Проект розкладу переговорів

Використовуючи рекомендації (див. рис. 7.41 і рис. 7.43) та округляючи|округлюючи| оцінки тривалості зустрічей, складається обгрунтованийрозклад зустрічей:

Таблица 7.3 – Розклад зустрічей

Клієнт	Початок переговорів
1. Фірма «Сибір»	9.00
2. Фірма «Прогрес»	10.45
3. Об'єднання готелів «Жовтень»	12.00
4. Мережа|сіть| магазинів «Хімія в побуті»	12.50
5. Муніципальне об'єднання дитячих садів	14.30
6. «Пан Ау»	15.30
3. 7. Комплекс ресторанів «Три піскарі»	16.30

Результати, одержані|отримані| в ході попереднього моделювання, можуть бути використані менеджером для роботи з підготовки до кожних переговорів (наприклад, були знайдені оптимальні лінії поведінки з|із| кожним клієнтом, важливість обговорюваних питань і т.д.).

Наприклад, інтереси менеджера за цінами можуть бути описані моделлю на рис. 7.44 з|із| отриманням|здобуттям| пріоритетів (див. рис. 7.45) і побудовою|шикуванням| рейтингу партнерів (див. рис. 7.46)

Аналогічно можна одержати|отримати| пріоритети інших напрямів|направлень| переговорів, рейтингів інтересів менеджера і рейтингів партнерів.

Рис. 7.44 – Інтереси менеджера в обговоренні цін

Рис. 7.45 – Рейтинг інтересів менеджера

Рис. 7.46 – Рейтинг партнерів

Конечно, представленная схема решения проблемы может показаться излишне громоздкой. Но если рассуждать над «проблемой расписания» серьезно (если к тому же впоследствии нужно отчитаться перед кем-то, обосновать свое решение), то процесс «умственного» решения не представляется простым. Более того, не каждый из тех, кто пытается определить очередность и длительность встреч, сможет потом описать ход своих мыслей и действий (а за них, возможно, придется отвечать).

Поэтому в пособии приведено описание сложного процесса на, казалось бы, простом примере. Кроме того, продемонстрирована одна из возможных схем построения расписания и очереди с раскрытием части возможностей программы «Император».

Висновки

Проблеми складання розкладів з урахуванням|з врахуванням| якісної інформації про переваги надзвичайно поширені і часто носять типовий характер|вдачу|.

Необхідність використання даних про переваги пов'язана з обов'язковістю обліку|урахування| «людського чинника|фактору|». Як правило, якісні дані про переваги суперечливі|суперечні|. Ця обставина значно утрудняє рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| проблеми за допомогою традиційних «точних» моделей. У зв'язку з цим система підтримки ухвалення|прийняття,приймання| рішень|розв'язань,вирішень,розв'язувань| «Імператор» може бути дуже корисний.

Як чинник|фактор|», що «упорядковує, можна розглядати|розглядувати| не тільки|не лише| час! Це може бути «місце», «статті вкладення засобів» і т.п.

Тобто завдання|задачі| складання «розкладів» тісно пов'язані із завданнями|задачами| розподілу «ресурсів». При цьому обов'язково формулюються критерії «оптимальності».

При складанні розкладів, зокрема, доводиться враховувати той факт, що результат однієї «дії» може зробити вплив на наступні|слідуючі|.

Наприклад, при продажі обмеженої кількості товару треба побудувати|спорудити| послідовність зустрічей з|із| потенційними покупцями, щоб одержати|отримати| найбільшу вигоду. Причому деяким покупцям може не вистачити товару, тобто в кінці|у кінці,наприкінці| черги повинні опинитися найменше «привабливі» покупці.

Приклади|зразки|, в яких доводиться складати розклади з урахуванням|з врахуванням| багатьох чинників|факторів|:

- складання плану патрулювання місцевості в ході проведення військових спецоперацій (треба визначити час або місце для патрулювання кожною військовою одиницею з урахуванням|з врахуванням| загроз|погроз| і сили одиниць);

- розклад зустрічей з|із| електоратом в ході передвиборної компанії;

- розклад руху пасажирського транспорту (при цьому необхідно врахувати потреби населення в тих або інших пересуваннях);

- розклад проведення спортивних тренувань або оздоровчих заходів, і багато інших завдань|задач|.

7.2.3 Розподіл преміального фонду між аналітиками[4]

Передмова

Результати роботи в значній мірі|значною мірою| визначаються матеріальним стимулюванням працівників. Проте|однак| працівник повинен усвідомлювати, що всяке|усяке| заохочення повинне бути заслуженим.

Існує безліч схем стимулювання працівників, причому недоліком|нестачею| більшості з|із| них є|з'являється,являється| оцінка внеску|вкладу| працівника в результат.

За допомогою методу МАІ завдання|задача| оцінки і стимулювання працівників може бути вирішене|розв'язане| таким чином.

На додаток до посадових окладів працівників щомісячно можуть додаватися|добавлятися| премії. До загального|спільного| преміального фонду відраховується деяка частка|доля| прибули.

Перед початком кожного місяця (або навіть раніше), виходячи із стратегічних цілей, визначаються поточні короткострокові|короткотермінові| цілі роботи організації на місяць. Потім визначаються пріоритети роботи для кожного з підрозділів (ця інформація може не розголошуватися), а в самих підрозділах визначаються пріоритетні якості, які повинні продемонструвати працівники (ця інформація анонсується).

Таким чином, на початку місяця всі працівники кожного з підрозділів знають, що проходження|дотримання| позначеним пріоритетам це з одного боку – внесок|вклад| в справу|річ| всієї організації, а з|із| іншою – вірний шлях|колія,дорога| до отримання|здобуття| премії. Тому працівники можуть усвідомлено прагнути до отримання|здобуття| матеріального заохочення, конкуруючи при цьому між собою.

В кінці|у кінці,наприкінці| місяця, для кожного підрозділу аналізується відповідність проведеної роботи з поставленою метою. В результаті загальний|спільний| преміальний фонд|фундація| розподіляється між підрозділами. Потім в кожному підрозділі частка|доля| преміального фонду|фундації| розподіляється між рядовими співробітниками у відповідність з|із| їх відносною корисністю.

Робота по оцінюванню працівників може проводитися за процедурою підготовки ухвалення|прийняття,приймання| рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| про розподіл премій.

Як приклад|зразок| розглянемо|розгледимо| частину|частку| загальної|спільної| системи – див. бібліотеку моделей "Кадры решают все|рішають|.hlb" (www.neirosplav.com). Для моделей, поміщених в бібліотеку є|наявний| коментарі, що дозволяють вникнути в суть постановки завдання|задачі|.

Постановка задачі

Один з важливих|поважних| підрозділів організації А – аналітичний відділ. Як рядові працівники в цьому відділі трудяться|працюють|: Андрєєв, Борисов, Володимирів, Грігорьев, Денісов, Егоров. Вони посідають однакові посади і їх обов'язки приблизно однакові. Тому для вказаних осіб|облич,лиць| цілком|сповна| доречно будувати рейтинги відносних оцінок якості роботи.

Роботу аналітика у відділі характеризують позитивні якості. Залежно від завдань|задач| на місяць керівництво встановлює пріоритети якостей.

За підсумками місяця спеціально призначені "експерти" оцінюють аналітиків по кожній якості.

У результаті для аналітиків потрібно побудувати|спорудити| відносні оцінки ефективності їх роботи (наприклад, у вигляді зважених сум експертних оцінок). Працівник з|із| нижчою оцінкою не одержує|отримує| премію. Для інших потрібно провести розподіл премій у відповідність з|із| оцінками ефективності їх роботи і з урахуванням|з врахуванням| суб'єктивних помилок експертів.

Для цього були побудовані|споруджені| моделі оцінки працівників і створена схема розподілу премій.

Оцінки якостей

Позитивними якостями, що характеризують роботу аналітиків, були вибрані наступні|слідуючі|:

Таблица 7.4 – Якості аналітиків

Якість	Опис
"Світило"	генератор ідей, що мають для відділу стратегічний характер|вдача|, створює фундамент майбутньої аналітичної роботи
"Робочий кінь"	виконує великий об'єм|обсяг| чорнової рутинної роботи
"Оракул"	створює найбільш вдалі|успішні| прогнози
"Корівка"	аналітик, робота якого явно і безпосередньо сприяла отриманню|здобуттю| доходу
"Кріт"	"копає" багато цінної|коштовної| інформації
"Гармоніст"	творець позитивного клімату у відділі, борець за здоровий спосіб життя, жартівник, оптиміст, заводій, товариська людина
"Паросток|росток|"	демонструє зростання|зріст| кваліфікації, покращує свої показники, вчиться, кар'єрист в хорошому|доброму| сенсі|змісті,рації|
"Тато"	аналітик, до якого всі ходять за порадою, досвідчений|дослідний| працівник, творець атмосфери стабільності в колективі, має високий авторитет
"Лектор"	аналітик, звіти якого відрізняються найбільшою усебічністю|всебічністю,грунтовністю,докладністю| і ясністю, скрупульозний в хорошому|доброму| сенсі|змісті,рації| слова, демонструє компетентність і педантичність

Ці амплуа можуть виявлятися залежно від специфіки завдань|задач|, що вирішуються|рішаються| на даному етапі.

Пріоритети якостей

Пріоритети якостей визначаються завданням|задаванням| на місяць, яке може бути сформульоване таким чином: "Зробити об'ємну чорнову роботу по обробці маркетингової програми! Заділи на перспективу і ясність звітів не дуже важливі|поважні|. Потрібні хороші|добрі| короткострокові|короткотермінові| прогнози. "Грошовим" проектам, що реалізовуються цього місяця потрібна інтелектуальна підтримка. Можна конструктивно допомагати один одному. Одержати|отримати| максимум інформації про конкурентів."

Проводяться парні порівняння для кластера (див. рис. 7.47) з|із| наступними|такими| параметрами (див. рис. 7.48).

Рис. 7.47 – Иерархия определения лучшего аналитика

Рис. 7.48 – Параметри порівнянь

На шкалі (див. рис. 7.49) наголошуються результати парних порівнянь. Для визначення значень парних порівнянь використовувалося питання: "Яка з|із| якостей аналітика найбільш важливо|поважно| в даному місяці?" (виходячи із завдання|задавання|)

Рис. 7.49 – Шкала порівнянь для кластера вузла "Кращий аналітик місяця" в рівні "Якості"

Програмою "Імператор" була побудована|споруджена| матриця порівнянь (див. рис. 7.50) і проведений|вироблений,справлений| розрахунок пріоритетів якостей (див. рис. 7.51).

Рис. 7.50 – Матриця порівнянь якостей аналітика

Рис. 7.51 – Пріоритети якостей аналітика

Ці пріоритети показують як орієнтири працівникам аналітичного відділу.

Моделі оцінки робітників

В кінці|у кінці,наприкінці| місяця необхідно оцінити роботу аналітиків.

Для побудови|шикування| рейтингу аналітиків була побудована|споруджена| проста ієрархія (див. рис. 7.52).

Установка пріоритетів якостей здійснюється в кінці|у кінці,наприкінці| попереднього місяця (див. рис. 7.51).

Рис. 7.52 – Іерархія рейтингу аналітиків

Припустимо|передбачимо|, що експертами, що оцінюють роботу аналітиків, призначені заступники директора по маркетингу С.С. Сидоров і з виробничих питань – Я.Я. Яковльов.

Експерти, ознайомившись з|із| показниками роботи аналітичного відділу, провели|виробили,справили| якісні оцінки експертів по кожній з якостей (застосовувалася та ж техніка порівнянь, що і для пріоритетів якостей).

Для експертів була створені копії ієрархії (див. рис. 7.52), в які вони і помістили оцінні дані. Одержано|отримали| два рейтинги аналітиків.

Оцінні дані

Тут "Я" - дані Я.Я. Яковлева, "С" - дані С.С. Сидорова (за одержаними|отриманими| даними можна скласти "якісний" портрет роботи кожного аналітика в минулому місяці).

Результати порівнянь аналітиків по критеріях для кожного з експертів мають вигляд|вид|:

"Світило"

Питання для проведення порівнянь: "Хто в минулому місяці найбільшою мірою відповідав якості "Світило"?" Це в основному Борисов і Егоров:

Рис. 7.53 – Оцінка аналітиків за критерієм "Світило"

"Робочий кінь"

Питання для проведення порівнянь: "Хто в минулому місяці найбільшою мірою відповідав якості "Робочий кінь"?" Це в основному Грігорьев, Борисов і Володимирів:

Рис. 7.54 – Оцінка аналитиків за критерієм "Робочий кінь"

"Оракул"

Питання для проведення порівнянь: "Хто в минулому місяці найбільшою мірою відповідав якості "Оракул"?" Це в основному Егоров і Денісов:

Рис. 7.55 – Оцінка аналитиків за критерієм "Оракул"

"Корівка"

Питання для проведення порівнянь: "Хто в минулому місяці найбільшою мірою відповідав якості "Корівка"?". Це в основному Грігорьев:

Рис. 7.56 – Оцінка аналитиків за критерієм "Корівка"

"Кріт"

Питання для проведення порівнянь: "Хто в минулому місяці найбільшою мірою відповідав якості "Кріт"?" Це в основному Володимирів і Борисов:

Рис. 7.57 – Оцінка аналитиків за критерієм "Кріт"

"Гармоніст"

Питання для проведення порівнянь: "Хто в минулому місяці найбільшою мірою відповідав якості "Гармоніст"?" Це в основному Егоров:

Рис. 7.58 – Оцінка аналитиків за критерієм "Гармонист"

"Паросток|росток|"

Питання для проведення порівнянь: "Хто в минулому місяці найбільшою мірою відповідав якості "Паросток|росток|"?" Це в основному Денісов і Егоров:

Рис. 7.59 – Оцінка аналитиків за критерієм "Паросток"

"Тато"

Питання для проведення порівнянь: "Хто в минулому місяці найбільшою мірою відповідав якості "Тато"?" Це в основному Володимирів:

Рис. 7.60 – Оцінка аналитиків за критерієм "Тато"

"Лектор"

Питання для проведення порівнянь: "Хто в минулому місяці найбільшою мірою відповідав якості "Лектор"?" Це в основному Володимирів і Борисов:

Рис. 7.61 – Оцінка аналитиків за критерієм "Лектор"

Рис. 7.62 – Рейтинг аналітиків за даними Яковлева

Рис. 7.63 – Рейтинг аналітиків за даними Сидорова

Таким чином, по найбільш пріоритетних якостях явно виділяються Борисов, Володимирів і Грігорьев.

Результати

Всі одержані|отримані| дані є|з'являються,являються| більш менш суперечливими|суперечними|, тому результати розподілу премій враховують "розмитість даних".

Спочатку був вибраний аналітик з|із| гіршими показниками за минулий місяць (премію не одержує|отримує|).

Потім для кожного аналітика були побудовані|споруджені| оцінки якості:

( 7.2)

де AI – пріоритет аналітика за даними Яковлєва

AII – пріоритет аналітика за даними Сидорова

0.4 – ваговий коефіцієнт даних Яковлєва

0.6 – ваговий коефіцієнт даних Сидорова (Сидоров обізнаніший і його дані більш узгоджені|погоджені|.)

Сенс|зміст,рація| оцінки якості – відносна відповідність аналітика пред'явленим на початку місяця вимогам ("відносне", оскільки аналітики порівнюються один з|із| одним).

З урахуванням|з врахуванням| "розмитості" початкових|вихідних| даних були побудовані|споруджені| вибірки пріоритетів і побудовані|споруджені| підсумкові оцінки якості роботи. Для вибору оцінок якості може використовуватися статистичний критерій Ходжа-Лемана з|із| параметром 0,5 (ступінь|міра| довіри|довір'я| до статистики – при цьому вибрана оцінка якості лежить посередині між мінімальною і середньою оцінками).

Рис. 7.64 – Визначення аналітиків, висунутих на преміювання

Для висунутих на преміювання аналітиків був вироблений "розподіл ресурсів".

Технічно це зводиться до реалізації процедури лінійного програмування (у програмі "Імператор" така можливість|спроможність| є|наявний|).

У відповідність з|із| оцінками якості (і з урахуванням|з врахуванням| статистики) преміальний фонд|фундація|, умовно прийнятий за 1, був розподілений так, щоб максимізувати "цільову" функцію:

( 7.3)

де K_S – оцінка якості роботи аналітика № S,

X_S – частка преміального фонду|фундації| для аналітика № S, при цьому

( 7.4)

По суті, значення цільової функції – це величина заслуженого заохочення (тому її і треба максимізувати).

При цьому використовуються традиційні (перевірені часом) обмеження:

0,1 £ X_S £ 0,4, S = 1,…,5 ( 7.5)

Частка|доля| кожної з премій не менше, ніж 0,1 (вона повинна бути відчутною), але|та| не більше ніж 0,4 (вона не повинна бути непристойною - колеги ображаються).

Крім того, в даному випадку за оцінками якості виділяються група лідерів (Грігорьев, Володимирів, Борисов) і група аутсайдерів (Денісов, Егоров). Щоб підкреслити цей факт, було додане|добавлене| ще одне обмеження:

Х_Б – Х_Д ³ 0,05 ( 7.6)

де Х_Б – частка премії Борисова,

Х_Д – частка премії Денисова.

Тобто гірший з|із| лідерів повинен одержати|отримати| хоч би небагато|трохи| більше, чим кращий з аутсайдерів.

У результаті проведення розрахунків для кожного з аналітиків були визначені долі преміального фонду|фундації|, що доводиться|припадає,приходиться| на відділ:

Рис. 7.65 – Розподіл премії

Дана система грошового заохочення може бути використана для оцінки виконання роботи перш за все|передусім| тих співробітників, де порівняння кількісних результатів роботи можуть давати невірну оцінку.

При такій системі оцінювання і заохочення працівники будуть швидше за все|скоріш за все| задоволені і не сумніваються в справедливості рішень|розв'язань,вирішень,розв'язувань|, оскільки вони обоснованны| і зрозумілі.

Завдання|задачі| аналогічного змісту|вмісту,утримання| вельми|дуже| поширені. По суті, тут потрібно провести|виробити,справити| розподіл ресурсу (або вкладення засобів) за наявності якісної інформації про доцільність.

Приклади|зразки| аналогічних завдань|задач|:

- встановлення тарифів енергоспоживання

- виділення фінансування альтернативним проектам

- складання бюджету

- рейтингование| кадрів

- формування портфеля цінних|коштовних| паперів

- складання розкладу зустрічей менеджера з|із| клієнтами і багато інших схожі на завдання|задачу|, що розглядається|розглядується| тут.

Тобто обмежений ресурс (гроші, час, сировина, люди, техніка і т.п.) тре6уется розділити на долі між альтернативами (проектами, людьми, регіонами і т.д.) для досягнення деякого "позитивного ефекту".

При цьому частина|частка| відомостей, які впливають на результат, не мають кількісних характеристик (пристрасті людей, оцінки віддалених наслідків|результатів| і т.п.), а ситуація в цілому|загалом| не піддається строгому|суворому| формальному опису. У таких умовах притягується колективна думка групи компетентних експертів, тобто передбачається|припускається|, що точні математичні процедури поступаються за якістю прогнозів, висновків|виведень| і ін. думці досвідчених|дослідних| людей.

Висновок|укладення,ув'язнення|

Викладене в допомозі|посібнику| свідчить про наступне|слідуюче|.

1. МАІ представляє|уявляє| собою науково обґрунтований метод ухвалення|прийняття,приймання| рішень|розв'язань,вирішень,розв'язувань|, що знаходить|находить| застосування|вживання| в різноманітних|всіляких| областях економіки і організації господарської діяльності.

2. У МАІ способи отримання|здобуття| інформації від експерта відповідають можливостям|спроможностям| людини переробити інформацію.

3. У МАІ є|наявний| можливість|спроможність| перевірки експертної інформації на несуперечність за допомогою обчислення|підрахунку| індексу і відношення|ставлення| узгодженості|погодженості| як для окремих матриць, так і для всієї ієрархії.

4. Математична правомочність вирішального|ухвального| правила в МАІ прозора і базується на методі власного значення і принципу ієрархічної композиції, що має чітке математичне обґрунтування.

5. Ієрархічна декомпозиція, властива методу, дозволяє оперувати із|із| значним числом в загальному|спільному| випадку негомогенних елементів.

6. По трудомісткості МАІ безпосередньо|прямо| залежить від числа рівнів ієрархії, числа елементів на кожному з рівнів і від повноти ієрархії.

7. По обчислювальній складності МАІ вигідно відрізняється простотою обчислень|підрахунків| і наявністю надійних програмних засобів.

Література

1. Лямец В.И., Тевяшев А.Д. Системный анализ. Вводный курс: Учебное пособие.- Харьков: ХТУРЭ, 1998.- 252 с.

2. Саати Т.Л. Математические модели конфликтных ситуаций / Пер. с англ.- М.: Советское радио, 1977.- 304 с.

3. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем / Пер. с англ.- М.: Радио и связь, 1991.- 224 с.

4. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий / Пер. с англ.- М.: Радио и связь, 1993.- 320 с.

5. Шелобаев С.И. Математические методы и модели в экономике, финансах, бизнесе: Учеб. пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.- 367 с.

6. Шикин Е.В., Чхартишвили А.Г. Математические методы и модели в управлении. Учеб. пособие.- М.: Дело, 2000.- 440 с.

7. Штеренберг М.И. Физическая сущность жизни и начала теории организованных систем. Книга 1.- М.: ООО "Новый век", 2000.- 164 с.

8. Сайт ЗАО НИЦММиНТ НЕЙРОСПЛАВ www.neirosplav.com

[1] За матеріалами сайту ЗАТО НИЦММиНТ НЕЙРОСПЛАВ www.neirosplav.com

[2] Цей ілюстративний приклад розроблено ЗАТ "Нейросплав"

[3] ергодичний| цикл – частина|частка| вузлів і зв'язків направленого|спрямованого| графа, які самі утворюють повнозв'язний граф. Ергодичні| цикли можуть бути тільки|лише| в моделях із|із| зворотними зв'язками.

[4] Цей ілюстративний приклад розроблено ЗАТ ЗАО "Нейросплав"