Группировка для улучшения координации работ

Чем выше уровень координации деятельности различных подразделений фирмы, тем в большей степени объединение индивидуальных усилий в процессе выполнения работы преобладает над попытками согласовать различные точки зрения уже после ее завершения.

Проблема координации усложняется по мере роста размеров фирмы. Люди, преследующие общие цели, должны действовать, зная содержание работы своих коллег. Это становится все труднее по мере распыления ответственности за достижение целей и увеличения числа и длины линий коммуникации.

Все виды деятельности фирмы должны быть скоординированы. Отсюда и потребность в топ-менеджере, выступающем в роли общего координатора.

Координация несколько самостоятельных структурных единиц фирмы может осуществляться различными способами, которые охарактеризованы ниже.

Координация самими подразделениями. В данном случае менеджеры подразделений должны консультироваться другу с другом относительно общих проблем. Обычно создается административный механизм типа комитета для рассмотрения предложений с позиций всех подразделений, чтобы обеспечить вовлечение всех менеджеров в предлагаемые мероприятия.

Координация поручается руководителю одного из подразделений. В этом случае имеется опасность того, что руководители других подразделений могут воспринимать его предложения просто как отражение его интересов и предубеждений.

Общий руководитель, осуществляющий координацию. Тесно взаимосвязанные виды работ могут требовать общего руководителя, хотя ему и будет помогать штабной орган, действующий от его имени. Имеются определенные преимущества группировки тесно связанных работ под одним руководством:

одно и то же лицо отвечает и за разработку общего плана, и за контроль его выполнения;

подразделения будут менее склонны к волоките, скрывая свои возможности или откладывая трудные политические вопросы в ожидании инициативы других подразделений;

возрастают возможности избежать дублирования работ по общим вопросам.

С ростом фирмы проблема координации функций становится все более трудной.

Функционально организованная фирма с многопрофильным производством и многосекторным рынком сбыта испытывает затруднения в координации. Прохождение коммуникаций вверх и вниз по иерархии для достижения координации между функциями может привести к запаздыванию реакции на необходимые перемены и оказаться неэффективным для координации всех функций, связанных с осуществлением программы по конкретному продукту. Сохранение функциональной структуры при разнообразии продуктов приводит к серьезному снижению управляемости и эффективности.

В связи с этим создается решетчатая структура, также называемая структурой пересечения, при которой управляющий филиалом, производящим и продающим некоторый продукт, может подчиняться в штаб-квартире фирмы главному управляющему по продукту и главному управляющему по сектору рынка сбыта одновременно.

Такое решение противоречит классическому принципу единства руководства, но все-таки может оказаться лучшим решением.

ТЕМА 7. СТРУКТУРИЗАЦИЯ РАБОТ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Ранг иерархии структуры.

Делегирование полномочий.

Децентрализация и создание отделений.

Определение ответственности.

Установление взаимосвязей.

Участие в управлении.

Дифференциация и интеграция

Ранг иерархии структуры.

Ранг иерархии структуры определяется числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников. В структурах низких рангов иерархии относительно немного уровней, поэтому у каждого менеджера меньше координаторов и больше подчиненных. Структуры низких рангов иерархии ассоциируются с децентрализацией, более простыми коммуникациями и менее формальными взаимосвязями между менеджерами и подчиненными.

С каждым дополнительным уровнем становится все труднее добиться единства руководства и взаимного понимания. Каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность внимания. Каждое звено в цепи создает дополнительное напряжение и становится еще одним источником инерции, трений и бездействия.

Помимо того, каждый дополнительный уровень – это особенно характерно для большого бизнеса – увеличивает трудности подготовки новых менеджеров: во-первых, увеличивается время, необходимое, чтобы подняться наверх, во-вторых, люди, поднимающиеся по лестнице власти, превращаются скорее в штабных работников, чем в менеджеров.

Сегодня в крупных фирмах насчитывается до 12 ступеней между руководителем нижнего уровня и президентом фирмы.

Хотя недостатки структур фирмы с высокими рангами иерархии известны (длинные вертикальные каналы, удаленность президента фирмы, замедление процессе принятия решения), предпочтительность структур с низкими рангами иерархии зависит от того, может ли быть достигнут с их помощью необходимый уровень координации и контроля.

Возможно, нет смысла применять многоуровневую структуру в небольшой фирме, поскольку здесь проблемы координации и контроля не столь сложны. С другой стороны, в большой фирме многоуровневая структура необходима для достижения эффективной координации и контроля.

Делегирование полномочий

По мере роста фирмы и превращения ее из предприятия, руководимого одним человеком (самим собственником), в более крупное предприятие ее владелец должен передать часть функций другим работникам. Одновременно он делегирует им часть своих полномочий. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать распоряжения от имени фирмы. По этому определению источником полномочий являются общественные институты, в особенности институт частной собственности.

Основная проблема заключается в определении объема официальных, или формальных полномочий, делегируемых каждому работнику фирмы. Реализация полномочий происходит в форме некоторой деятельности. Следовательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий просто означает право их выполнения. Однако работы не бывают определены очень точно, их укрупненная группировка является лишь ориентиром в определении объема делегированных полномочий. Работник может возглавлять группу работ в соответствии с организационной схемой, но не иметь полномочий изменить сложившуюся практику. Решения о том, как выполнять эти виды работ, могут приниматься руководителями, далекими от данного подразделения. Например, вся деятельность по сбыту в регионе может быть подчинена одному управляющему, но он может иметь, а может и не иметь полномочия принимать и увольнять агентов по сбыту или утверждать их расходы. И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему только в общих чертах. Чем больше работник контролируется в ходе выполнения работ или по их результатам, тем меньше полномочий делегируется.

Наиболее важный руководящий принцип делегирования полномочий состоит в том, что они должны делегироваться в той степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов, при этом полномочия должны соразмеряться с ответственностью.