Инструкция. Первый этап.Группы работают отдельно друг от друга

Первый этап.Группы работают отдельно друг от друга. Каж­дая готовит список из 16 прилагательных, которые как можно точнее характеризуют другую группу. Первые восемь из них дол­жны быть положительными, они облегчают и делают приятным взаимодействие с этой группой. Остальные восемь будут описы­вать негативные качества группы, которые усложняют взаимодей­ствие и делают его напряженным.

Каждая группа выберет одного представителя, назовем его спикером, который запишет список прилагательных на большой лист бумаги и зачитает его, когда обе группы соберутся вместе. На это отводится 45 минут.

Второй этап. Теперь спикеры по очереди продемонстрируют плакаты со списком и зачитают 16 прилагательных. Обычно дру­гая группа яснее видит то, что вам трудно оценить у самих себя. После того как оба спикера зачитают списки, пусть все участни­ки минуты две подумают о том, что услышали.

Третий этап. Мы все остаемся в этой комнате и работаем в мини-группах по четыре человека. В каждом квартете должны быть представлены по два человека из той и другой команды. Так у вас появится возможность все спокойно проанализировать. У вас будет целый час, чтобы обсудить то, как вы видите друг дру­га. Поговорите о том, что поможет вам лучше понять друг друга, что, возможно, стоит поменять, что может сделать каждая груп­па, чтобы облегчить взаимодействие. (60 минут.)

Четвертый этап. Для подготовки к последнему этапу каждый из вас на листе бумаги запишет, что он узнал из обмена мне­ниями, какие выводы сделал сам лично. Пожалуйста, не пишите на листе свое имя. Потом я соберу ваши записи и зачитаю их. (10 минут.)

Теперь я начну зачитывать ваши записи. С их помощью вы сможете определить, насколько мы продвинулись в процессе об­мена информацией. Выслушав все впечатления, мы придем к выводу, есть ли темы, которые следует тщательно обсудить. Вме­сте мы подумаем, нужно ли планировать определенные действия, чтобы решить в ближайшем будущем пока еще существующие проблемы между группами...

Могут быть обсуждены оставшиеся открытыми вопросы и пожелания. Участники обеих групп должны знать, что эта встре­ча — не последняя возможность «сломать барьеры», а лишь на­чало конструктивного взаимодействия.

Примечание. В подходящие моменты напоминайте, как сложно составить адекватный образ другой группы. Сложившиеся у нас представления о других легко могут стать барьером для взаи­модействия. Поэтому прямой контакт важен в первую очередь для того, чтобы уточнить свое видение другой группы.

22. Секрет сотрудничества

Эффективное сотрудничество возможно только тогда, когда партнеры хорошо понимают друг друга. Конечно, важно, чтобы рабочие цели были ясны каждому из партнеров, но этого недос­таточно.

Каждый сотрудник должен уметь придерживаться подходяще­го ему рабочего ритма, чтобы как можно полнее использовать свои ресурсы. Одновременно ему надо развивать в себе умение чувствовать рабочий ритм партнера. Каждый из нас работает с разной интенсивностью. Наверное, невозможно найти двух чело­век с идентичными эмоциональными особенностями или интел­лектуальными способностями. Поэтому партнеры должны учить­ся чувствовать, когда нужно сделать паузу, чтобы понять, на ка­ких этапах работы они находятся.

Это упражнение дает всем участникам уникальную возмож­ность научиться чувствовать партнера.

Материалы:бумага, карандаши.

Вступительное слово ведущего.Эффективное сотрудничество — это загадка. К важнейшим его предпосылкам, вероятно, относит­ся уважение партнера, возможно, даже восхищение им. Позитив­ная установка по отношению к партнеру поможет нам стать бо­лее эмпатичными, что незаменимо для налаживания связей меж­ду нашим рабочим процессом и совершенно иначе протекающим рабочим процессом другого человека.

Эти «мосты» между нами и другими состоят из двух компо­нентов. Мы должны давать партнеру соответствующую информа­цию и собирать сведения о том, как он действует и как обраба­тывает предоставленные ему данные.

В предлагаемом упражнении вы сами попробуете сделать это Инструкция.Сначала определитесь, с кем бы вы хотели улуч­шить ваши взаимодействия... Разбейтесь на пары и сядьте за стол. Один из вас — участник А, второй — Б.

В этом необычном процессе у каждого из вас будет своя роль. Вы сможете исследовать те важные аспекты процесса взаимодей­ствия, с которыми вряд ли встретитесь в чистом виде в обычной жизни. Распределение ваших ролей выглядит так: в первом ра­унде участник А закрывает глаза и пытается нарисовать картину, которую задумал участник Б. Чтобы А сумел это сделать, Б будет руководить его действиями, но только при помощи слов. Он по­может А найти карандаш и точно скажет ему, с какого места он должен начинать рисунок.

У А больше нет никаких ориентиров, кроме указаний парт­нера, к тому же ему запрещено разговаривать. Естественно, что А может как-то общаться с Б, но только языком телодвижений. Б должен пытаться оценить возможности партнера и стараться давать ему ясные указания, помогая в этом сложном задании. И взависимости от того, насколько Б доверяет себе и партне­ру, он может представить более простую или более сложную картину.

Вы оба должны автоматически обращать внимание на то, что чувствуете в данный момент: сложилась ли между вами атмосфе­ра интереса, доверия, готовности к риску и творчеству? Чтобы у вас была определенная свобода взаимодействия, я не буду огра­ничивать вас временными рамками. Если Б решит, что картина готова, он просит партнера открыть глаза, и А сможет рассмот­реть свое творение. Оба партнера вкратце могут поведать друг другу, что они чувствуют и думают в этот момент...

Теперь партнеры меняются ролями. Сейчас глаза закрыва­ет Б, а участник А дает ему указания, решает, когда картина готова.

Б открывает глаза и смотрит на дело своих рук. Оба партнера могут выражать при помощи рисунков свои непосредственные впечатления. Затем каждый возьмет лист бумаги и запишет, ка­кие впечатления он вынес из этого упражнения и какие выводы сделал. В заключение мы кратко подведем итоги всей группой.

Примечание. Вы должны быть готовы к тому, что некоторым парам потребуется минут 45, а другие справятся раньше.

Подведение итогов.Во время общего подведения итогов участ­ники могут воспользоваться своими записями. Обратите их вни­мание на то, что во многих случаях готовых рецептов сотрудни­чества не существует. Каждый партнер уникален, и надо учиться все время подлаживаться под эту уникальность

23. Эксперт и новичок

От опытных участников команды мы с полным правом ожидаем, что они являются экспертами во многих областях. Они должны обладать отличными профессиональными навыками, не бояться принимать решения и уметь выбирать из множества ва­риантов наилучший. К тому же им не помешает и «социальная чуткость». Но нам надо помнить и о склонности старожилов команды раз за разом применять уже испытанные стратегии, даже для совершенно новых и часто не сравнимых с предыдущи­ми ситуаций, — именно здесь и возникают сложности. Эксперты должны быть готовы к тому, чтобы забыть весь свой предыдущий опыт и рассмотреть ситуацию с совершенно новой точки зрения, даже с неким любопытством. Это справедливо в том числе для конкретных заданий, в решении которых члены команды долж­ны сотрудничать друг с другом.

В данном упражнении, используя свое воображение, участни­ки попробуют по-новому взглянуть на неожиданно возникшую для них проблему.

Материалы: бумага, ручки.

Вступительное слово ведущего. Иногда мы сталкиваемся с не­ординарными проблемами. В этот момент мы часто ищем в па­мяти похожие ситуации, припоминаем, как действовали тогда. Вспомнив «проверенную» стратегию, мы радуемся и пробуем применить ее и в этот раз. Если получилось, значит, обращение к прежнему опыту оказалось удачным. Но часто наш опыт толь­ко усложняет проблему. Тогда лучше забыть все, что мы знали по этой проблеме, и попробовать подойти к делу с позиции но­вичка.

Наш дух представлен в двух ипостасях: эксперта, владеющего выверенными рецептами и стратегиями, и новичка с его любо­пытством и способностью к обучению, которая, если мы на это

решимся, поможет встать на другую точку зрения и по-новому сконцентрироваться на проблеме.

Сказанное актуально и для проблем сотрудничества. Чтобы успешно взаимодействовать с другими, мы можем воспользовать­ся уже сформировавшимися навыками, но возникают ситуации, когда прийти к цели можно, только вооружившись любопыт­ством и наивностью первопроходца.

Я хочу предложить вам упражнение, в котором вы попробуе­те пойти по второму путь — пути новичка.

Инструкция. Возьмите лист бумаги и запишите ассоциации, которые возникают у вас при слове «сотрудничество». Ключевы­ми словами вы можете обозначить проблемы сотрудничества, ко­торые решали в прошлом. Не забывайте также записать и темы, которые занимают вас в настоящее время. (10 минут.)

А теперь сконцентрируйтесь, пожалуйста, на своей ипостаси эксперта по вопросам сотрудничества и отметьте, каково это — посмотреть на проблемы с другой стороны. Встаньте и пройди­тесь по комнате... Вы можете взять листок со своими записями и сверяться с ними.

Углубитесь в свои знания о совместной работе и получите удовольствие от того, как много всего вспоминается вам. Время от времени подходите к кому-нибудь из коллег и сообщайте ему что-нибудь из своих знаний. Ваш партнер ни в коем случае не должен комментировать сказанное, он благодарит вас, и вы расходитесь в разные стороны. Радуйтесь тому, что в этой облас­ти вы дока. Обратите внимание на ощущения своего тела, на то, как вы дышите, держитесь, какое у вас выражение лица. (3—5 минут.)

А сейчас остановитесь там, где стоите. Затем снова начните ходить по комнате, только теперь думайте об интересующей вас теме с другой стороны, с точки зрения новичка. Лучше всего вспомнить какую-нибудь ситуацию из прошлого или настояще­го, в которой у вас были или есть затруднения и которую вы не смогли или еще не можете разрешить, опираясь на свой опыт. Подойдите к одному из коллег и кратко расскажите ему об этой ситуации. Попросите его высказать свое мнение и дать вам со­вет. Забудьте обо всем, что знали или слышали об этой пробле­ме. Попытайтесь совершенно открыто, с ясностью в мыслях и наивностью новичка выслушать партнера. Попробуйте научиться чему-то новому.

А теперь вы снова ходите по комнате и концентрируетесь на проблеме взаимодействия, вспоминая ситуации из вашей жизни. Найдите кого-нибудь из команды, кто, по вашему мнению, не является экспертом в занимающей вас проблеме. Почувствуйте, как вы держитесь, дышите, каково выражение вашего лица, по­звольте себе не знать ничего, а только быть любознательным и открытым. На эту часть упражнения мы отведем столько време­ни, чтобы у каждого из вас была возможность по меньшей мере один раз встать на точку зрения новичка. (10—15 минут.)

Остановитесь. Сядьте поудобнее и закройте глаза. Сделайте пару глубоких вдохов... (1 минута.)

При каждом выдохе от вас уходят напряжение, ненужные мысли, все, что вас отвлекает; с каждым вдохом вы вбираете в себя светящуюся и искрящуюся энергию.

Дыша спокойно, вы позволяете энергии входить в вас и ухо­дить напряжению...

А сейчас представьте, что вы находитесь внутри красивого просторного воздушного шара. Пусть он будет такой величины, чтобы вам не было в нем тесно, чтобы вы могли чувствовать себя уютно. Он должен быть не слишком большим, не слишком ма­леньким, а такого размера, чтобы вы могли в нем свободно ды­шать, чтобы вам было просторно.

Шар сделан из материала, не пропускающего энергию нару­жу. Стенки шара достаточно толстые. Они могут быть прозрач­ными, но крепкими и непроницаемыми.

Внутри шара находится ваша личная энергия. Она вытекает из вас и отражается от внутренней стенки шара, возвращаясь к вам. Находясь в этом шаре, вы можете прочувствовать свою сущ­ность, свою силу и уникальность еще лучше. Вы не должны боль­ше ничего делать. Просто расслабьтесь, дышите и ощущайте шар вокруг себя.

А теперь подумайте о ситуации из вашей жизни, ради кото­рой вы хотели бы научиться лучше сотрудничать: представьте, что эта ситуация окружена собственным шаром соответствующего размера. Его стенки тоже прозрачны, так что вы полностью мо­жете рассмотреть эту ситуацию. Как она выглядит из вашего шара? Какие краски, звуки, движения, формы и образы ассоци­ируются с этой ситуацией?

При рассмотрении этой ситуации у вас появилось первое впе­чатление, которое поможет вам лучше понять ее и найти к ней подход... (2 минуты.)

Мы делаем следующий шаг, позволив обоим шарам слиться в один.

Как это происходит? Что вы хотите сделать? Что могут сде­лать другие в этой ситуации? Что вы думаете по поводу этой си­туации и своего в ней участия?.. (2—3 минуты.)

А теперь, если вы хотите, отделите шары друг от друга. Пусть шар с ситуацией просто останется парить в воздухе.

Сделайте пару глубоких вдохов и позвольте собственному шару тихо растаять в воздухе. Потянитесь немного, откройте гла­за и вернитесь сюда, в эту комнату, освеженными и расслабив­шимися. Возьмите лист бумаги и запишите, что вы узнали и что вы сейчас чувствуете. (5—10 минут.)

Разбейтесь на пары и расскажите друг другу о своем опыте. (15 минут.)

Заключительное слово ведущего. Чтобы освоиться с этой тех­никой, вы можете чаще использовать ее. Из позиции сконцент­рированного спокойствия и в контакте с собственными внутрен­ними ресурсами вы получите свежие впечатления и увидите но­вые перспективы при взгляде на сложные ситуации. Устойчивое положение внутри шара — отличное вспомогательное средство, чтобы встать на позицию любознательного новичка, быть откры­тым для посланий собственной интуиции и собственного бессоз­нательного.

24. Новый член команды

Все реально работающие команды, переходя на ту или иную стадию, подводят итоги своей деятельности. Но поскольку вооб­ще сложно собрать команду, способную добиваться успеха, про­блематика, связанная с ее переходными состояниями, не рас­сматривается с необходимой тщательностью.

По существу, есть три переходные ситуации, требующие на­шего внимания:

1) команда закончила выполнять официальное задание;

2) команду покидает один из ее участников или в нее прихо­дит новый сотрудник;

3) команда получает нового руководителя.

В любой из этих ситуаций возникает вопрос, как сохранить достигнутый в команде потенциал успеха. Давайте рассмотрим вариант, когда в команду приходит новый участник.

С теоретической точки зрения можно сказать, что «старая» команда окончила свое существование, как только поменялся ее состав. Но это не всегда так. Некоторые команды успешно «впи­тывают» в себя новых участников и не прерываясь работают в том же темпе. Но у большинства команд возникает необходи­мость критически рассмотреть переходное состояние, связанное со вступлением в их ряды нового сотрудника. Задача команды, с одной стороны, состоит в том, чтобы интегрировать нового уча­стника, не отказываясь от концентрации на задаче и важных ре­зультатах, а с другой стороны, в том, чтобы не потерять уникаль­ный шанс извлечь урок, опираясь на свежий взгляд новичка.

Обе стороны в таком переходном состоянии имеют одну спе­цифическую задачу. «Старая» команда должна доброжелательно встретить новичка, научиться ценить его стиль, его манеру ра­ботать, думать и творить, а новый сотрудник должен завоевать свое место в команде. Если обе части этой задачи сбалансирова­ны, весьма вероятно, что стиль работы команды, ее промежуточ-

ные цели и, возможно, даже основная задача изменятся. Если же новый работник не будет сразу «допущен» в команду, стиль ее поведения не изменится и новичок окажется в изоляции.

В переходных ситуациях обеим сторонам нелегко выносить тяготы интеграции. Новый сотрудник должен серьезно работать над тем (не только в социально-психологическом смысле), что­бы стать полноценным членом команды, решая конфликтные ситуации, развивая доверие, справляясь со своими профессио­нальными обязанностями. Он должен прежде всего показать, что готов разделять коллективную ответственность; тщательно озна­комиться с основной задачей команды, методами работы и целя­ми. «Старая» команда, как правило, с этими же трудностями справляется очень долго, спрашивая себя, зачем им это надо. Если же «старая» команда так и не готова дать новому сотрудни­ку возможность работать в ней и вносить свой вклад, новичок фактически становится аутсайдером. Это надолго омрачает атмос­феру в команде и мешает достигать успехов.

Поэтому каждая команда должна терпеливо отнестись к но­вому сотруднику, предоставив ему достаточно внимания и вре­мени, позволив постепенно встраиваться в свою структуру.

Это упражнение покажет способ, как «старая» команда может вступить в продуктивный диалог с новым сотрудником.

Материалы:ручки, бумага.

Вступительное слово ведущего.Когда в команду приходит но­вый сотрудник, для всех и для него тоже это решающее событие. Новый участник команды должен попытаться получить как мож­но более основательную информацию о команде и найти ответы на многие вопросы.

Как команда определяет свою основную задачу? Какие важ­нейшие действия намечены на ближайшее будущее? Какими ме­тодами оперирует команда? Какие критерии достижения успеха приняты в ней? Каковы действующие правила игры? Какие в ней существуют человеческие и профессиональные отношения? На­сколько конфликтна эта команда? Насколько гибко и современ но здесь работают? Каковы шансы нового участника делать об­щую работу, придерживаясь своего стиля? Как ему стать полно­ценным членом команды со всеми правами и обязанностями?

Возможно, участники команды зададутся вопросом, чего они вправе ожидать от нового сотрудника. Прибавит ли он сил команде, поможет ли в достижении цели? Будет ли искать что-то новое? Насколько можно будет доверять новичку? Сколько времени и сил потребует его интеграция?

Многие вопросы, задаваемые с точки зрения старых и новых членов команды, уже указывают на то, что изменение состава команды будет стоить сил и времени. Одновременно это дает шанс получить новые импульсы и омолодить команду. Предпо­сылка — мотивирующий обмен идеями между вами.

Кроме того, перемены могут стать уникальной возможностью осмысления, помогут определить, актуальны ли еще основные элементы команды: задача, цели и методы. Может, надо взгля­нуть на них свежим взглядом и попробовать заново определить свой курс?

Я приглашаю вас совершить воображаемое путешествие, ко­торое вам поможет посмотреть с иной точки зрения на ситуацию в команде, общий образ ее действий, оценить возможности и сложности новой ситуации.

Инструкция. Сядьте удобно, закройте глаза и сделайте пару глубоких вдохов-выдохов.

Представьте, что руководство вашего предприятия решило дать вашей команде нового сотрудника и специально выделило для вас здание. Вам всем интересно, что это будет за помеще­ние, но никто из вас не знает об этом ничего определенного. Вам только стало известно, что это здание находится за чертой горо­да и вы сможете сами обставить его по своему вкусу.

Итак, команда начала переезжать в новый дом. Представьте небольшой автобус. Вы и ваши коллеги садятся в него. Где вы займете место в автобусе? Куда сядут остальные? В каком настро­ении находится команда, когда автобус трогается с места? Что ваши коллеги делают во время поездки? О чем говорят? Как вы чувствуете себя при этом?

Через какое-то время вы подъезжаете к окраине города, и ав­тобус останавливается перед старинным домом. У крыльца вас ждет представитель руководства, который кратко сообщает вам, что вы должны сами обставить ваш новый дом.

Где находится этот дом? Какое впечатление он вызывает у вас? Как он построен?

Недалеко от дома сложены разнообразные стройматериалы, которые нужны для перестройки и ремонта. Представьте, что все вы сначала решили осмотреть эту старинную постройку. Дом рас­положен в немного запущенном парке и очевидно, что некото­рое время был нежилым. Но, приложив некоторые усилия, это место можно сделать очень привлекательным. В парке растут прекрасные огромные деревья, кусты и разбиты большие газоны. Все вместе вы входите в дом, открывая огромную дверь, которая громким скрипом возвещает, что петли ее давно заржавели.

Теперь надо сделать старое здание приспособленным для ра­боты команды. Если внутреннее пространство дома кажется вам маленьким, вы можете снести стены, объединив помещения; по­врежденные временем стены можно облицевать камнем или мра­мором, заменить рамы и вставить новые стекла. Каким бы вы хотели видеть интерьер вашего общего нового дома? Кто с кем работает? Как вы организуете процесс ремонта? Какими будут самые главные помещения, в которых вам предстоит работать? Где будут проходить совещания и где вы будете отдыхать? Сде­лайте это здание идеальным рабочим местом для вашей коман­ды... (2—3 минуты.)

Сейчас вы вместе можете привести в порядок парк. Вам нуж­но вырубить засохшие деревья и прополоть сорняки, посадить цветы и кусты, чтобы парк стал местом вдохновения и отдыха. Как бы вы хотели обустроить парк? (2—3 минуты.)

А теперь нужно навести порядок в доме после ремонта и вык­расить стены изнутри, а возможно, и снаружи, вымыть полы. Не забудьте хорошенько полить сад и удобрить растения. Каким об­разом команда распределит эти обязанности, и как вы будете ко­ординировать свои действия? (1—2 минуты.)

Сейчас пришло время обставлять дом. Расставьте столы, сту­лья, развесьте книжные полки, установите компьютеры и всю ту мебель, что нужна вам для работы. Не забудьте об освещении и декоративных предметах, картинах, цветах, чтобы команда могла чувствовать себя здесь уютно. Это дом, принадлежащий коман­де, и вы можете меблировать его, как вам будет угодно. Не торо­питесь, дайте себе время, особенно внимательно отнеситесь к обстановке собственного рабочего места. Хотите ли вы иметь одно или несколько мест, где вам можно было бы работать? Где вы будете хранить свои рабочие документы? Кто будет работать рядом с вами? Как члены команды распределили отдельные ка­бинеты? Не торопитесь, пусть вся команда освоится в новом доме. (3—4 минуты.)

Теперь вы можете выйти в парк. Кусты и деревья уже начали цвести. Вы поражены их многообразием, чувствуете запах цвете­ния. Может быть, вы хотите сделать в парке беседку, установить бассейн или устроить мангал? Обустройте сад так, чтобы вам здесь было приятно отдыхать. (2—3 минуты.)

А теперь пришло время команде со всей энергией начать ра­боту в новом доме. Включите свет и нужную вам аппаратуру. Не забудьте поместить в холодильник на кухне что-нибудь съестное и ваши любимые напитки. Обойдите еще раз новое обиталище команды и посмотрите, как каждый занимается работой. Кто в настоящее время работает один? Кто работает в паре? Где нахо­дится место руководителя команды?

Какое чувство возникает у вас, когда вы возвращаетесь на свое рабочее место? Выгляните наружу из окна и посмотрите на прекрасный парк. Как вы сможете работать здесь?

А сейчас вы вместе собираетесь на первое заседание в новом доме. Дайте вашему новому обиталищу подходящее название. Какие названия были предложены, и какое из них устроило всех членов команды? Вам оно нравится? По окончании заседания вернитесь на свое рабочее место и на листе бумаги, почти не ду­мая, напишите фразу, которая в данный момент пришла вам в голову. Что вы написали?

Охватите взором новое жилище вашей команды, прежде чем вы опять вернетесь сюда, в эту комнату. Потянитесь и откройте в удобный для вас момент глаза. Возьмите лист бумаги и запи-

шите важнейшие впечатления, которые у вас остались от этого воображаемого путешествия... (5 минут.)

Подведение итогов. Пусть каждый член команды что-нибудь скажет. Возможно, в ходе обсуждения не только прояснится си­туация «команда — новый сотрудник», но и выявятся слабые и сильные стороны «старой» команды. Именно это поможет ново­му члену команды найти подходящее место в команде в этот но­вый для нее период жизни.

25. Урок мастера

Мы часто отмечали, что концентрация на неординарной по сложности задаче, которая должна быть решена как можно более нестандартными средствами, — это ключ к успеху любой коман­ды. Однако нестандартность решения — еще не все. В идеале команда должна находить гениально простое решение задачи, ес­тественное и красивое.

Вступительное слово ведущего.Мы знаем, что наиболее кон­курентоспособны предприятия, которые предлагают все более ка­чественные и разнообразные услуги и продукцию. Поэтому всем нам время от времени надо задавать себе вопрос, выделяется ли чем-нибудь наше предприятие из этой когорты конкурентов.

Многие годы успешные предприятия пытаются стать лучше других, они буквально одержимы идеей поразить клиентов свои­ми инновациями. Огромные усилия предпринимаются, чтобы улучшить свойства выпускаемых продуктов. Но этого недостаточ­но. Появляются новые конкуренты, заваливающие рынки про­дукцией безупречного качества.

Тот, кто хочет, чтобы его заметили, должен не только держать марку качества, ему надо ошеломить клиентов, вызвать их вос­хищение. Как это сделать — вот ключевой вопрос ближайших лет. Нечто похожее требуется и от вашей работы.

Вы убеждены в том, чтохорошая команда должна выдавать отличные результаты, но наверное не знаете, что можете добавить к своим стандартам качества еще один секрет. Чтобы вы задума­лись над этим, я расскажу вам небольшую историю.

Вы знаете, что японцы очень чтут традиции, много времени уделяют совершенствованию умений поддерживать свои обычаи.

К таким традициям принадлежит чайная церемония. Она раз­вивалась и шлифовалась на протяжении многих столетий, и тот, кто хочет постичь ее тонкости, должен и в наше время учиться

долгие годы. Но вам может помочь один секрет: современный мастер чайной церемонии требует от своих учеников прежде все­го «открытого» сердца.

Что это означает, мы продемонстрируем на примере притчи о знаменитом в прошлом мастере чайной церемонии Рикью. Может быть, она станет поучительным примером для сотрудни­ков современных предприятий, стремящихся к совершенству.

Наши рекомендации