Характеристика интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям применяется не только при отборе претендентов на вакансии, но и при аттестации уже работающего персонала. Оно проводится, как правило, с теми претендентами, которые успешно прошли предварительный отбор и признаны соответствующими формальным и квалификационным требованиям к их профессиональному опыту (знаниям, умениям и навыкам), и мотивированы на получение данной работы. Это интервью относится к виду полуструктурированного интервью, поскольку опирается на предварительно разработанный план.

Цель интервью по компетенциям — собрать данные об уровне развития у претендентов компетенций, которые необходимы для эффективной их работы на определенной должности. При этом основное внимание интервьюера должно быть направлено на выявление поведенческих проявлений этих компетенций. Теоретически, противоположные, «отрицательные» компетенции, тоже могут стать предметом обследования, но в практике это встречается редко.

Стратегические вопросы, определяющие направленность интервью в его основной части

В начале основной части проведения интервью интервьюер просит претендента привести конкретные примеры недавних ситуаций и проблем, с которыми он сталкивался в своей профессиональной деятельности, и рассказать о том, как он решал эти проблемы, и какие результаты были им достигнуты, Эта просьба может быть сформулирована в виде вопросов различных видов, среди которых наиболее часто используются так называемые прямые вопросы, проблемно-ситуативные вопросы и вопросы о достижениях.

Прямые вопросы

Эти вопросы направлены на выявление у претендента какой-то одной определенной компетенции. С этой целью интервьюер просит привести конкретный пример ситуации и проблемы, когда претендент проявил определенную компетенцию. При этом важно предоставить ему время, чтобы он мог обдумать вопрос и вспомнить подходящий пример. Вопрос может содержать прямое название компетенции или ее описание. Если вопрос содержит название, то, прежде чем его задавать, необходимо уточнить, как претендент понимает эту компетенцию, например, лидерство, командность, решительность и т.п.

Пример вопроса: «Опишите, пожалуйста, ситуацию, когда Вы проявили креативность, чтобы решить проблему, с которой столкнулась Ваша команда».

Проблемно-ситуативные вопросы

Проблемно-ситуативные вопросы касаются проблем, с которыми претенденту с высокой степенью вероятности приходилось сталкиваться в прошлом. Ответы на эти вопросы позволяют спрогнозировать, насколько успешно претендент будет справляться с аналогичными проблемами на предстоящей работе. Однако, следует иметь в виду, что одна и та же проблема может быть решена на основе разных или нескольких компетенций. В этом состоит отличие проблемно-ситуативных вопросов от прямых, которые изначально направлены на выявление какой-то одной определенной компетенции. Поэтому, прежде чем задавать «проблемно-ситуативный» вопрос, интервьюеру необходимо проанализировать, какие компетенции могут быть выявлены при ответе на него.

Пример вопроса: «Давайте обсудим ситуацию, когда у Ваших подчиненных была недостаточная квалификация для выполнения определенной работы. Каким образом Вам удалось справиться с этой проблемой».

Вопросы о достижениях

При ответе на эти вопросы обычно выявляется несколько компетенций, т.к. достижение успеха требует от человека максимального напряжения сил. Поэтому, как правило, необходим анализ дополнительных примеров, подтверждающих наличие тех компетенций, которые были выявлены при анализе одного или нескольких достижений.

Пример вопроса: «Теперь давайте поговорим об основных достижениях в Вашей работе. Расскажите мне, пожалуйста, о самом значительном Вашем достижении».

Поведенческий анализ

Все конкретные примеры, приводимые претендентами из своей профессиональной деятельности, рассматриваются интервьюером по трем основным аспектам, которые условно обозначаются как:

1. Ситуация/Проблема.

2. Поведение/Действия.

3. Результат.

Ситуация/Проблема

Анализ этого аспекта примера предполагает выявление следующих фактов:

· В чем заключалась проблема.

· Что было самым трудным.

· Когда эта ситуация/проблема имела место.

· Что предшествовало этой ситуации/проблеме, ее контекст.

· Кто был вовлечен в эту ситуацию/проблему.

· Каковы была роль претендента в решении этой проблемы.

· Какая задача стояла перед ним.

· В какие сроки надо было ее выполнить.

Примерный перечень уточняющих вопросов, которые можно использовать для выявления этих фактов:

• Что это была за проблема?
• В чем была ее основная трудность?
• Когда это происходило?
• Кто из Ваших коллег был вовлечен в эту ситуацию?
• Опишите Вашу конкретную роль.
• Какая задача перед Вами стояла?
• В какие сроки Вам надо было выполнить эту задачу?

Во время ответов претендента на эти вопросы необходимо обращать внимание на то, чтобы он описывал именно конкретную проблему, с которой он действительно столкнулся в прошлом, а не обобщенную или типовую, о чем могут свидетельствовать такие фразы, как «Обычно в таких случаях следует…», «Как правило, надо делать…», «По моему мнению, надо было…», и т.п.

Поведение/Действия

Анализ этого аспекта примера проводится с целью выявления другого рода фактов:

• Какие действия осуществлял претендент в этой конкретной ситуации для решения проблемы.
• В какой последовательности, и какими способами он реализовывал эти действия.

Примерный перечень уточняющих вопросов, которые можно использовать для выявления этих фактов:

• Что конкретно Вы сделали для решения этой проблемы?
• Что Вы сделали сначала, и что — потом?
• Как Вы это делали?

Следует обращать внимание на то, чтобы рассказ претендента шел от первого лица с использованием таких местоимений, как «Я», «Мы», «Нам», «Наша команда», а также на то, что не было сделано или сказано.

Результат

Анализ этого аспекта примера служит для выявления еще одной группы фактов:

• Каков был достигнут результат.
• Каковы количественные показатели эффективности деятельности претендента.

· Каковы качественные показатели эффективности деятельности претендента.

Примерный перечень уточняющих вопросов, которые можно использовать для выявления этих фактов:

• К чему привели Ваши действия?
• В чем конкретно заключался результат?
• В какие сроки Вы выполнили поставленную задачу?
• Каким образом Вы узнали, что Ваши действия были эффективными?
• Каких количественных показателей Вы достигли, благодаря Вашим действиям?
• Какую оценку дал Вашим действиям Ваш начальник?

При обсуждении этого аспекта рекомендуется обращать внимание на то, чтобы претендент описывал реальный результат его деятельности, а не тот, который обычно бывает или тот, который мог бы, по его мнению, быть. Также необходимо обращать внимание на то, рассказывает ли претендент о конкретных фактах, на основе которых можно действительно оценить эффективность его деятельности и достигнутый результат.

Оценка компетенции

Как уже указывалось ранее, основная цель интервью по компетенциям — собрать данные об уровне развития у претендентов компетенций, которые необходимы для эффективной их работы на определенной должности, ориентируясь на поведенческие проявления этих компетенций.

Эти данные в виде высказываний претендентов, свидетельствующих о наличии у них отдельных поведенческих проявлений компетенций, рекомендуется заносить в специальные бланковые формы (таблицы) в соответствии с указанным в них перечнем их основных проявлений и, если это возможно, «удельным весом» этих проявлений в общей структуре компетенций. Наличие разумной формализации критериев соответствия поведенческих проявлений компетенций претендента этому перечню может существенно облегчить процесс выявления компетенций.

На основе этих данных делается вывод о наличии у претендента тех или иных компетенций и уровне их развития.

Для оценки уровня развития компетенций также можно руководствоваться следующими критериями:

· Количественные и качественные показатели эффективности деятельности претендента.

· Степень влияния деятельности претендента на достижение конечного результата.

· Повторяемость поведенческих проявлений компетенций в ряде приводимых претендентом примеров.

· Яркость и убедительность поведенческих проявлений компетенций.

· Давность примеров поведенческих проявлений компетенций.

Опираясь на полученные данные можно также оценить уровень развитиякомпетенций количественно в баллах, например, по пятибалльной шкале.

Очень важно, чтобы анализ и обсуждение результатов интервью производились не одним человеком, а командой, которая приходила бы к согласованному мнению относительно уровня развития у претендента тех или иных компетенций. При явном несовпадении мнений не стоит прибегать к голосованию. В этом случае необходимо провести обсуждение, в котором члены команды могли бы аргументировать свою позицию и попытались выработать совместное решение.

Анализ результатов интервью