Трудности управления, специфичные для России

[1] Отсутствие в прошлом профессионального подхода к управлению.

Вопросы организации и управления предприятием в России достаточно интенсивно разрабатывались уже с конца XIX века. Однако, созданный в 1920 году А.К. ГастевымЦентральный институт труда просуществовал лишь несколько лет. Вместе с этим фактически были прекращены работы в области управления. Восстановление впоследствии – уже в существенно иной экономической ситуации – Института труда, а также появление многочисленных Институтов повышения квалификации упущенного в должной мере не наверстали. В итоге можно говорить о появлении в среде отечественных специалистов даже своеобразного комплекса «догоняющих», что безусловно имеет негативные последствия.

[2] Отсутствие достаточных условий совершенствования управления.

Серьезной трудностью сегодня является создание в социальной сфере и экономике страны (особенно в государственном секторе) условий для освобождения управленческой деятельности от чрезвычайной внешней регламентации, условий для творческого подхода к построению руководителем собственной деятельности. В недавнем прошлом не только структура предприятия – схема с функциями руководства, служб, отделов, но и должностные инструкции абсолютно всех специалистов предприятия были строго регламентированы. В настоящее время декларативно ограничения организационно-управленческого характера с предприятий сняты, но фактически благоприятных условий еще нет, и прежде всего из-за отсутствия в отечественной культуре наработанных механизмов управления, альтернативных во многом негативным бюрократическим схемам управления советского периода. Практике управления одной профессиональной свободы мало, нужны также и адекватные средства и методы работы, а также возможность их дисциплинарного освоения.

[3] Ломка традиций.

Еще одна трудность становления современной России – преодоление советского менталитета в хозяйственной деятельности вообще и в управленческой деятельности в особенности. Повсеместно можно встретить настроения иждивенчества, нежелания рисковать, безответственность, закрытость и другие отрицательные трудовые качества. Возможно это наиболее сложно преодолеваемая трудность в практике управления.

[4] Преодоление ряда трудностей управления за счет скрытой или явной эксплуатации персонала.

Анализ продолжительности работы сотрудников нескольких российских фирм, специализирующихся на разработке, поставке и обслуживании программных средств, показал, что средняя продолжительность рабочего времени сотрудников составляет от 10 до 12 часов в сутки, часто при одном выходном дне, а временами и вовсе без выходных. Такое положение, конечно, можно отчасти объяснить спецификой данных фирм – наличием у сотрудников в домах компьютеров, а также их увлеченностью работой (среди них действительно нередко встречаются так называемые «трудоголики»). И все же мы видим основное объяснение сложившегося положения в невозможности, а отчасти и в нежелании руководства фирм планировать сложный, во многом творческий труд программистов и математиков, в перекладывании ими ответственности за неизменно появляющийся дефицит времени на плечи сотрудников, отчего у последних возникает постоянная и значительная переработка. Может быть сегодня вновь, как и в прошлом веке, для России становится актуальной борьба человека за 8-часовой рабочий день.

Сложность управления

Для оценки уровня сложности решаемых в управлении задач нами взяты данные, приводимые в статье американского исследователя В. Гиббса, касающейся управления проектами /160/. На первом графике из этой статьи (рис. 2.1) на примере сложности программного обеспечения, задействованного в космических программах США, показан рост сложности объектов управления. Масштабы распространения в современном мире информатизации оправдывают оценку проектов именно по этому показателю. Как видим, сложность последнего реализованного проекта «Шаттл» и осуществляемого сегодня проекта космической орбитальной станции примерно на два порядка превосходят сложность первых космических программ.

На втором графике (рис. 2.2) показано превышение реального срока (факта) выполнения проекта над его плановым сроком в зависимости от сложности проекта. Как видим, и здесь уже при 80 функциях реальная длительность проекта превышает на 50% плановую, а при наличии более 1000 функций (что соответствует, например, проекту комплексной автоматизации среднего предприятия) реальная продолжительность проекта практически удваивается.

На третьем графике (рис. 2.3) показана зависимость доли аннулированных (незавершенных) проектов в зависимости от их сложности. Как видим, третья часть проектов с числом функций порядка 1000 не завершается, а также не завершается почти половина проектов высокой сложности (число функций более 5000).

Обследование В. Гиббсом24 ведущих американских компаний по созданию систем распределенной обработки данных показало, что в 55% проектов значительно превышены финансовые расходы, в 68% проектов превышены сроки выполнения и 88% проектов после их завершения, оказалось, нуждаются в значительных доработках.