Правила ефективного слухання
Ключ | Поганий слухач | Гарний слухач |
1. Слухайте активно | Пасивний, відсторонений від бесіди | Задає питання, перефразовує сказане |
2. Знаходьте цікаві теми | Відключається від набридлих тем | Шукає можливості, нові знання |
3. Не дратуйтесь | Легко виходить із себе | Поводиться стримано, проявляє терпимість до поганих манер, уміє концентрувати свою увагу на головному |
4. Користуйтеся тим, що ми думаємо швидше, ніж говоримо | «Засинає», якщо співрозмовник говорить повільно | Обмірковує, резюмує, угадує наступні слова; зважує аргументи; прислухається до інтонації голосу |
5. Будьте чуйними | Формально підтримує діалог | Проявляє інтерес жестами, позою, слухає й говорить сам, створює позитивний зворотний зв'язок |
6. Оцінюйте суть, а не слова | Відключається, якщо співрозмовник не може сформулювати свою думку | Оцінює суть висловлення, не звертає увагу на похибки мовлення |
7. Підтримуйте у співрозмовника інтерес | Заздалегідь упереджений, починає сперечатися | Не вступає в дискусію доти, поки не усвідом-мить позицію іншої сторони |
8. Намагайтеся всебічно оцінювати ідеї, які ви висловлюєте | Звертає увагу насамперед на факти | Прислухається до цен-тральних тем діалогу |
9. Тренуйте вміння слухати | Відсутність енергії, прояв помилкової уваги | Працює, активно використовує міміку й жести, контакти очима |
10. Тренуйте інтелект | Воліє мати справу з легкими і простими матеріалами, уникає складних | Сприймає складні проблеми як інтелектуальну гру |
10.3. Організаційні комунікації.
Організаційні комунікації .
![]() |
Командні комунікаційні мережі
Організаційні комунікації .
Фактори, що впливають на вибір типу комунікаційної мережі · Ступінь централізації комунікації (централізована - децентралізована). · Природа задачі, яку вирішує група (проста задача - комплексна задача). |
Організаційні комунікації .
Неформальні канали комунікації
Організаційні комунікації .
Комунікативні бар'єри й засоби їх подолання
Бар'єри | Як їх подолати |
Індивідуальні Бар'єри між людьми Канали і засоби передачі інформації Семантика Невідповідність інформаційних сигналів | Активне слухання Вибір адекватного каналу Знання поглядів співрозмовника Прогулянкове управління |
Організаційні Відмінності в статусі і обсязі влади Потреби і цілі відділів Дефіцит формальних каналів Невідповідність комунікативної мережі робочим завданням Недостатня координація | Створення атмосфери довіри, діалогу Розвиток і використання формальних каналів Стимулювання використання численних формальних і неформальних каналів Зміна структури організації або групи для відповідності потреби у комунікаціях Зворотній зв'язок і навчання |
Тема 11. Контроль як функція менеджменту
11.1. Сутність контролю
Контроль- це систематичний процес моніторингу діяльності організації, що забезпечує їх відповідність цілям, нормативним показникам і планам. |
Фокус організаційного контролю
Типи контролю
Типи контролю | Характеристика |
Попередній контроль | Фокусує увагу менеджерів на якості трудових, матеріальних і фінансових ресурсів, що надходять в організацію з метою ідентифікації й запобігання виникнення проблем при виконанні організацією завдань, що стоять перед нею |
Поточний контроль | Моніторинг поточної виробничої діяльності співробітників організації, спрямований на перевірку дотримання ними прийнятих стандартів якості. В основі поточного контролю лежать нормативні показники, правила й керівні положення з виконання робочих завдань та поведінки співробітників |
Заключний контроль | Концентрує увагу менеджерів на заключних етапах процесу виробництва, на результатах діяльності організації з використанням зворотного зв'язку. Зворотний зв'язок: 1) забезпечує менеджерів фактичною інформацією про ефективність планування; 2) сприяє підвищенню мотивації співробітників |
Процес контролю
Вимірювання фактичних результатів роботи
Джерела інформації | Переваги | Недоліки |
Особисте спостереження | · Забезпечує широке охоплення даних · Сприяє виявленню фактичних недоліків у процесі роботи шляхом безпосередніх контактів із підлеглими | · Присутність фактора суб'єктивізму · Значні витрати часу · Інтерпретація співробітниками відкритого спостереження як ознаки недовіри |
Статистичні звіти | · Наочність статистичних даних · Можливість виявлення взаємозв'язків між окремими елементами | · Відбиття основних сфер діяльності, що вимірюються у кількісних показниках та ігнорування іншими факторами |
Усні звіти (проведення зборів, особистих переговорів тощо) | · Оперативність збору інформації · Забезпечення можливості зворотного зв'язку | · «Фільтрація» інформації · Необхідність документування інформації для наступного використання, що пов'язане з додатковими витратами часу |
Письмові звіти | · Повнота інформації · Можливість наступного використання | · Зниження оперативності збору інформації · Додаткові витрати часу |
Процес контролю .
Порівняння фактичних результатів роботи
із запланованими стандартами й нормами
Процес контролю .
Коригувальні дії менеджерів у процесі контролю
Процес контролю .
Характеристика ефективної системи контролю
![]() |
11.3. Інструменти й методи управлінського контролю
Види контролю | Інструменти й методи контролю |
Інформаційний контроль | · Інформаційна система менеджменту – ІСМ |
Фінансовий контроль | · Бюджетування · Аналіз відносних показників |
Операційно-виробничий контроль: · Контроль витрат · Контроль закупівель · Контроль технічного обслуговування Контроль якості | · Центр витрат · Збір і аналіз інформації про закупівлі · Системи замовлення товарно-матеріальних запасів (повторне замовлення, перезамовлення, модель економічного розміру замовлення (EOQM). · Профілактичний ремонт · Відновлювальний ремонт · Умовний ремонт · Контрольний графік TQM |
Поведінковий контроль | · Спостереження · Методи оцінки інтенсивності праці (письмові звіти, метод критичних подій, графічні рейтинги, поведінкові рейтинги, міжособистісне порівняння, управління за цілями – МВО, розробка планів щодо підвищення інтенсивності праці, метод «зворотного зв'язку на 360°»). · Методи дисциплінарної політики (метод «розпеченої плити», програми допомоги персоналу, організаційна культура, формалізація робочих завдань, навчання персоналу) |
11.4. Комплексне управління якістю
Комплексне управління якістю (TQM) - це філософія менеджменту, що спрямована на постійне вдосконалення якості й швидку реакцію на зміну потреб і очікувань споживачів. |
Тенденції розвитку контролю якості і фінансового контролю
Комплексне управління якістю .
Збалансована система показників
Тема 12. Операційний менеджмент
12.1. Організація як ланцюг створення цінності
Операційний менеджмент - це сукупність дій, що здійснюються організацією для перетворення вхідних ресурсів у товари і послуги. |
Організація як система операційного менеджменту
Організація як ланцюг створення цінності .
Характеристики виробничих організацій й організацій сфери послуг
Виробничі організації | Організації сфери послуг |
Виробництво матеріальних благ Можливість створення запасів товарів Безпосередній вимір якості Стандартизація випуску Виробничий процес віддалений від споживача Розташування виробничих споруд має незначний вплив на успіх бізнесу Інтенсивне використання капіталу Приклади: Виробництво автомобілів Металургійні комбінати Заводи з виробництва прохолоджувальних напоїв | Надання нематеріальних благ Процес виробництва одночасно є процесом споживання Якість, що сприймається, насилу піддається вимірюванню Випуск орієнтується на споживача Споживач бере участь у виробничому процесі Розташування виробничих споруд є визначальним для успіху фірми Інтенсивне використання праці Приклади: Авіакомпанії Готелі Юридичні фірми |
Організація може розглядатися як ланцюг створення цінності, яка отримує із зовнішнього середовища ресурси й створює додану цінність шляхом перетворення цих ресурсів у товари і послуги для споживачів. |
12.2. Проектування системи операційного менеджменту
Проектування системи операційного менеджменту .
Матеріально-технічне постачання - придбання обладнання, сировини, матеріалів і послуг, що використовуються у процесі виробництва. |
Основні типи виробничого планування
Проектування системи операційного менеджменту .
Управління запасами
Проектування системи операційного менеджменту .
Управління запасами
Управління запасами - це підтримання оптимального рівня запасів сировини, незавершеного виробництва і готової продукції. |
Визначення оптимального розміру замовлення(ОРЗ) - передбачає мінімізацію вартості замовлення й витрат зберігання. Вартість замовлення - це витрати, що пов'язані з фактичним розміщенням замовлення (витрати на пересилання, отримання і інспектування вантажів). Витрати зберігання - це витрати, що пов'язані із зберіганням запасів поблизу виробничих ліній (складські платежі, фінансові збори й витрати на переміщення матеріалів). Розрахунок ОРЗ дозволяє визначити кількісний розмір замовлення (З), витрати на зберігання (Х) і річну потребу у матеріалах: ![]() |
Визначення точки поновлення замовлення(ТЗЗ) - це визначення моменту замовлення: ![]() |
Контроль запасів шляхом ОРЗ
Планування потреби у матеріалах(ППМ) - це система планування і контролю залежних від попиту запасів, що дозволяє розробити точний графік замовлень на усі матеріали, що необхідні для виробництва кінцевого продукту. |
Системи JUST-IN-TIME(системи без складу, системи нульових запасів, системи kanban) - це системи, основне завдання яких міститься в зменшуванні рівня запасів і пов'язаних з ними витрат. |
Проектування системи операційного менеджменту .
Тема 13. Управління змінами й інноваціями
13.1. Організаційні зміни
Організаційні зміни - це освоювання організацією нових ідей або моделей поведінки. |
Основні інноваційні стратегії зміни продуктів і технологій
Пошук як інноваційна стратегія - це стимулювання креативності, експериментування і пошуку нових ідей. |
Організаційні зміни .
Характеристики творчих людей і організацій
Творча особистість | Творча організація або відділ |
1. Концептуальна гнучкість | 1. Відкриті комунікативні канали |
Широта поглядів | Контакти з зовнішніми джерелами Сфери відповідальності, що перекриваються Системи розгляду поданих пропозицій, широке використання методу мозкового штурму, вільні дискусії |
2. Оригінальність | 2. Підключення до вирішення проблеми людей, які не є вузькими фахівцями Спокійне сприйняття проявів ексцентричності Залучення людей, які порушують статус-кво |
3. Відсутність схиляння перед авторитетами Незалежність Впевненість у собі | 3. Децентралізація, приблизно визначені посадові обов'язки, м'який контроль Терпимість до помилок, заохочення бажання брати на себе ризик Висловлювання незгоди з думкою керівництва сприймається як норма |
4. Життєрадісність Вільний дослідний стиль Допитливість | Свобода вибору шляху рішення проблем Відсутність жорсткого керівництва, жива культура, терпимість до проявів непрактичності Вільне обговорення ідей, робота на перспективу |
5. Завзятість Концентрація на проблемі | Креативні індивіди і проекти забезпечуються ресурсами, від яких ніхто не вимагає негайної віддачі Система винагороди заохочує інновації Звільнення від другорядних функцій |
Співробітництво як інноваційна стратегія - це механізми внутрішньої і зовнішньої координації. |
Організаційні зміни .
Модель горизонтальних зв'язків як інструмент інновацій
Впровадження як інноваційна стратегія - це механізми, що забезпечують просунення, ухвалення і реалізацію нових ідей. |
Організаційні зміни .
Ролі, що виконують працівники організації в процесі організаційних змін
13.2. Організаційний розвиток
Організаційний розвиток (ОР) - це систематизований процес зміни, що використовує досягнення науки про поведінку для поліпшування здоров'я організації і підвищування її продуктивності шляхом розвитку здібності адаптування до змін зовнішнього середовища, поліпшування внутрішніх взаємовідносин і удосконалювання навиків навчання й вирішення проблем. ОР фокусується на людських і соціальних аспектах організації. |
Моделі ОР
Традиційна модель організаційного розвитку | Модель великої інтервенції | |
Направлення дії | Окрема проблема або група | Вся система |
Джерело інформації | Організація | Організація і зовнішнє середовище |
Розповсюдження інформації | Обмежене | Широке |
Часовий інтервал | Поступова зміна | Швидка зміна |
Навчання | ![]() | ![]() |
Процес зміни | Інкрементна зміна | Швидка трансформація |
Організаційний розвиток .
Модель планових організаційних змін
Опір змінам
Причини опору змінам · Страх перед особистими втратами. · Відсутність розуміння і довіри. · Невизначеність - нестача інформації. · Різні цілі і оцінки поточної ситуації. |
Стратегії подолання опору змінам · Аналіз силового поля. · Селективне застосування тактик подолання опору змінам. |
13.3. Опір змінам
Аналіз силового поля
Концепція аналізу силового поля Курта Левіна припускає, що зміна - це результат боротьби спонукаючих і протидіючих сил. |
Спонукаючі сили - асоціюються з проблемами і можливостями, які забезпечують мотивування до змін усередині організації. |
Протидіючі сили - це різні перешкоди змінам (нестача ресурсів, протидія менеджерів середнього рівня управління, відсутність необхідних навичок та ін.). |
Менеджери, які здійснюють організаційні зміни, повинні: · Провести ретельний аналіз спонукаючих і протидіючих факторів. · Посилити роль спонукаючих сил шляхом вибірної нейтралізації протидіючих сил. |
Використання аналізу силового поля для переходу від традиційної системи управління запасами до JIT (точно вчасно)
Опір змінам .
Тактика змін
Підхід | Адекватні його застосуванню ситуації |
Комунікації, програми навчання | · Зміни носять технічний характер · Розуміння характеру змін передбачає отримання його користувачами точної інформації та її самостійний аналіз |
Участь у змінах | · Користувачі змін прагнуть до участі в процесі перетворень · Розробка зміни вимагає додаткової інформації з інших джерел · Користувачі володіють ресурсами для протидії |
Переговори | · Група володіє можливостями опору · Зміни наносять шкоду інтересам групи |
Примус | · У кризовій ситуації · Ініціатори зміни мають у своєму розпорядженні необхідні владні повноваження · Всі інші методи виявилися неефективними |
Підтримка вищого менеджменту | · Зміни зачіпають декілька відділів або припускають перерозподіл ресурсів · Користувачі змін не впевнені у їх легітимності |
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
Основна література
1. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Оленевич. – Львів: БаК, 2001. – 624 с.
2. Дафт Р. Менеджмент, 8-е издание. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009.- 800 с.
3. Комарова К.В., Редіна Н.І., Шмельова С.А. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навчальних закладів. – Дніпропетровськ, ДДФА, 2008. – 330 с.
4. Коэн Аллен Р. (ред.) Курс МВА по менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 507 с.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 672 с.
6. Робинс, Стивен П., Коултер М. Менеджмент, 6-е издание.: Пер. с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 880 с.
7. Робінс С.П., Деченцо Д.А. Основи менеджменту: Пер. з англ. А.Олейник та ін. – К.: Основи, 2002. – 671 с.
Додаткова література
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./ Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: 2007.- 832 с
2. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд./ Пер. с англ. под ред. А.Г. Медведева. – СПб.: Питер, 2006. – 1088 с.
3. Дженстер П., Хасси Д., Анализ сильных и слабых сторон компании. – М., 2003.
4. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. – М.: Вильямс, 2000.
5. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2000.
6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001.
7. Минцберг Г. Структура в кулаке. – СПб.: Питер, 2001.
8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
9. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001.
10. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица, или Логика стратегического превосходства. – М.: Олма-Пресс, 2003.
11. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993.
12. Хэмел Г., Прахалад К.К.. Конкурируя за будущее. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.
Периодичні часописи
1. «Вопросы экономики».
2. «Економіка України».
3. «Искусство управления».
4. «Менеджмент в России и за рубежом».
5. «Менеджмент сегодня».
6. «Отдел кадров».
7. «Персонал».
8. «Проблемы теории и практики управления».
9. «Российский экономический журнал».
10. «Справочник кадровика».
11. «США: Экономика, политика, идеология».
12. «Финансовый менеджмент».
Навчальна література
Редіна Наталія Іванівна
Комарова Катерина Володимирівна
Менеджмент
Навчальний посібник у схемах,
таблицях, коментарях
Менеджмент: Навчальний посібник у схемах, таблицях і коментарях. - Дніпропетровськ: Дніпропетровська державна фінансова академія, 2011. - 204 с.
У навчальному посібнику розглянуто основні категорії менеджменту сучасних організацій. Навчальний посібник призначений для надання допомоги студентам в організації самостійної роботи.
УДК 338.244.42
ББК 65.291-21
К-63
Р-33
Підп. до друку _______________ Формат 80*108 1/32 Папір друк.
Ум. друк. арк. 15,17 Тираж _______ Замовлення № ____
РВВ ДДФА Дільниця оперативного друку. Св. Держкомітету інформ. політики, телебачення та радіомовлення сер. ДК 2126 від 17.03.2005 р.
Видавець і виготівник: Дніпропетровська державна фінансова академія, вул. Аржанова, 12, м. Дніпропетровськ, 49083