

Перестаньте гнаться за оболочкой, давайте работать над сутью!

Стратегии снижения затрат

В этом разделе мы поговорим о стратегии – как правильно снижать затраты. А после этого перейдем к конкретным тактикам и фишкам.

За что платят клиенты

Маркетологи твердят, что самое главное – соответствовать требованиям клиентов. Мы работаем для них, клиенты – наше все. И это правильно.

Но подумайте, чего хочет клиент? Если мы будем максимально удовлетворять его требования, что произойдет?

Придется отдавать ему свои продукты и услуги бесплатно. Потому что клиент всегда хочет получить как можно дешевле и больше.

Таким образом, путь максимального удовлетворения требований клиентов ведет к банкротству. Настоящая цель – обеспечить те качества товара, за которые клиент готов платить . Одновременно с этим появляется возможность разумно уменьшить затраты.

Нужно убрать опции, которые клиент не желает оплачивать.

Например, если клиент не хочет оплачивать доставку, мы можем ее исключить, как и другие дополнительные услуги. Можем убрать дополнительную гарантию: если клиент что-то покупает и ему это не нужно, зачем закладывать данный пункт в стоимость продукта?

Дополнительную комплектацию и дополнительный сервис при необходимости – туда же. Например, техобслуживание товаров в течение трех месяцев или что-то еще.

Подумайте, какие дополнительные опции включает ваш товар или услуга? Как вы можете их сократить?

Гораздо лучше исключить их из стоимости товара и сделать дополнительными опциями, которые клиент может оплачивать по желанию. За счет этого вы получите дополнительные деньги.

Например, у вас есть круглосуточная служба поддержки, но клиентам она не очень-то и нужна. В ночное время звонков мало. Имеет смысл отказаться от этого, сократить расходы и пустить прибыль на удовлетворение требований, за которые клиент готов платить .

Скажем, если для покупателей на первом месте стоит цена, можно снизить ее, сократив дополнительные опции. За счет дополнительной прибыли, которую мы получили. Если для клиента важна скорость, например, чтобы ему в течение получаса доставили товар, – отлично! Уберем что-то еще, но доставим быстро.