Спрос на сдвоенном рынке СМИ 20 страница

Основа этих процедур в правильно выстроенной информационной политике, в контент-менеджменте и связанной с ним журналистской де­ятельности, направленной на предание публичности реальных фактов, без интерпретации в угоду тому или иному центру влияния. Единствен­ной легитимной основой для превращения факта в факт публицистичес­кий и оцененный журналистом должны быть ценности гражданского общества, нормы человеческого общежития. Всякий другой подход не является журналистикой, носит явные признаки суррогатной деятельно­сти, которая только формально напоминает деятельность масс-медиа.

Чтобы подтвердить тезис о важности диалога с любой аудиторией на основе ценностей гражданского общества, возьмем одну из самых неоднозначных, капризных, амбициозных аудиторий — деловую. Про­водя контент-анализ ряда СМИ. снискавших в этой среде реальный авто­ритет, например, «Ведомостей», «Коммерсанта», «Эксперта», мы легко вы­ясним, что информационная политика, политика общения со своей целе­вой аудиторией строится на основе реальных фактов и их интерпретации на основе общегражданских ценностей. При этом акцен г делается на:

■ равные права участников рынка;

■ гласность в отношениях государства и бизнеса;

■ возможность отстоять свою правоту на легитимной основе в рам­ках действующей судебной системы и т.д.

И лишь потом деловую аудиторию интересуют сугубо специфичес­кие вопросы ведения бизнеса, по поводу которых СМИ, как правило, выступают «передатчиком» фактов от наиболее квалифицированного члена сообщества ко всем остальным членам аудитории. Политика упо­мянутых масс-медиа отличается тем, что они достаточно последователь­но отстаивают свои редакционные позиции, имеют свой взгляд на мир и этот взгляд тесно связан с ценностями гражданского общества.

Не всегда подобная жесткость в отстаивании норм гражданского общества кажется обоснованной с точки зрения коммерческого, рыноч­ного успеха. Казалось бы, будь упомянутые СМИ чуть уступчивее по целому ряду вопросов, они смогли бы значительно расширить свою ауди­торию, привлечь рекламодателей. Однако подобная простота рассуж­дений обманчива и полна реальных опасностей. Практика отечествен­ного медиарынка масс-медиа говорит о другом — существует огромное количество СМ И, которые заигрывают с деловой аудиторией, не пользу­ясь при этом никаким хоть мало-мальски ее уважением. Похожая ситу­ация складывается у масс-медиа и в отношениях с властью, и в отноше­ниях с аудиторией общего интереса.

Все упомянутые особенности, связанные с нематериальными фак­торами деятельности масс-медиа, возможно описать при создании кон­цепции СМИ в документе, формулирующем и конкретизирующим ба­зовый замысел. Затем высказанные идеи должны пройти еще один этап формализации в разделе концепции, что принято называть «форматом СМИ». И уже формат, который можно сегодня считать неким профес­сиональным стандартом СМИ, учитывающим и материальные, и нема­териальные категории, в том числе институционального характера, до­статочно легко оцифровывается в бизнес-плане и в КИС.

Разделить материальное и нематериальное, экономическое и неэко­номическое при моделировании деятельности масс-медиа крайне слож­но. Есть общеизвестные истины: современная редакция — это идея, лидер, деньги, журналисты. В процессе моделирования мы ищем отве­ты на другие вопросы — какой лидер нужен, сколько нужно денег, как сделать так, чтобы идея была удачна, как мотивировать журналистов, чтобы они полностью раскрыли свои таланты.

Сама концепция СМИ с включенным в нее детально проработан­ным форматом выступает тем редким ресурсом, некопируемым преиму­ществом, к владению которым стремится любой участник рынка, тем нематериальным активом, ценность которого при моделировании труд­но переоценить. Постараемся ответить на вопрос: где еще, в какой об­ласти находится то неуловимое, неосязаемое, что позволяет надеять­ся на достижение успеха?

Американский ученый, профессор Гарвардской школы экономики Роберт Каплан, автор ряда разработок в области сбалансированных си­стем показателей и BSC (Business Strategy Cards), нематериальные акти­вы называет «неосязаемым нечто». Р. Каплан категоричен — именно их правильное использование и закладывает основы успеха организации. Нематериальными активами ученый считает человеческий капитал (на­выки, способности и знания, которыми обладают работники компании), информационный капитал (базы данных компании, информационные системы, сети и технологическую инфраструктуру) и организационный капитал (культура компании, уровень лидерства, нацеленность персо­нала на стратегические задачи компании и способность работников де­литься знаниями)^[84].

Любая редакция — это прежде всего человеческий капитал, кото­рый должен получить максимальные возможности для реализации с помощью информационного и организационного капиталов. Если сум­мировать и обобщить все вышесказанное, то можно прийти к выводу: в современных условиях конкуренции наиболее успешно то СМИ, кото­рое обладает редкими ресурсами в виде уникальной концепции, порож­дающей совокупность нематериальных активов, не поддающихся ко­пированию в условиях конкуренции. В основе некопируемых преиму­ществ — особым образом подготовленные профессионалы, получающие с помощью модели предприятия (его ИТ-платформы) реальную инфор­мацию о состоянии компании и имеющие адекватную собственным и корпоративным представлениям систему мотивации.

Суммируя идеи, высказываемые Р. Кашином, о нематериальных ак­тивах, можно сказать, что некопируемыми, неосязаемыми активами, редкими ресурсами, способствующими успеху масс-медиа, являются следующие:

■ нацеленность на результат; на рынке успешен только тот, кто движется от одного результата к другому, кто в хорошем смысле слова агрессивен и амбициозен;

■ сила воли; современная наука постепенно признает, что только знание бизнес-процессов и формальное следование им мало что дает в конкурентной борьбе. Важно выстраивать работу в про­екте спокойно, интеллигентно, вопреки всем вызовам — каче­ственно и в срок на основе реальных компетенций и силы воли;

■ умение принимать правильные решения в кратчайшее время; толь­ко правильных решений в современной организации недоста­точно. В конкурентной борьбе побеждает тот, кто за единицу времени принимает больше правильных решений, чем конку­рент, и, что немаловажно, умеет раньше конкурента воплотить их в практику собственной организации;

■ умение превращать жесткие процедуры в неписаные правила, тра­диции, корпоративные ценности; ничто так не экономит время, как административная процедура, превратившаяся в корпора­тивную традицию, в ценность организации;

■ создание интерактивной среды в организации; только взаимопо­нимание между руководителями и сотрудниками проекта явля­ется основой для позитивной атмосферы в коллективе; ничто так не повышает конкурентных позиций организации, как мо­ментальная позитивная оценка руководителем больших и ма­лых побед сотрудников.

О мире нематериальных активов, мире неосязаемого в жизни про­екта можно сказать еще очень многое. Важно не упустить главного — мир нематериальных ценностей, активов во многом формирует рабо­чую среду проекта. Ее создание и является реальной целью бизнес-мо­делирования. Именно она, если все сделать правильно, и может стать тем самым некопируемым преимуществом, ценностью, саморазвиваю­щимся организмом, естественным образом удерживающим проект на конкурентных передовых позициях. Наличие такой среды и есть глав­ный нематериальный актив проекта, организации, порождающий в по­стоянном режиме активы материальные.

8.8. Практика применения бизнес-моделирования на российском рынке масс-медиа

Рассматривая бизнес-моделирование как технологию управления бизнесом с помощью современных ИТ-инструментов на основе проце­дур регулярного менеджмента, нужно помнить, что реальная практика в российских СМИ в этом отношении достаточно ограничена. Сегодня можно увидеть лишь немногочисленные попытки бизнес-моделирова­ния отдельных процессов рядовыми участниками рынка. Эти попытки в основном связаны с автоматизацией бухгалтерского учета, работы с клиентами и предпечатной подготовки оригинал-макетов.

Примеров, когда предприятие масс-медиа решилось бы на модели­рование работы всей организации с последующим построением на ос­нове этой модели автоматизированной системы текущего управления ее деятельностью, крайне немного. В России такого рода попытки свя­заны, прежде всего, с платформой 1С 8.0, с решением Microsoft Dynamics CRM. Известно, что в ИД «За рулем», в агентстве «Роспечать», в журна­ле «Афиша», еще в нескольких медиапредприятиях в последнее время ведутся работы по моделированию ряда ключевых бизнес-процессов.

В последнее время появилось достаточно много информации о же­лании той или иной организации усовершенствовать свою работу с по­мощью разнообразных программных решений. При обилии подобных заявлений на рынке неизвестно пока ни одного завершенного проекта в этой области.

На наш взгляд, проблема заключается в следующем. Автоматиза­ция одного или нескольких бизнес-процессов в организации, пусть са­мых важных, не решает главной проблемы, на которую по-прежнему мало кто обращает внимание — не создает рабочей среды проекта. Со­ответственно, все множащиеся предложения по автоматизации отдель­ных процессов в деятельности СМ И не добавляют им системного каче­ства: бизнес все равно продолжает управляться в «ручном» режиме.

Анализ служебных документов ряда компаний, которые решились на автоматизацию отдельных бизнес-процессов, говорит о том, что по­добный «лоскутный» подход не только не упрощает ситуацию с управ­лением бизнесом в целом, но значительно усложняет его. Как мини­мум, создается конфликтная ситуация, связанная с сопротивлением персонала нововведениям, как максимум — компания становится ма- лоуправляемой из-за возникшей громоздкости системы управления, сочетающей в себе «ручной» и автоматизированный режимы. Понима­ние того, что сначала создается рабочая среда проекта (предприятия), ее единая мотивационная платформа, прозрачная система управления,
а потом уже запускаются системы автоматизации бизнес-процессов, яв­ляется ключевым в процессе моделирования деятельности современ­ной компании, в том числе работающей в отрасли масс-медиа.

Очевидно, что реальное бизнес-моделирование как основа техно­логии управления предприятиями на базе процедур регулярного менед­жмента в российских СМИ приживается трудно. Но вряд ли стоит дра­матизировать ситуацию. Она — естественное порождение целого ряда процессов, которые шли в обществе в последние десятилетия. Актив­ность, связанная с намерением достаточно большого количества ком­паний масс-медиа перейти на современные методы хозяйствования, дает надежду на улучшение дел. Понятно, что процесс становления реаль­ного медиарынка только начался, а следовательно, вместе с ним начал приобретать внятные очертания процесс становления единицы этого рынка, его субъекта — фирмы, которая вряд ли сможет дальше обой­тись без тотального снижения транзакционных расходов, возможных в немалой степени при внедрении бизнес-моделирования.

Это подтверждается редкими примерами медиапредприятий, осуще­ствившими правильный запуск процедур бизнес-моделирования, опи­рающегося на первоначальное создание оптимальной рабочей среды про­екта (предприятия). Практические примеры, связанные с этим, взяты непосредственно из практики действующих медиакомпаний. Невзирая на полную закрытость конкретных предприятий отрасли, все же суще­ствуют и фирмы, не делающие секрета из собственных технологий.

Рассмотрим конкретный пример деятельности одного из субъектов российского медиарынка. Это группа компаний^[85], специализирующая­ся на медиабаинговых услугах с акцентом на продажи рекламы в метро­политене. При этом она известна на рынке также как группа-партнер крупных медиагрупп в области запуска региональных журнальных про­ектов. Штаб-квартира группы находится в крупном областном центре России.

Кратко о самой группе:

■ в 2003 г. выведено на рынок региональное деловое издание, входя­щее в национальную медиагруппу, запущен аналитический центр журнала, создан современный мультимедийный пресс-центр;

■ в 2006 г. запущен и выведен на рынок еще один, уже городской журнал, входящий в пул печатных изданий крупнейшей нацио­нальной мультимедийной корпорации;

■ в 2007 г. запущен национальный молодежный журнал как со­вместный проект с одним из ведущих вузов страны;

■ издает собственный журнал для пассажиров метрополитена.

Есть некоторые особенности ведения бизнеса упомянутой группой. Это чрезвычайно малолюдный бизнес с выручкой на одного сотрудника в пределах 500 тыс. руб. в месяц и с огромным документооборотом (око­ло 1000 договоров и приложений в месяц). Все, кому довелось ознако­миться с бизнесом группы (а она не делает из него секрета), испытывают удивление. Компания работает с производительностью в несколько раз выше, чем на аналогичных рынках. Если исходить из показателя выруч­ки на одного сотрудника, то он превышает среднеотраслевую цифру при­мерно в 10 раз.

Секрет подобной производительности труда прост — с 2004 г. груп­па работает на основе программного продукта класса ERP. Уникальность подобного продукта заключается в следующем — программа разработа­на и внедрена самой группой.

Программные продукты класса ERP — это корпоративная инфор­мационная система, которая служит для первоначального создания ра­бочей среды предприятия, а затем вбирает в себя все остальные инстру­менты управления бизнесом. Программа может работать как действую­щая в режиме реального времени модель предприятия, адаптированная к конкретным рынкам, в том числе к рынку масс-медиа. Издание жур­налов с помощью программы — это создание модулей и алгоритмов, которые позволяют создать рабочую среду проекта на основе процедур регулярного менеджмента, вывести издания на самофинансирование. Обратим внимание на то, что ключевым посылом при разработке биз­нес-процессов, связанных, например, с продажами рекламы, служит задача сокращения временных затрат на доведение первоначальной ком­муникации с клиентом до реального финансового результата (подписа­ния акта сдачи-приемки работ).

На основе плана мероприятий планомерно сокращаются времен­ные затраты на упомянутую цепочку. В результате сегодня весь пакет документов может быть подготовлен в течение достаточно сжатого пе­риода времени — от 10 мин (если клиент уже размещался и предоставил все необходимые материалы в нужном виде) до 30 мин (если клиент обратился в первый раз). Понятно, что могут быть исключения из пра­вила, но средние временные затраты на одного клиента за время работы программы упали в десятки раз.

При создании программы использовался подход «сканирования» рабочего дня с целью выявления «узких мест» в работе организации. По
сути, «ручная» работа организации шаг за шагом перемещалась в про­граммное поле. При этом проявлялись ошибки, неизбежные при столк­новении теории и практики. Они описывались, разрешались на про­граммном уровне, программа корректировалась с учетом замечаний практиков.

Моделирование процесса управления компанией, занимающейся медиабизнесом, связано с решением еще и такой проблемы, как дос­тупность интерфейса для пользователя, его дружелюбность. Какой бы ни была сложной программа по своей архитектуре, для пользователя она должна быть предельно простой и понятной, иначе издержки на обучение сотрудника, временные затраты сведут на нет все усилия, свя­занные с моделированием.

Опытом подобного «позитивного упрощения» стала работа над со­зданием опций, связанных с моделированием контента журналов. При анализе обращений клиентов, после бесед с практиками медиарынка выяснился целый ряд позиций, поддающихся программированию. Упо­мянем наиболее частые:

■ о существенном проценте событий, интересных для «формат­ного» делового журнала, известно заранее, как минимум, за год- два вперед — это выставки, экономические форумы, визиты го­сударственных лиц, запуск крупных проектов, юбилеи, профес­сиональные праздники и т.д.;

■ количество полос издания жестко привязано к количеству со­бираемой рекламы;

■ реклама привязана к материалам, связанным с рейтинговани- ем, оценкой или обозрением узких рынков (работа аналитичес­кого центра);

■ материалы аналитического центра поддаются 100%-ному тема­тическому программированию на год вперед. Соответственно, поддается программированию контент коммерческой службы (коммерческие предложения, анонсы номеров, специальные предложения);

■ к целому ряду рейтингов и спецпроектов привязаны семинары и конференции, которые проходят в пресс-центре журнала, со­ответственно, также весь алгоритм программируется.

Еще одна контент-позиция, которая требует программирования, — борьба с набором типичных ошибок сотрудников журнала. Эти ошиб­ки были связаны, прежде всего, с достаточно сложным форматом жур­нала. Сложность заключалась еще и в том, что документа, описываю­щего этот формат, в природе не существовало, что типично для россий­
ских СМИ, хотя при этом существовали локальные документы и реаль­ные «носители» формата — сотрудники головного издания. В итоге был разработан алгоритм, который позволил каждому сотруднику региональ­ной редакции получить доступ к материалам, связанным с уточнением формата каждого выпущенного в свет номера.

Главная сложность — создание рабочей среды. В описываемом слу­чае она была связана с адаптацией интерфейса к пользовательскому уровню большинства сотрудников редакции. Тем не менее эта пробле­ма решилась на основе принципа — от простого к сложному. В резуль­тате был выработан «путь» сотрудника в «рабочую среду», к получению необходимых навыков работы в программе. Он выглядит следующим образом:

■ на первом этапе сотрудник получает доступ к опции «обмен со­общениями» — коммуникационной площадке, через которую он оказывается на прямой связи с любым сотрудником компании, включая первых лиц. При всей простоте подобной процедуры она имеет огромное организующее и обучающее значение. В этой опции сотрудник может не только задать свои вопросы, но и уви­деть работу коллег, понять алгоритм их труда. В ней задается план работы на день, выясняются все текущие вопросы деятельности компании, пишутся служебные записки по самым разным воп­росам, делаются заявки самым разным службам. По сути «обмен сообщениями» — первый этап включения в рабочую среду, серь­езнейший ресурс для экономии рабочего времени;

■ на втором этапе реализуется опция «отдел кадров». Здесь сосре­доточена вся информация о сотрудниках компании, включая коммуникационные каналы быстрого доступа к ним — элект­ронную почту, служебные, домашние, мобильные телефоны, фотографию сотрудника, дату его рождения. В реальной жизни компании эта информация иногда оказывается бесценной для решения того или иного вопроса, экономит массу времени;

■ на третьем этапе находится опция выставления счетов клиенту (для коммерческого отдела). Этот процесс в компании полнос­тью автоматизирован и связан с генерацией всего необходимого набора документов в привязке к прайс-листу компании. Сегодня менеджеру необходимо совершить очень простые действия, для того чтобы был подготовлен весь рабочий пакет документов. Про­грамма автоматически рассчитывает стоимость заказа, прописы­вает все необходимые сроки и т.д. Вмешательство руководства в этот процесс сведено к нулю, если идет речь о стандартном дого­
воре. На этом же этапе организован доступ сотрудников редак­ции к опции «мониторинг», где в режиме реального времени вы­кладываются события, интересные для издания;

■ на дальнейших этапах, разобравшись с предыдущими опциями, сотрудник получает доступ к просмотру годового плана журна­ла, состояния текущего номера, к финансовым опциям, к лич­ной странице.

Практически уже через неделю после начала работы сотрудник на­чинает участвовать на равных во всех процедурах и процессах компа­нии, связанных с полноценным исполнением его должностных обязан­ностей, полностью включается в рабочую среду проекта.

Сведенная в одном месте информация экономит силы редакции, позволяет достаточно слаженно работать коммерческой службе и жур­налистскому коллективу. Надо подчеркнуть, что в начале работы над программой управления ресурсами журнала никто и не предполагал, каким огромным объемом информации необходимо оперировать изда­телю и журналистскому коллективу в режиме реального времени, что­бы сделать конкурентоспособный продукт.

Главным результатом работы коллектива программистов, имеющих интегральные компетенции и в издательском деле и в программирова­нии, стало понимание того факта, что создать программу, смоделиро­вать процесс издания, выпуска в эфир СМИ, действующего в условиях рынка, вполне возможно.

Ценность примера о группе компаний в том, что сегодня — он один из немногих в практике российских масс-медиа, когда моделирование начинает реально работать в качестве инструмента управления и разви­тия бизнеса на основе процедур регулярного менеджмента. При этом стоит сказать, что программа, на основе которой осуществляется про­цесс управления ресурсами предприятия, находится в состоянии уточ­нения и доработки, сейчас создается ее третья версия.

8.9. Нерешенные проблемы моделирования СМИ

Проблемы, связанные с внедрением в СМИ технологий моделиро­вания бизнеса, связаны с тем, что российская медиаиндустрия находится сегодня в стадии становления. Как известно, время становления любой системы связано с решением проблем идентичности и самоидентифи­кации.

Главный вопрос: чем является в России сегодня совокупность пред­приятий масс-медиа — индустрией, рынком, еще каким-то образова­
нием? Правомерно ли включение некоммерческих или государствен­ных СМИ в круг субъектов при рассуждениях о рынке масс-медиа в России? Чем является сообщество сотрудников масс-медиа: профсою­зом, общественной организацией, отраслевым профессиональным со­обществом — и вообще, существует ли оно в реальности?

Очень много времени и сил уходит у профессионального, научного сообщества на выяснение вопросов, связанных с функционированием масс-медиа в современных условиях, которые принято называть усло­виями общественно-политической трансформации. Дискуссии на эту тему часто не добавляют ясности, запоминаясь предельной итоговой бес­полезностью, а не реальным решением озвученных проблем¹.

Все сказанное — всего лишь констатация факта. Неумение точно определить свое место в системе общественно-экономических отноше­ний — следствие бурных трансформационных и революционных про­цессов, прошедших в области массовых коммуникаций и лишивших на некоторое время профессиональное сообщество точных ориентиров.

Многолетние льготы и патерналистские ожидания СМИ на протя­жении долгих лет, начиная с 1991 г., с момента вступления в силу Закона РФ «О средствах массовой информации», и заканчивая 2006 г., предель­но жестко тормозили развитие реальных экономических подходов, как на уровне конкретного предприятия, так и на уровне индустрии СМИ. Непонимание масс-медиа своего места в жизни страны лишает конк­ретные предприятия главного — мотивации к развитию. Вследствие это­го современные подходы, связанные с технологиями развития бизнеса, включая и бизнес-моделирование, остаются невостребованными боль­шей частью профессионального медиасообщества. Проблема идентич­ности, несмотря на ее очевидную сложность, на наш взгляд, не являет­ся неразрешимой, особенно если опираться на известные теоретичес­кие подходы, среди которых наиболее продуктивным представляется институциональный подход.

Совокупность СМИ (масс-медиа) — это общественный институт, который существует в России более 300 лет и имеет свои алгоритмы су­ществования. Среди них центральное место занимают процессы посто­янной трансформации под давлением внешних факторов, заставляю­щих институт масс-медиа принимать те или иные правовые формы су­ществования для членов института и принимать на себя те или иные функции, определенные властью.

СМИ под давлением внешних факторов трансформируются либо в инструмент пропаганды и агитации (советское время), либо в инстру­мент корпоративных войн (время либеральных реформ), либо в отрасль национального хозяйства (настоящее время). Признание этого факта помогает разрешить многие фундаментальные противоречия, одно из которых — определение приоритетов в диалектике рыночных и обще­ственно значимых задачах, которые стоят перед современным СМИ.

Именно осознание совокупности предприятий масс-медиа как еди­ной отрасли национального хозяйства и становится в этом случае глав­ным посылом в процессе идентификации. Оно вызвало бы к жизни множество позитивных процессов, среди которых бизнес-моделирова­ние и на уровне конкретного предприятия и на уровне отрасли заняло бы свое достойное место. Принятие этого положения на макроуровне, в свою очередь, позволяет запустить процессы самоидентификации на уровне конкретных журналистов. Неоценимой помощью в этом про­цессе могла бы стать четкая позиция государства. Пока же она прояаая- ется чрезвычайно слабо, демонстрируя достаточно серьезный дефицит интеллектуальных усилий в этом направлении.

Существуют проблемы и на микроуровне, на уровне конкретных предприятий СМИ, в результате чего моделирование на них не приме­няется. Среди этих причин:

■ отсутствие реальной заинтересованности в достижении успеха со стороны руководства предприятий;

■ некорректная, непрофессиональная постановка целей модели­рования, связанная с отсутствием представлений о реальной спе­цифике деятельности масс-медиа;

■ отсутствие прозрачности в деятельности компаний;

■ непонимание сути и возможностей бизнес-моделирования;

■ традиция сопротивления всему новому в области реинжиниринга;

■ неэффективное применение в текущей деятельности инструмен­тов бизнес-моделирования, прекрасно показавших себя на ста­дии внедрения.

Практически все причины объясняются одним — среди руководи­телей масс-медиа очень мало подготовленных на современном уровне специатистов: компетентных, являющихся носителями синергетичес- ких знаний о СМИ как о дуалистической системе, работающей и как общественный институт, и как субъект экономических отношений. Еще одна причина — отсутствие на рынке внятного программного продук­та, отвечающего как ценовым, так и функциональным ожиданиям от­расли.

Препятствуют развитию бизнес-моделирования и целый комплекс мифов, связанных с рынком СМИ, высокий уровень надежд на патер­налистскую политику государства, многолетняя усталость от безуспеш­ных попыток вывести конкретные СМИ на хоть сколько-нибудь дос­тойный финансовый уровень. Медиапредприятие является объективно сложной организацией с точки зрения ее организационно-функцио­нальной структуры. Работа по управлению масс-медиа гораздо слож­нее, чем у других типов предприятий. Здесь всегда будут присутство­вать элементы творческой работы, не поддающиеся автоматизации. Журналист, создающий конкурентоспособные материалы, всегда будет работать в своей индивидуальной журналистской «мастерской». И чем более своеобразной она будет, тем больший интерес аудитории она вы­зовет, тем очевиднее проявятся рыночные кондиции масс-медиа.

Миф о возможности полной индустриализации журналистского тру­да также мешает выстраивать адекватную систему управления. Всякое журналистское предприятие — это предприятие, где под общим брендом (интегральная компетенция), объединенные одной идеей (концепция) с общими службами обеспечения (процедуры регулярного менеджмента) по единым стандартам качества (формат) трудится множество творчес­ких, креативных работников. Никогда никакая технология не заменит живых адаптивных компетенций человека. Любая система управления бизнесом масс-медиа на самом деле всегда будет включать в себя элемен­ты «ручного» управления и элементы творческой деятельности.

Подводя итог, следует подчеркнуть:

■ Моделирование как технология многогранна и применима в очень многих областях деятельности предприятий. Она представляет собой тех­нологию управления на основе непрерывного эксперимента, включающего в себя реинжиниринг (реорганизацию) бизнес-процессов и создание сис­тем программного обеспечения. Но существуют причины на макроуров­не, которые мешают распространению бизнес-моделирования как пере­довой технологии управления предприятиями масс-медиа.

■ Основа для возникновения новых норм института СМИ возникает на наших глазах в лице успешных медиапредприятий. Как правило, все они работают с применением современных бизнес-технологий и посте­пенно приходят к мысли о полезности открытой политики, о необходи­мости создания рыночной среды, которую по-настоящему могут создать только обилие предприятий, работающих на основе рыночных подхо­дов.

Литература

Вопросы для самопроверки

1. Дайте толкование определению «процедуры регулярного менеджмен­та», назовите их.

2. Что является целью бизнес-моделирования деятельности предприятия, работающего на масс-медиарынке?

3. Перечислите этапы моделирования деятельности организации.

4. Дайте толкование терминам «модель», «моделирование», «бизнес-мо­делирование», «бизнес-процесс».

5. Дайте толкование терминам «интегральная компетенция», «компетент­ность».

6. Дайте толкование терминам «верификация», «эксперимент», «деловая среда проекта».

7. Дайте толкование термину «проблемное поле».

8. Назовите проблемы общего характера, мешающие внедрению бизнес- моделирования на предприятиях масс-медиа.

9. Назовите основные методики (нотации), используемые при моделиро­вании бизнес-процессов в организации.