Глава II: Организация стратегического маркетинга на предприятии: ОАО

“Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии”

В последние годы происходит постепенное вытеснение Аэрофлота

(официальное название авиакомпании — ОАО “Аэрофлот — Российские

Международные Авиалинии”) с рынка международных перевозок. Если в 1970 году

удельный вес перевозок Аэрофлота в общемировом объеме международных

перевозок составлял 2,5%, то в настоящее время — лишь 1,7%. Это

свидетельствует, что среднегодовые темпы прироста международных

авиаперевозок у Аэрофлота ниже среднемировых значений. В 1989 году

Советский Союз смог занять только 18 место в мире по общему объему

авиатранспортной работы, выполненной на международных линиях, и лишь 26

место — по международным грузовым перевозкам. Впереди оказались не только

авиакомпании ведущих капиталистических, но и ряда других стран, которые мы

еще недавно называли развивающимися, таких как Австралия, Сингапур, Южная

Корея.

Все это свидетельствует о необходимости коренной перестройки

управления всей внешнеэкономической деятельностью отрасли.

В ходе развития радикальной экономической реформы по мере

демонополизации и децентрализации процессов управления, поэтапного

сокращения и ликвидации командно-распорядительной системы, роста уровня

использования экономических рычагов Министерство Гражданской Авиации (МГА)

должно перейти от централизованного управления хозяйственной деятельностью

своих структурных подразделений к методам рыночных отношений между всеми

участниками купли — продажи авиатранспортной продукции и сопутствующих

услуг.

Постепенная переориентация экономики России на рынок обусловливает

необходимость адаптировать всю структуру управления авиатранспортным

производством и внешнеэкономической деятельностью к новым условиям.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления —

маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования

рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые

организационных структур управления деятельностью компании. Отделения

маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий,

которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке,

проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех

служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда

функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых

служб и подразделений (в частности, подразделений стратегического

управления). Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных

структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и

способных совершенствоваться.

Предоставление права выхода предприятиям Гражданской Авиации (ГА) на

международный рынок со всей остротой ставит перед работниками

авиапредприятий задачу овладения современными навыками управления, теорией

маркетинга и практического его использования на уровне основного

производственного звена — предприятия. Стратегический маркетинг означает

качественно новый подход к управлению авиатранспортным производством. Он

требует переучивания командно-руководящих кадров и специалистов ГА,

воспитанных ранее на приоритете производства над сбытом и привыкших во

главу угла всегда ставить технические или технологические соображения, т.е.

вопросы производства, а не удовлетворения рыночного потребительского

спроса.

Особенности авиатранспортного маркетинга в значительной степени

обусловлены спецификой рынка. Этот рынок имеет довольно сложную структуру,

где переплетаются разнообразные внутренние и внешние связи. Он является

открытой системой, то есть такой системой, элементы которой взаимодействуют

с внешней средой. Одновременно он выступает как неотъемлемая часть более

общей системы мирового хозяйства.

В качестве товара, предлагаемого авиакомпаниями на рынке, выступает

продукция, создаваемая ими в процессе воздушной перевозки пассажиров и

грузов. Именно она является основным предметом купли-продажи. Наряду с

этим, авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих

транспортному процессу.здесь речь идет не о самом перемещении как таковом,

а об удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных с

перемещением, которые, однако, могут представлять большой интерес для

потребителя. Объем этих услуг достаточно велик и должен приниматься в

расчет при оценке потенциального спроса на рынке.

Авиакомпании предлагают на рынке специфический товар — перемещение.

Потребление этого товара происходит непосредственно в процессе его

производства, поэтому оценить размер его предложения на рынке можно лишь

косвенным путем.

Основной задачей управления стратегического маркетинга является

разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных

перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим

стратегическую маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти

групп:

1.Группа планирования - отвечает за составление планов стратегического

маркетинга на основе информации предложений, поступающих из других групп. В

плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей

авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков,

маркетинговые стратегии по каждому региону и т.д. План тактических

мероприятий (на ближайший год) имеет несколько вариантов, что позволяет

гибко реагировать на изменение рыночной ситуации.

2.Группа АСБ - разрабатывает основные направления развития системы.

Благодаря этим систем время бронирования билета по любому маршруту

сокращается в несколько раз.

3.Группа развития рынка — это подразделение.в которое поступает

информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка

авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное

внимание.в Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту

самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах.на улице и т.д.

Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой для

прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики

маркетинга.

4.Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по авиационным

международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов

по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т.д.

5.Группа обслуживания на борту самолета занимается выработкой

рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту самолета.

Рассматривая организацию стратегического маркетинга в компании,

следует уделить внимание такому важному ее компоненту, как стратегическое

планирование маркетинга.

Базовая долгосрочная стратегия становится основой для разработки

долгосрочного плана авиакомпании. Этот план в силу неопределенности

воздействия многих рыночных факторов обычно детально не расписывается.

Планирование деятельности авиакомпании осуществляется на основе

прогноза развития рынка, который ведется в долгосрочном, среднесрочном и

краткосрочном разрезах. Долгосрочное прогнозирование позволяет из

выявленного набора вариантов возможного развития рыночной ситуации выбрать

оптимальный для авиакомпании с учетом ее производственно-технических

возможностей и наличия ресурсов.

Стратегический план маркетинга Аэрофлота имеет несколько вариантов,

что позволяет авиакомпании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и

обеспечить устойчивое движение к намеченным целям.

Заключительным этапом стратегического планирования является разработка

системы контроля — сюда включается контроль продаж и прибыльности

авиакомпании, а также анализ эффективности маркетинговых мероприятий по

основным направлениям.система маркетингового контроля Аэрофлота содержит

информацию о том, насколько результаты деятельности компании соответствуют

намеченным целям и планам, и в этой связи оценивает ее положение на рынке

воздушных перевозок в рассматриваемый момент времени.

Заключение

Таким образом можно сделать вывод, что во второй главе приведен

пример предприятия с широко внедряемой стратегией маркетингового

планирования.

Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей

эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит

переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей

становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться

продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще

продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не

выдерживают конкуренции с западными аналогами.

Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших

крупных предприятиях как раз и является проблемой, камнем преткновения вих

развитии и продвижении на рынках. Это связано с недостатком на них

достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области

специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.

Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация

деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на Потребителя. С

помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворять потребности

покупателей (Агенты по продажам приобретают не сверло в четверть дюйма, а

отверстие в стене того же диаметра.)

Литература

1. Фатхутдинов Р.А. «Производственный менеджмент» - М.: ЗАО «Бизнес- школа»

2011г.

2. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. «Политика и практика маркетинга на

предприятии» (Internet)

3.Ольга Ландау «Стратегический план маркетинга» (Internet)

4. «Маркетинг» №2, 2009г.

5. «Маркетинг в России и за рубежом» № 3, 2009г.

6. «Корпоративный менеджмент» № 5, 2010г.

7. «Корпоративный менеджмент» № 3, 2011г.